在知識經濟時代，產品市場的生命周期縮短。這是社會轉型、技術進步速度加快、競爭激烈、環(huán)境趨于動蕩復雜綜合作用的結果。隨著經濟轉型和社會變革，環(huán)境中的異質性因素日益增多，因素的變動頻率日益加大。在動態(tài)復雜環(huán)境下，規(guī)模優(yōu)勢只是一個方面，更重要的是速度與創(chuàng)新。

在這種環(huán)境下，企業(yè)將經營重點轉向如何快速進入和退出市場，迅速推出再升級產品。產品生命周期的前端成為競爭的關鍵；新事業(yè)、新產品策略等成為管理的重點。換言之，企業(yè)的競爭優(yōu)勢，越來越取決于能否發(fā)現真正有潛力的市場機會，謀劃獨一無二的商業(yè)創(chuàng)意，并以理性的冒險來超前行動。這些特征正是具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)所必備的本質特征。

因此，無論大公司還是中小企業(yè)，保持并發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神，是新經濟時代企業(yè)取得動態(tài)競爭優(yōu)勢的關鍵所在。在今天競爭日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)與經濟的發(fā)展需要更多具有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)經理人或者說企業(yè)家型管理者。管理者必須將以創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新為核心的創(chuàng)業(yè)精神與強調專業(yè)化、規(guī)范化的專業(yè)管理結合起來。

現存企業(yè)特別是大公司面臨的挑戰(zhàn)，便是使側重于穩(wěn)定和控制甚至是規(guī)避風險的傳統(tǒng)管理富有創(chuàng)業(yè)精神，代之以變革式管理，在公司內部培育創(chuàng)業(yè)文化，以使創(chuàng)業(yè)管理成為企業(yè)主要的動態(tài)能力。

公司創(chuàng)業(yè)五要素

長期以來，創(chuàng)業(yè)被解釋為建立新組織、創(chuàng)辦新企業(yè)，多集中在個體創(chuàng)業(yè)范疇。20世紀80年代末開始，全球許多著名大公司紛紛開始“公司創(chuàng)業(yè)”，其共同特點就是采取革命性行動來培育企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神，恢復小企業(yè)般的活力和柔性，增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)業(yè)從此不再是新建小企業(yè)的“專利”，現有大公司也需要通過公司創(chuàng)業(yè)進行“創(chuàng)造性破壞”和新資源的組合，以應對動態(tài)復雜環(huán)境。

創(chuàng)業(yè)活動是一種集中于機會而不是資源的行為，是在不確定因素作用下企業(yè)家與環(huán)境主動互動以實現特定目標的復雜過程。對于新創(chuàng)企業(yè)來說，如何讓具備企業(yè)家素質的經營管理者保持強烈的進取心，或者說，不讓創(chuàng)業(yè)精神伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而被不斷淡化甚至泯滅，是企業(yè)界普遍關注的現實難題。事實上，沒有哪一種既定因素可以使企業(yè)成為成長的永動機，初期創(chuàng)新的推動力量會隨消費者熟悉程度的增強和競爭對手模仿行為的增多而減弱；在缺乏資金、技術、人力資源和組織保證的情況下，新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)績會減弱。此時，企業(yè)的創(chuàng)新機制需要從企業(yè)家個人行為轉變?yōu)榻M織行為。

公司創(chuàng)業(yè)是大公司采取變革和創(chuàng)新的系統(tǒng)方法。其突出特點一是由組織而非個人表現出來的企業(yè)家特征；二是這些特征轉化為企業(yè)績效是依靠組織而非個人的力量。它可以存在于各種組織，強調的是在現有組織基礎上的創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)業(yè)行為，是與某一個現有組織相關的個人或者團隊創(chuàng)建新組織或者在該組織內更新和創(chuàng)新的過程。它的效果主要取決于五個關鍵內部變量：高層管理團隊、戰(zhàn)略、組織結構、組織文化和管理過程。這些變量與公司績效密切相關。只有這五個方面準確地與組織的創(chuàng)業(yè)導向保持一致，公司才可能有效提高組織績效。

這種公司與傳統(tǒng)管理型企業(yè)有明顯的不同。創(chuàng)業(yè)管理型企業(yè)的戰(zhàn)略，受到新的市場機會的驅動，很少考慮機會所需的資源，總是迅速利用機會，隨時評估收益。他們對于資源的所有權不是很在意，而是關心使用權，因而善于利用外來資源發(fā)展機會，分享利潤。而傳統(tǒng)管理型企業(yè)需做大量的調查、評估和數據采集工作，總是側重于對現有資源的有效利用。

