謝克?！●R建斌

擁有梅西、特維斯和拉維奇眾多球星的阿根廷足球隊，在2011年美洲杯小組賽A組賽中，連平弱旅玻利維亞和哥倫比亞隊，讓不少球迷大跌眼鏡。評論認為，明星球員間各自為戰(zhàn)、缺少團隊配合的戰(zhàn)術(shù)，是阿根廷隊接連在兩場比賽中大失水準(zhǔn)的根本原因。小組賽末戰(zhàn)是阿根廷的背水一戰(zhàn)，教練巴蒂斯塔大膽變陣，撤下特維斯和拉維奇，換上伊瓜因和迪瑪利亞，兩名后腰坎比亞索和巴內(nèi)加也被加戈和阿奎羅換下。調(diào)整后的阿根廷隊在末戰(zhàn)中配合得如行云流水，終以3：0大勝哥斯達黎加，成功晉級。球員迪斯蒂法諾說得好：“球員們必須要明白，足球是團隊項目，不是個人游戲?！?/p>

阿根廷隊在小組賽中的榮辱成敗說明，在一個球隊中，球員的個人能力能夠發(fā)揮重要作用，但球員的團隊協(xié)作更能決定一場比賽的勝敗。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工能力和員工團隊的協(xié)作互補同樣重要。對企業(yè)高管和高管團隊的能力評估和管理是方正集團加強集團管控、提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

在方正集團，我們通過干部綜合考評系統(tǒng)對高管個人和團隊進行考評。高管團隊的考評得分通過三格圖、單項排序、對比排序等幾種方式呈現(xiàn)出來，其中的三格圖是非常具有方正特色的高管團隊考評模式的代名詞。

團隊考評工具出臺的背景

幾家所屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況引起了方正集團高層的關(guān)注。A企業(yè)的班子成員并沒有特別突出的表現(xiàn)，也不都是業(yè)績出色的明星干部，一把手也較普通，甚至個別班子成員排名較后?？墒菍⑦@幾個人組合在一起，就成了高效的團隊，既能在當(dāng)年方正集團整體虧損的情況下持續(xù)盈利，又能實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)板上市。B企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子里不乏精明能干之人，可團隊就是無法創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績，屬于典型的明星隊員扎堆的非明星團隊，分析原因在于其一把手不作為。C企業(yè)班子成員不太團結(jié)，班子里的兩名成員個性太突兀，相互之間不合作，明爭暗斗，班子團隊出問題，發(fā)展的步伐大受影響。

這三家企業(yè)班子成員的團隊建設(shè)，引發(fā)了方正集團深入的思考。方正在考核班子成員的時候，是不是單純考察每一個干部就足夠了？什么叫好的團隊？團隊是不是應(yīng)該有它的素質(zhì)模式？是不是應(yīng)該建立一個團隊的考核辦法？

方正集團認為，只有協(xié)作互補的團隊才是真正高效的團隊。因此，在干部個人考核的同時，應(yīng)該對高管團隊進行整體考評，便于集團管理層全面、整體地了解企業(yè)的高管團隊，提升企業(yè)的高管團隊水平。

在無前例可借鑒的情況下，方正集團自行開發(fā)了高管團隊考評模式，將高管個人與團隊同步進行評價。開發(fā)團隊認真研究了標(biāo)桿企業(yè)、競爭對手的人力資源管理實踐經(jīng)驗和優(yōu)秀咨詢公司的研究成果， 在全面了解國內(nèi)外人力資源管理研究的最新學(xué)術(shù)動態(tài)，認真吸收國際通行的人力資源管理規(guī)則的基礎(chǔ)上，經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研分析，方正集團設(shè)計出高管團隊考評工具，對所屬企業(yè)高管團隊進行整體評價。

干部綜合考評系統(tǒng)

干部綜合考評系統(tǒng)要有效實現(xiàn)干部評價語言的統(tǒng)一性，指引所屬企業(yè)的干部向集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向邁進，成為干部選拔、激勵、任免等的重要依據(jù)，從而打造符合集團企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的干部隊伍。干部綜合考評系統(tǒng)作為一種評估工具，應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、具備戰(zhàn)略一致性和權(quán)威性，成為集團人才選拔任用和流動的“度量衡”。

