鄭曉明　陳昊

上世紀(jì)60年代，組織行為學(xué)家布魯斯·塔克曼 （Bruce Tuckman）在研究了大量的團隊發(fā)展的歷史后提出了團隊發(fā)展階段的經(jīng)典模型。他指出，團隊發(fā)展必然要經(jīng)歷不可逾越的四個階段：創(chuàng)建期 （Forming）、磨合期（Storming）、穩(wěn)定期 （Norming） 和成效期 （Performing）。

創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展在很大程度上符合一般團隊的發(fā)展規(guī)律。那么，如何才能使創(chuàng)業(yè)團隊在每一個發(fā)展階段穩(wěn)扎穩(wěn)打，且順利過渡到下一個階段，值得創(chuàng)業(yè)者深思。

特銳德電氣的故事或許提供了一個可資借鑒的樣本。在短短七年的時間里，其創(chuàng)業(yè)團隊完成了從創(chuàng)建期到成效期的成功轉(zhuǎn)化，同時，這家在初創(chuàng)時不足10人的作坊式企業(yè)一躍成為中國創(chuàng)業(yè)板“第一股”。這一切是如何發(fā)生的呢？

“特銳德的優(yōu)勢是用二流的人才集成出一流的團隊，用別人的核心部件集成、創(chuàng)新為一流的整套產(chǎn)品和整體解決方案。其在細分市場中追求精致的精神是其他強大對手不屑或難以做到的，特銳德因此占據(jù)了行業(yè)制高點”，董事長于德翔如此道出了“第一股”的真諦。

特銳德主營的設(shè)備集成并非高精尖的核心技術(shù)研發(fā)，而是通過集成他人的核心部件為特定客戶提供特色的整體解決方案。正是這種性質(zhì)決定了其必須打造一支極具執(zhí)行力和快速反應(yīng)能力的技術(shù)開發(fā)團隊與工程實施團隊。事實上，中國本土企業(yè)的佼佼者中不乏此類典范。從聯(lián)想、用友、華為，再到今天的特銳德，無不因一支高凝聚力、高執(zhí)行力、高戰(zhàn)斗力的團隊而獲得成功。

團隊初建

2001年秋天，36歲的河北省電力公司多種經(jīng)營管理局副局長于德翔準(zhǔn)備辭職下海了。

世紀(jì)之交的中國此時正經(jīng)歷改革開放繼70-80年代、90年代之后的第三次浪潮。亞洲金融危機后中國經(jīng)濟受到的負面影響正在消退，加入世界貿(mào)易組織已無懸念，必將為中國經(jīng)濟帶來新的活力，財政、金融、房地產(chǎn)等領(lǐng)域的改革方興未艾，國企改革的成果也已顯現(xiàn)。在電力系統(tǒng)，國家醞釀于2002年推行全國范圍內(nèi)廠網(wǎng)分開的電力體制全面改革。河北省電力公司（原河北省電力工業(yè)局）作為省級電網(wǎng)建設(shè)和運營的管理機構(gòu)即將成為中國兩大電網(wǎng)系統(tǒng)之一的國家電網(wǎng)的全資子公司。于德翔此時已在河北省電力系統(tǒng)浸淫了13年。

1988年，從葛洲壩水電工程學(xué)院（現(xiàn)三峽大學(xué)）電氣自動化專業(yè)畢業(yè)后，于德翔被分配到河北省電力工業(yè)局所屬的河北電力設(shè)備廠擔(dān)任技術(shù)員。當(dāng)時，這家企業(yè)學(xué)習(xí)國外技術(shù)生產(chǎn)的箱式變電站在國內(nèi)還很罕見。在工廠里，除了不斷鉆研技術(shù)、開發(fā)專利以外，于德翔還特別關(guān)注產(chǎn)品與市場的接軌，逐漸培養(yǎng)起了對市場的敏感度。

最重要的是，在河北省電力系統(tǒng)工作期間，于德翔收獲了幾位志同道合的朋友：劉立中、王聚辰、陳忠強、屈東明。四人將于幾年后與于德翔一起創(chuàng)辦特銳德電氣公司。其間無論發(fā)生過什么困難或波折，這個創(chuàng)業(yè)團隊的核心始終保持了異常的穩(wěn)定性和高度的一致性。