創(chuàng)業(yè)管理型企業(yè)具有合理的管理結構，充分利用內外網絡，以獲取信息和資源，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。一般是將員工報酬與其創(chuàng)造或發(fā)現的機會相掛鉤，員工自由積極地嘗試潛在的機會并能獲得相應回報。這種企業(yè)有很強的快速發(fā)展的愿望，會建立一種機制激勵員工發(fā)揮熱情和創(chuàng)意，以有利于新產品的研發(fā)。而傳統(tǒng)管理型企業(yè)傾向于以穩(wěn)健步伐緩慢發(fā)展，創(chuàng)意多是圍繞已有資源展開，因此也偏愛效率，其管理者和員工的薪酬與他們掌握的資源績效掛鉤，并存在嚴格的責任制度。

總的來說，公司創(chuàng)業(yè)具有以下五個要素：

創(chuàng)新性。它反映組織脫離原有技術或業(yè)務，從事和支持新理念、新試驗以及形成新產品、新服務和新技術創(chuàng)造過程的基本傾向，可分為產品——營銷創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。

自主性。個體或團隊提出建議和愿景并獨立執(zhí)行，這是追蹤機會和自我指導的意愿。

風險承受。風險承受是指管理人員委托代理高大規(guī)模風險資源的意愿程度。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常具有風險承受的行為特質，如承受巨額債務、接受大規(guī)模資源的委托代理，以期在市場中把握機會獲取高回報。

積極主動。它是指對未來問題、需求和變化的預期行動，是公司創(chuàng)業(yè)的關鍵要素，因為它隱含了向前看的觀點，并伴隨一系列的創(chuàng)新活動。

競爭進取。它是指公司直接向競爭對手挑戰(zhàn)，以達到提升其競爭地位的目標傾向，即超越行業(yè)內競爭對手的傾向。雖然競爭進取與積極主動有著緊密的聯(lián)系，但二者存在明顯的區(qū)別。積極主動指適應市場機會，塑造環(huán)境、影響趨勢，甚至創(chuàng)造需求而掌握主動權，擇機而動滿足需求；競爭進取指公司為適應競爭對手，對市場中的機會和趨勢作出反應，更多地進行需求競爭。

這五個要素，在創(chuàng)業(yè)型公司中是否會同時呈現，目前并不清楚，但有一點可以肯定：所有創(chuàng)業(yè)型公司的共性是創(chuàng)新。創(chuàng)新是指新產品、新技術、新系統(tǒng)、新流程、新資源和新能力導入公司或市場之中，是創(chuàng)業(yè)的核心，所有類型的創(chuàng)業(yè)都基于創(chuàng)新。創(chuàng)新是公司創(chuàng)業(yè)結構的中心點，而其它創(chuàng)業(yè)維度是創(chuàng)新的前因變量、結果變量或相關變量。如果沒有創(chuàng)新，即使其它維度存在，也不能稱之為創(chuàng)業(yè)。

以人為本：公司創(chuàng)業(yè)領導力

創(chuàng)業(yè)研究表明，至少有以下四個條件會促進創(chuàng)業(yè)：

創(chuàng)業(yè)愿景的構建和溝通。高管人員在其中發(fā)揮著重要的引航作用。

對創(chuàng)新的培養(yǎng)和支持過程。如產品設計、開發(fā)和商業(yè)化的快速反應系統(tǒng)，鼓勵推出新產品和新事業(yè)的創(chuàng)新機制。

為創(chuàng)業(yè)活動提供充足的資源保障和專家支持。包括企業(yè)通過參與式決策和透明化溝通確保組織對變革的敏感。

具備有利于持續(xù)探索和更新觀念的能力。如通過鼓勵下屬不斷試錯，來強化員工參與度和信息渠道多元化，增強企業(yè)對模糊性問題的分辨能力。

以上四個條件的實現，都需要企業(yè)領導者具備持續(xù)發(fā)現和運用競爭機會的能力。

由于大型企業(yè)一般存在著大型官僚層級組織，創(chuàng)新性想法通常會被財務控制體系和其他繁文縟節(jié)所束縛，傳統(tǒng)的領導模式使創(chuàng)業(yè)難以與核心事業(yè)的發(fā)展保持一致，從而影響到新事業(yè)的生成和發(fā)展壯大，大型組織的公司創(chuàng)業(yè)也就容易失敗。因此，在公司創(chuàng)業(yè)的組織背景下，組織的扁平化、柔性化、虛擬化，信息技術、流程管理等現代技術與管理手段的運用，以及應對動蕩復雜環(huán)境的客觀要求，都使高管團隊在組織運營管理中的核心領導地位日益突出。無論何種規(guī)模和類型的企業(yè)，高管團隊的有效領導都是公司創(chuàng)業(yè)取得成功的關鍵。

最近幾年，創(chuàng)業(yè)地位日益凸現，也越來越強調在快速變化和高不確定性環(huán)境下實現持續(xù)創(chuàng)新和變革的領導，并形成三種具有代表性的領導風格。一是變革型領導，推翻了傳統(tǒng)交易型領導理論對領導者的工具性假設，強調領導的鼓舞性角色，主張激勵下屬為滿足實現自我、人生價值以及潛在動機的需求而不斷提升組織績效。二是團隊導向型領導，重視領導者和團隊成員之間的互動，尤其強調領導者激發(fā)團隊成員高參與的能力。三是價值為本型領導，主張領導者要高度自信地勾畫愿景或藍圖，設定一套卓越的價值觀和行為來強化組織使命，成為跟隨者完成使命的榜樣。這些都是公司創(chuàng)業(yè)所需要的領導風格。