干部綜合考評分為干部個人綜合考評和團隊綜合考評兩部分（圖1）。個人綜合考評包括個人業(yè)績、個人綜合素質(zhì)及管理風(fēng)格評價，團隊綜合考評從整體素質(zhì)、戰(zhàn)略與執(zhí)行、分工與協(xié)作及一把手等維度進行。個人和團隊綜合考評的結(jié)果由個人業(yè)績素質(zhì)九格圖和高管團隊考評三格圖來呈現(xiàn)，最終作為干部選拔、調(diào)薪、激勵、任免、優(yōu)化以及搭班子等工作的重要依據(jù)。

九格圖

九格圖是方正集團綜合考評系統(tǒng)中對于高管個人考核的結(jié)果體現(xiàn)，如圖2所示。其中，橫軸為素質(zhì)評價，縱軸為業(yè)績評價，體現(xiàn)的是個人的綜合素質(zhì)和工作業(yè)績情況。所有干部的名字根據(jù)考核結(jié)果對號入座，業(yè)績考核理想的位于第①②⑤格，業(yè)績需要提高的位于第⑦⑧⑨格，素質(zhì)相對較好的位于第①③⑦格，素質(zhì)有待改善則位于第⑤⑥⑨格。從考核結(jié)果看，第①②③格的干部業(yè)績突出、能力和綜合素質(zhì)比較高；而第⑨格的干部工作不達標(biāo)，周圍同事的360度評價認為其素質(zhì)亟待改善，與集團要求有很大差距。對于第①②③格的干部會在薪酬股權(quán)上有所傾斜，并提供進一步培養(yǎng)和發(fā)展的機會。對于第⑨格的干部則依據(jù)干部處理標(biāo)準(zhǔn)進行處理。

三格圖

沒有卓越的經(jīng)營班子就帶不出好的團隊，也不會有優(yōu)良的業(yè)績。正是認識到所屬企業(yè)經(jīng)營班子對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，方正集團在考核和評價高管個人的同時，還進行企業(yè)經(jīng)營班子成員的團隊考核和評價?；诜秸瘓F的團隊素質(zhì)模式（后文將詳細介紹），針對經(jīng)營班子各方面狀況進行綜合考核，最后形成高管團隊考評結(jié)果，并通過三格圖（圖3）的方式加以呈現(xiàn)。

方正集團三格圖將集團所屬企業(yè)自右向左依次劃分為三個部分：良好（第一格）、相對較好（第二格）和有待改善（第三格）。

指標(biāo)設(shè)計

對高管團隊考核的評價指標(biāo)設(shè)計是制定考評工具的基礎(chǔ)。方正集團的高管團隊評價表涉及30多項評價指標(biāo)，由4大維度12個小維度組成（見表1）。

4大維度是整體素質(zhì)、戰(zhàn)略與執(zhí)行、分工與協(xié)作及一把手。其中的整體素質(zhì)由業(yè)務(wù)能力、敬業(yè)和威信構(gòu)成；戰(zhàn)略與執(zhí)行由戰(zhàn)略意識和執(zhí)行力構(gòu)成；分工與協(xié)作由職責(zé)分工、全局觀及內(nèi)部溝通構(gòu)成；一把手主要考察領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量，由積極進取、團隊風(fēng)格、核心作用及隊伍培養(yǎng)構(gòu)成，每個小維度又由多個評價指標(biāo)組成。