事實上，早在于德翔自主創(chuàng)業(yè)前，這個團隊的核心就已經(jīng)形成并經(jīng)受住了考驗。一家民營企業(yè)的出現(xiàn)成為于德翔組建團隊乃至日后自立門戶的催化劑。

2001年，河北省電力系統(tǒng)正在醞釀人事變動，于德翔雖然很可能會升遷，卻已對仕途心生倦意。正逢此時，青島的一家以生產(chǎn)箱式變電站為主的民營企業(yè)——龍達公司，邀請他擔(dān)任主管技術(shù)與市場的副總經(jīng)理。

于德翔內(nèi)心的天平傾向了“下海”。考慮到如果“下?！?，自己肯定不能孤軍奮斗，一定要帶上一個既信任又有能力的伙伴，于德翔首先想到了劉立中，一位被視為自己“剎車”的老大哥：遇到問題時，他總愛與劉立中交流、探討，對于劉立中的建議，于德翔也愿意接納。

劉立中時任河北華電自動化設(shè)備有限公司的技術(shù)主任，在國有單位工作多年，對國有單位的優(yōu)勢與弊病非常清楚。當(dāng)于德翔把龍達公司的邀約對劉立中全盤托出時，劉立中支持于德翔出去試試。當(dāng)于德翔試探性地問：“如果我去了，也想帶你出來，你愿意嗎？”劉立中沒有任何猶豫，堅決地說：“去！你走到哪兒，我就走到哪兒?！?就這樣，于德翔帶著劉立中加盟龍達，負責(zé)公司技術(shù)研發(fā)與市場拓展工作。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，于德翔迫切需要增加具有創(chuàng)業(yè)熱情和專業(yè)技術(shù)的人才。他的選才和團隊建設(shè)的理念即是 “用二流的人才集成出一流的團隊”。這句話的真正含義是，相比一流學(xué)校的二流或三流人才，于德翔更喜歡從二流或三流的學(xué)校選拔一流人才。于德翔早期創(chuàng)業(yè)團隊以及后來高管團隊的核心，都出于這樣的選才標(biāo)準(zhǔn)。王聚辰、屈東明都出自國內(nèi)普通高校，陳忠強更是只有中專學(xué)歷，但三人在各自的學(xué)校時，都表現(xiàn)出了過人的學(xué)習(xí)和活動能力。王聚辰是比劉立中低兩級的校友，又一直是他的下屬，對其非常信服，很快被劉立中說服加入龍達。屈東明和陳忠強畢業(yè)后，被于德翔看中，先后招入河北電力系統(tǒng)。隨后，他們舍棄穩(wěn)定、待遇優(yōu)厚的公職，追隨于德翔來到龍達。

幾位得力干將匯聚龍達后，于德翔加快了發(fā)展步伐。在考察諸多國外領(lǐng)先公司的產(chǎn)品后，他們引入德國特瑞德電氣公司 （Tavrida Electric Co.） 的先進開關(guān)器件。在國內(nèi)市場代銷這些器件的同時，結(jié)合自主研發(fā)的工藝，制造出兼具美觀和耐用性的新產(chǎn)品。于德翔及其團隊加入龍達不到兩年，公司的營業(yè)額已從不足2千萬元提高到1.3億元。

“金手銬”綁定利益

隨著于德翔在龍達的影響力越來越大，其與公司老板的矛盾日益激化。龍達公司的老板決定引入自己的“嫡系”替代于德翔。他先是削弱了劉立中的管控范圍，又突然免除了于德翔的職務(wù)。曾經(jīng)承諾給于德翔的20%的股份更成為無頭案，根本不再提起。于德翔開始反思自己的職業(yè)選擇——寄人籬下，付出再多也無法獲得掌控權(quán)，更談不上實現(xiàn)理想。接下來的路該如何走？

2004年春節(jié)前的一天，于德翔召集劉立中、屈東明、王聚辰和陳忠強四位老搭檔，以及在青島招聘的行政助理常美華一起聚在劉立中家里，商量自主創(chuàng)業(yè)的事。于德翔打算自己創(chuàng)業(yè)，但并不勉強大家跟隨。畢竟前途未卜，生活可能都沒有著落，而龍達公司原先給每個人購置的住房當(dāng)然也必須放棄。

讓于德翔欣慰的是，劉立中事先已表示堅決支持，其他幾個年輕人此時的態(tài)度也非常堅定。為避免對公司產(chǎn)生過度沖擊，大家商定分批辭職。經(jīng)過半年多的時間，包括原來從河北電力系統(tǒng)來到龍達的十幾人追隨于德翔陸續(xù)離開了龍達公司。臨行時將所有技術(shù)資料向公司逐份清點，并且保證兩年內(nèi)（實際上遵守了近五年）不在山東電力市場與龍達展開競爭。

于德翔一班人馬創(chuàng)建的企業(yè)就是青島特銳德電氣有限公司（簡稱特銳德，Qingdao TGOOD Electric Co.），仍然以開發(fā)和生產(chǎn)箱式變電站為主營方向。

“特銳德”名稱的由來與“特瑞德電氣”有關(guān)。出于引發(fā)于德翔與龍達老板之間矛盾的歉意，特瑞德電氣中國區(qū)總經(jīng)理Helmut Bruno Rebstock借給于德翔300萬元用于創(chuàng)業(yè)，此借款后來轉(zhuǎn)為特銳德的股份。特銳德繼續(xù)使用和代銷特瑞德器件，中文名稱上的相近和業(yè)務(wù)上的密切合作有助于特銳德在創(chuàng)業(yè)初期提高自己的知名度。

創(chuàng)業(yè)當(dāng)然不能僅依靠外部的投資。幾位創(chuàng)始人拿出了自己全部的積蓄仍嫌不夠，只得再向親朋借錢。于德翔深知創(chuàng)業(yè)團隊核心成員的團結(jié)協(xié)作對公司發(fā)展的決定性作用。因此，經(jīng)過與團隊成員的溝通，從一開始就針對高管層面實行了一些特殊措施：在2004年3月特銳德電氣成立之前，首先用大家湊足的700萬元注冊成立了青島德銳投資有限公司，就股權(quán)、分紅、退股等方面進行了嚴格規(guī)定，再通過德銳公司間接持股特銳德，以此作為“金手銬”將利益綁定。如此便排除了未經(jīng)團隊認可獨自減持股份套現(xiàn)的可能性，也排除了核心成員攜資金和技術(shù)離開公司、從事與公司有競爭性業(yè)務(wù)的可能性。此舉也符合中外合資企業(yè)只能由內(nèi)地非自然人發(fā)起的規(guī)定。此外，為規(guī)范公司運作和平衡長期利益，團隊成員還商定家屬一律不得進入公司工作。這些安排對公司日后的規(guī)范化發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

通常情況下，處于創(chuàng)建期的創(chuàng)業(yè)團隊一般將大量精力花費在尋找資源與機會、制定創(chuàng)業(yè)計劃中。由于彼此間尚缺乏了解與信任，團隊成員往往處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。而特銳德的創(chuàng)業(yè)團隊在公司成立之前就已經(jīng)有了雛形。有著創(chuàng)業(yè)沖動、渴望成功的幾位主要團隊成員在龍達嶄露頭角。這個時期，特銳德創(chuàng)業(yè)團隊成員在工作中建立起深厚的友誼，為日后自立門戶打下基礎(chǔ)。意外出走龍達后，特銳德團隊自主創(chuàng)業(yè)并把握住了市場機會，建立起一支“極有戰(zhàn)斗力的隊伍”，成功地在壓力與困難中實現(xiàn)突破。