一個好的團隊，整體素質(zhì)（業(yè)務(wù)能力、敬業(yè)、威信）要強。比如團隊五個人，其中兩個成員業(yè)務(wù)能力一般，只要另外三個成員業(yè)務(wù)能力很強，那么整個團隊的業(yè)務(wù)能力就不會存在較大問題；同樣的道理，在戰(zhàn)略意識、執(zhí)行力，分工/協(xié)作等方面，整個班子成員如果都能全面配合，形成互補，那么對應(yīng)的團隊素質(zhì)維度的評價就會比較好。除此之外，一把手在團隊中的作用也不容忽視。于是，設(shè)計了專門考察一把手的四個素質(zhì)指標(biāo)，分別為積極進取、團隊風(fēng)格、核心作用和隊伍培養(yǎng)。這樣，既考察了經(jīng)營班子的團隊整體，也考察了一把手在班子中的作用。

考核實施程序

團隊考核的實施程序如下：

1. 由方正集團人力資源部發(fā)布考核通知和高管團隊評價表；

2. 方正集團、各產(chǎn)業(yè)集團、所屬企業(yè)進行團隊評價，團隊評價的主要方式是360度評價和背對背調(diào)查等方式；

3. 人力資源部收回所有評價表，進行統(tǒng)計分析；

4. 在方正集團年度的干部大會上公示團隊考核結(jié)果，并反饋考核結(jié)果進行調(diào)整改進，完成年度團隊考核。

企業(yè)高管團隊的考核主要采用不記名的360度評價方式來保證考核的客觀性和全面性。比如，方正集團要求對企業(yè)的360度評價應(yīng)該由方正集團總辦會成員、產(chǎn)業(yè)集團總辦會成員、企業(yè)內(nèi)各班子成員、企業(yè)中層、企業(yè)員工代表等各方面人士參與評價，并填寫《高管團隊評價表》；評估結(jié)束后方正集團人力資源部將匿名回收表格，進行分?jǐn)?shù)統(tǒng)計，形成每家企業(yè)的高管團隊分?jǐn)?shù)。為了保證評價結(jié)果的客觀性，會去掉最高分、最低分等異常值。

為了驗證360度評價結(jié)果的準(zhǔn)確性并尋找更多的事實依據(jù)，方正集團每年安排一次大范圍的背對背調(diào)查進行定性分析，集團人力資源部到所屬企業(yè)訪談，訪談對象是所屬企業(yè)班子成員、中層干部及普通員工。訪談采用結(jié)構(gòu)化的方式，有統(tǒng)一的開場白，訪談問題包括干部的敬業(yè)、自律、威信、分工協(xié)作等方面，問題的設(shè)計與高管團隊評價表采用相同維度。

通過背對背調(diào)查，人力資源部可以了解到企業(yè)高管團隊真實的情況，并且與團隊考核360評價的得分情況相互印證、糾偏。如2011年，人力資源部收集高管團隊評價表一萬三千余份，訪談近一千三百人。在對高管團隊評價表的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析以后，得出最終的團隊評價報告。

考核結(jié)果公示

企業(yè)最終的團隊評價結(jié)果分別以三格圖、單項排序、對比排序等幾種形式在每年度的干部大會上公示。通過公示，能夠更好地調(diào)動優(yōu)秀團隊的積極性；但對于考核成績不佳的企業(yè)，將自己的團隊考核結(jié)果曬在全集團干部面前，無疑對他們產(chǎn)生巨大的壓力。

三格圖亮出團隊實力

回收考核結(jié)果后，人力資源部在全集團范圍內(nèi)按企業(yè)高管團隊評價得分進行排隊，根據(jù)2：6：2正態(tài)分布的原則進行劃分歸類，最終形成企業(yè)團隊考評三格圖（圖3）。

圖3中的三格圖從右到左分別表示良好、較好和有待改善。三格圖清晰地告訴方正集團管理層哪些企業(yè)令管理層放心（圖3最右部分），哪些企業(yè)需要采取措施（圖3最左部分），哪些企業(yè)需要一般關(guān)注（圖3中間部分）。通過三格圖這樣的呈現(xiàn)形式，可以使各個企業(yè)的高管團隊狀況鮮明地展現(xiàn)出來，方正集團管理層也能夠通過三格圖，直觀地看到所屬各企業(yè)的團隊整體實力。