“鐵匠鋪”的熔煉

“我們選擇具有志同、道合、互補、包容特征的良才，把他們放到特銳德這個‘鐵匠鋪里進行熔煉，最終打造出企業(yè)所需的一支高度凝聚的團隊。” 特銳德的團隊建設(shè)被于德翔形象地稱為“鐵匠鋪的熔煉”?！熬逻\動”與“青藏精神”即是這種熔煉過程的集中體現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)x初期，于德翔動用在河北電力系統(tǒng)積累多年的人脈拉來訂單，但也僅能使特銳德勉強糊口。公司面臨開拓新市場的挑戰(zhàn)。2004年，得知中國鐵路要進行大規(guī)模電氣化改造，需要一種可靠的電力設(shè)備為鐵路提供穩(wěn)定的電源。于德翔嗅到了巨大的商機，立即組織技術(shù)人員進行研發(fā)，在一個月內(nèi)就制造出鐵路電力遠動智能箱式變電站（簡稱鐵路電力遠動箱變）的第一臺樣機。經(jīng)過幾次改進，于2004年12月開發(fā)出第一臺真正成型的鐵路電力遠動箱變。隨后，在濟南鐵路局的京滬線試運行中順利通過驗收。

2005年5月，特銳德在濟南鐵路局為膠濟線、京滬線和京九線的鐵路供電招標(biāo)箱變中連續(xù)三次勝出。每一次招標(biāo)結(jié)束后，都有其他廠家狀告鐵路局并將招標(biāo)結(jié)果推翻。第三次在全國鐵路專家的評審中，特銳德仍排名第一。為了平衡利益關(guān)系，鐵路局將一部分標(biāo)的給了特銳德，另一部分給了山東另一廠家，并由特銳德為其提供圖紙，箱變制造全過程由鐵道部派專家監(jiān)制。樣品制造完成后，驗收小組的人詢問監(jiān)制專家的意見。專家委婉地說：“零件都是咱們指定的，應(yīng)該都能用。不過，我建議，外箱還是都用特銳德的吧?！睘榉€(wěn)妥起見，驗收小組最終還是把所有標(biāo)的都給了特銳德。

三次復(fù)標(biāo)使于德翔深刻認識到過硬的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)對于企業(yè)的決定意義。2005年8月，他帶頭在公司自上而下開展了一次“精致運動”。從中高層領(lǐng)導(dǎo)，到班組長，再到全體員工；從技術(shù)設(shè)計到生產(chǎn)改造，再到質(zhì)量檢驗，每一個環(huán)節(jié)都要深刻分析特銳德產(chǎn)品中不夠“精致”之處。 于德翔對“運動”的解釋是，自上而下地推動人們轉(zhuǎn)變思想的強力手段，即要有排山倒海、壓倒一切的態(tài)勢，要強迫式推進，在員工大腦中形成根深蒂固的“精致”意識。至今，“精致運動”在特銳德已經(jīng)形成了一種常態(tài)。其“為客戶提供精致產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的核心價值觀，在特銳德的創(chuàng)業(yè)團隊中由此得到了堅決和徹底的踐行。

進入磨合期的創(chuàng)業(yè)團隊，各成員會為實現(xiàn)團隊目標(biāo)出謀劃策、各抒己見。這也意味著團隊成員需要用開放與協(xié)作的態(tài)度解決問題。然而，當(dāng)受到內(nèi)外部壓力時，團隊成員很容易因為意見不合導(dǎo)致團隊解體。這一階段，團隊領(lǐng)袖責(zé)任重大。如果團隊成員能夠在團隊領(lǐng)袖的引導(dǎo)下達成共識，那么順利過渡到穩(wěn)定期的可能性便會增加。2005年，由于德翔帶頭開展的“精致運動”，由創(chuàng)業(yè)團隊自上而下有效地推廣到企業(yè)各個環(huán)節(jié)之中，此時的團隊成員逐步將團隊目標(biāo)與市場需求緊密結(jié)合在一起，逐步建立起統(tǒng)一的團隊文化，為平穩(wěn)渡過磨合期打下了堅實的基礎(chǔ)。

2006年，青藏鐵路成為鐵路建設(shè)的焦點。鐵道部對第二貫通線所需的箱變設(shè)備公開招標(biāo)。在與西門子、許繼集團等行業(yè)領(lǐng)先者的競爭中，特銳德贏得了項目合同。事后，于德翔才明白，競爭對手的知難而退才使特銳德輕易拿下了合同。在接受采訪時，我們問于德翔，“青藏鐵路項目最大的難點是什么？”他脫口而出一個字：“苦！”