單項排序排出單項能力

企業(yè)高管團隊的單項考核結(jié)果，同樣在每年度的干部大會上通過單項排序呈現(xiàn)。高管團隊的單項能力如戰(zhàn)略、執(zhí)行力、全局觀、分工、內(nèi)部溝通、業(yè)務(wù)能力等如何，可以通過各個企業(yè)的每項團隊素質(zhì)的得分情況，在全集團范圍內(nèi)進行大排隊。圖4是各企業(yè)團隊素質(zhì)中一把手的得分排序。

將一把手在經(jīng)營班子中的狀況、所帶領(lǐng)的經(jīng)營班子的狀況向全集團干部公布，對一把手會產(chǎn)生很大的沖擊力。因此，企業(yè)一把手就必須要注重團隊建設(shè)，培養(yǎng)團隊能力，否則，企業(yè)高管團隊的問題在集團干部大會上被公示，會很難堪。對于企業(yè)的高管排隊公示，有時比單純的獎金和職位的降低更有壓力。當(dāng)然，對于團隊考核結(jié)果優(yōu)秀的，各種激勵政策也會有所傾斜。

對比排序比出各種差距

通過對比排序，還可以做進一步的數(shù)據(jù)分析，找出企業(yè)團隊的短板。例如，與全集團的平均數(shù)據(jù)進行比較，可以看出該企業(yè)高管團隊素質(zhì)在全集團中的水平（如圖5）。

還可以將該企業(yè)歷年來的團隊考核結(jié)果進行分析對比，可以看出該企業(yè)在管理水平方面的變化。如圖6。

從圖6中，可以看出，該企業(yè)高管團隊考核情況逐年下降，說明該企業(yè)的經(jīng)營班子存在一定的管理問題，集團就應(yīng)該重點關(guān)注，進行調(diào)整。

考評結(jié)果的應(yīng)用

每年年底綜合考評結(jié)束后，集團人力資源部將每家企業(yè)的高管團隊綜合考評結(jié)果形成報告，反饋給所屬企業(yè)。報告內(nèi)容是由360度評價結(jié)果、背對背調(diào)查中普遍反映的問題匯總而成，主要目的是揭示問題。集團要求各企業(yè)正確認真對待高管團隊綜合考評結(jié)果，特別是三格圖排名靠后企業(yè)必須進行整改，并應(yīng)對團隊考核分?jǐn)?shù)相對較低的得分項以及報告中反映出來的問題，進行認真分析和細致自查；同時提出明確并具有較強可操作性的整改措施，反饋集團備案，集團也將對企業(yè)的整改情況進行監(jiān)督。

方正集團對高管團隊考核結(jié)果的應(yīng)用很堅決，每年都對第三格企業(yè)提出明確的整改要求，要求企業(yè)對高管團隊在考核中反映出的問題提出相應(yīng)的解決方案，并通過與第三格企業(yè)一把手及班子成員的溝通和訪談，實時跟進和推動企業(yè)整改措施執(zhí)行情況。比如，第三格企業(yè)在團隊考核中素質(zhì)得分較低，集團就要求針對考核素質(zhì)短板提出改進方案；如果高管團隊成員相互協(xié)調(diào)配合意識差或者組織架構(gòu)不平衡，方正集團會進行企業(yè)班子成員調(diào)整，重新組成高管團隊，合理配置總辦會成員及其分工，通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化、精簡部門來提升高管團隊整體管理水平與能力。如果采取上述措施企業(yè)高管團隊存在的問題依然得不到有效解決，高管團隊管理能力沒有變化或者改進不力，方正集團會對處于第三格的企業(yè)經(jīng)營班子進行改組、優(yōu)化。

完善的高管團隊考評模式，不僅能夠讓集團管理層清晰地看到所屬企業(yè)的管理水平，還能夠?qū)⒓瘓F所倡導(dǎo)的文化DNA，植入到企業(yè)的高管團隊中，經(jīng)由企業(yè)的干部灌輸傳遞到企業(yè)。

謝克海：北大方正集團有限公司高級副總裁兼首席人才官

馬建斌：北大方正集團有限公司人力資源部總經(jīng)理