根據(jù)合同條款，95臺箱變必須在1個月內(nèi)交貨，而且，還要乙方自己將這些箱變運送到長年凍土的青藏高原上。招標(biāo)勝出后，王聚辰和技術(shù)中心主任王克業(yè)立刻帶隊來到格爾木，在兩天內(nèi)，他們數(shù)次往返于格爾木與沱沱河，完成了尋找員工、貨運中轉(zhuǎn)和生產(chǎn)場地的先期工作。由于裝配地域的限制，作業(yè)團隊最初只能在帳篷中露宿。大雨滂沱時，帳篷也開始進水，團隊只能在濕透的被褥中咬牙熬到天亮。后來借宿在一座小車站的站房，沒有床，就在充氣墊上鋪上褥子，睡到半夜氣墊漏了氣，就在冰冷的地上睡著。由于工作強度大，一個星期沒人刷過牙、洗過臉。王聚辰租車弄來幾大桶水，臉上的塵土洗掉了，可由于高原的紫外線，一層皮也跟著脫落了，裸露的皮膚異常疼痛，從此再也沒人敢洗臉。

青藏鐵路項目是標(biāo)志著特銳德創(chuàng)業(yè)團隊走向穩(wěn)定期的重要轉(zhuǎn)折點，它將特銳德團隊成員的潛力充分發(fā)掘出來，每位團隊成員各司其職，面對挑戰(zhàn)時共同進退、精誠合作，成員間的協(xié)作體系逐步形成。步入穩(wěn)定期的特銳德創(chuàng)業(yè)團隊積極開拓新市場、建立市場網(wǎng)絡(luò)，迎接成效期的到來。

民主生活會

2009年10月，特銳德登陸創(chuàng)業(yè)板。隨著公司規(guī)模的擴大，特銳德的高管團隊從原來的5人增加到11人，于德翔卸下了兼任的公司總經(jīng)理一職，交由屈東明擔(dān)任。而如何讓團隊保持創(chuàng)業(yè)的激情、如何解決團隊沖突，始終都是于德翔關(guān)注的焦點。抓住解決人們“思想”問題這個主要矛盾，是于德翔認定的突破口。

民主生活會是特銳德團隊解決思想問題的一個常用辦法。民主生活會每季度召開一次，由董事長于德翔召集，所有高管都必須參加。民主生活會的主題是批評與自我批評，每人事先做好準(zhǔn)備，按照先自我批評，再批評其他人的程序進行，每個人都要知無不言，言無不盡。

主管質(zhì)量工作的王聚辰，是個性格“外方內(nèi)方”的耿直人 。在對待產(chǎn)品質(zhì)量問題上，他的原則性極強，決無半點妥協(xié)。正是這種對于質(zhì)量的完美追求，使特銳德的“精致”理念真正落到了實處。但這樣一個棱角分明的高管，也很容易與創(chuàng)業(yè)團隊中的其他成員發(fā)生矛盾。

曾經(jīng)有兩個月，特銳德的生產(chǎn)任務(wù)很重?？吹匠摵晒ぷ鲝姸认碌漠a(chǎn)品質(zhì)量滑坡，王聚辰急了，找到主管人力資源的常美華，要求立刻招聘10名工人?？紤]到公司人力資源的長遠發(fā)展，常美華認為不適宜新增工人，而是在公司內(nèi)部協(xié)調(diào)解決。兩人各執(zhí)己見，甚至產(chǎn)生了隔閡。與總經(jīng)理屈東明發(fā)生分歧時，王聚辰強硬地說：“是你懂質(zhì)量還是我懂質(zhì)量？我懂就聽我的！”為了避免激化矛盾，好脾氣的屈東明會咽下嘴邊的話，實在生氣時頂多掛斷王聚辰的電話，但內(nèi)心的憤懣卻越積越深。

這樣的矛盾沖突在企業(yè)里往往要靠當(dāng)事人自行解決。然而在特銳德，民主生活會在解決矛盾、統(tǒng)一思想上起到了重要的作用。 在一次民主生活會上，大家就溝通方式的問題展開了討論。常美華、屈東明開誠布公地對王聚辰說出了自己的看法。王聚辰?jīng)]有想到，自己以為就事論事的一些言辭，居然在別人心里造成那么大的震蕩。他開始反思自己的交流方式，并嘗試著用讓人更舒服的方式表達自己的意見。與此同時，于德翔也給常美華做工作，建議她學(xué)習(xí)海爾的楊綿綿，思考女性領(lǐng)導(dǎo)如何在團隊中發(fā)揮特定的催化作用。屈東明在幾次矛盾沖突中的進退有度，也為他在團隊成員心中贏得了更高的威信。

于德翔并不總是民主生活會上的協(xié)調(diào)者，他有時也會成為大家批評的對象。公司上市后有一段時間，于德翔成為企業(yè)家和媒體追逐的對象，被人四處拉去作報告、參加各種活動。大家逐漸發(fā)現(xiàn)，在特銳德總看不到于德翔的影子，于是幾個人商定要給他開個“專題組織生活會”，主題就是于德翔“脫離特銳德”的問題。在這次組織生活會上，早期的創(chuàng)業(yè)團隊成員回顧了特銳德創(chuàng)業(yè)之初的艱難，分析了于德翔當(dāng)時的心態(tài)，屈東明還把他們所尊敬的學(xué)者所提出的 “有錢后的六個不要” 寫成一張紙條放在于德翔的桌上，最終把于德翔拉回了組織。

漸漸地，高管民主生活會的一些軼事不脛而走，傳到了特銳德員工的耳中。大家覺得這個方式不錯，一些中層干部也在自己部門內(nèi)開展了小范圍的民主生活會，通過這樣的形式，把一些平時因為種種顧慮不敢說、不愿說的話都說出來，消除彼此心中的隔閡。

特銳德高管們的收入在同行中并不突出，彼此差距也不大，增長幅度還受到一定限制。于德翔不希望高管收入的過快增長引起大家精神狀態(tài)的失衡和私欲的膨脹，危及公司的可持續(xù)發(fā)展。但對于創(chuàng)業(yè)團隊的后顧之憂，如住房問題、子女上學(xué)問題，于德翔都親自過問，協(xié)助安排妥當(dāng)。近年來，特銳德的高管團隊和核心技術(shù)人員的流失率為零。

登陸創(chuàng)業(yè)板標(biāo)志著特銳德創(chuàng)業(yè)團隊步入成效期。此時的特銳德不僅擁有了穩(wěn)定的國內(nèi)市場網(wǎng)絡(luò)，并努力開發(fā)國際市場，取得了初步成效。值得注意的是，不少步入穩(wěn)定期的團隊會遇到發(fā)展的瓶頸。因為有著統(tǒng)一價值觀的團隊成員可能會缺乏創(chuàng)新精神，導(dǎo)致團隊發(fā)展放緩，動力缺乏。特銳德的創(chuàng)業(yè)團隊卻始終保持著活力與創(chuàng)造力，這與團隊成員始終保持的創(chuàng)業(yè)精神不無關(guān)系。特銳德創(chuàng)業(yè)團隊的實踐表明，團隊領(lǐng)袖是創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展的主心骨，團隊成員間的相互信任、共同的目標(biāo)以及不分彼此的協(xié)作是創(chuàng)業(yè)團隊成功發(fā)展的必要條件，而團隊成員間有效的溝通則是促使創(chuàng)業(yè)團隊從創(chuàng)建期邁入成效期不可或缺的成長動力。

在提出團隊發(fā)展四階段的理論12年后，塔克曼在模型中加入第五階段：休整期 （Adjourning）。在該階段，團隊成員的動機水平下降，關(guān)于團隊未來的不確定性開始回升。特銳德的創(chuàng)業(yè)團隊故事將如何演繹，我們拭目以待。

（張弘和王佳瑩對本文亦有貢獻。前者系清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院工商管理案例中心研究助理，后者系清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院在讀MBA）

鄭曉明：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授

陳昊：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院助理教授