在公司創(chuàng)業(yè)這一新的組織背景下，融合了領導與創(chuàng)業(yè)、公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)管理等概念的創(chuàng)業(yè)型領導概念體系，注重創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略屬性，通過創(chuàng)業(yè)對競爭能力的推動作用來不斷創(chuàng)造企業(yè)價值。公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理能力，是創(chuàng)業(yè)型領導的核心能力。公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，是指引入創(chuàng)業(yè)理念、創(chuàng)業(yè)精神的公司戰(zhàn)略管理，其核心是創(chuàng)新和變革。通過公司創(chuàng)業(yè)活動，有利于激活企業(yè)活力、提高企業(yè)創(chuàng)新能力、增強企業(yè)柔性和對環(huán)境的反應速度，使大企業(yè)恢復創(chuàng)業(yè)活力。有效實施公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有五個關鍵方面：

企業(yè)對創(chuàng)業(yè)行為的激勵及其強度。這是指在公司創(chuàng)業(yè)活動中，引入包括目標、反饋、強調個人責任和結果的激勵機制，這樣可以促進公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的實施并提高其有效性。

來自于公司管理層的支持。這是指公司高層管理者對公司創(chuàng)業(yè)行動提供人才、資源、政策、制度等方面的支持。

公司創(chuàng)業(yè)活動所需資源及可獲得性，包括個人進行創(chuàng)造性活動必需的時間等資源。這一條在創(chuàng)業(yè)型公司的實踐中非常重要。

支持創(chuàng)業(yè)的組織結構。這種支持創(chuàng)業(yè)的組織結構具有自治、扁平、網絡的特征。

培養(yǎng)企業(yè)內部鼓勵冒險和包容失敗的文化。這種冒險傾向和意愿不僅表現在公司高級和中級管理層中，也應在公司基層和每個員工身上得到體現。它是創(chuàng)業(yè)型公司文化的重要組成部分。

創(chuàng)業(yè)機會與創(chuàng)業(yè)決策

創(chuàng)業(yè)機會哪里來？

創(chuàng)業(yè)警覺性。機會識別不是輕易可以實現的。想創(chuàng)業(yè)成功的青年企業(yè)家，往往苦于沒有創(chuàng)業(yè)機會，或者苦于沒有能耐實現機會。事實上，機會識別的前提必須是培育自身的創(chuàng)業(yè)警覺性，積累更多的產業(yè)知識與一定的特殊興趣。孕育創(chuàng)業(yè)警覺性，可以從探求挖掘（商業(yè)信息和潛在價值）、重構框架（捕捉新價值和尋找新途徑）和敏銳預見（前瞻性地預測未來趨勢）三個角度入手。商業(yè)經驗的錘煉無疑是需要時間的，具體包括所擁有的市場知識和經營經驗，尤其表現在熟知該行業(yè)的市場環(huán)境和運作規(guī)范，掌握該行業(yè)的顧客特征和需求偏好，能夠為顧客提供滿意服務和優(yōu)質產品。

創(chuàng)新型認知風格。創(chuàng)新不能決定財富，但可以放大財富。創(chuàng)新型認知風格對機會識別沒有直接效應，但是機會識別離不開創(chuàng)新思維。創(chuàng)新型認知風格與以往知識“捆綁”，有助于提升識別機會的可行性；創(chuàng)新型認知風格同創(chuàng)業(yè)警覺性“捆綁”，有助于提升識別機會的盈利性。想持續(xù)成功的企業(yè)家，必須注意自己的認知風格是否是創(chuàng)新型，即足夠的原創(chuàng)性和創(chuàng)造性、不一味看重短期效率、不尊崇權威和運作規(guī)范的傳統(tǒng)。其價值表現在兩個方面，首先是推陳出新，以一種全新的模式來解決別人看起來無法完成的問題，將已有的供應商、融資和銷售渠道重新整合甚至揚棄，賦予其前所未有的操作性。其次是構筑獨特優(yōu)勢，在創(chuàng)新型認知風格指引下，尋找新的盈利空間和機會，獨辟蹊徑以創(chuàng)造對手無法模仿的競爭優(yōu)勢或無法預見的先發(fā)優(yōu)勢。

如何甄別創(chuàng)業(yè)決策？

以機會識別為基礎。公司創(chuàng)業(yè)決策必須以機會識別為基礎。只有增加機會識別正確度，才能提升決策質量。沒有看準機會時，企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)者不宜草率進行創(chuàng)業(yè)決策。在創(chuàng)業(yè)決策中，機會的盈利性和可行性缺一不可。對于決策的評價，可以從決策過程、決策結果和決策效果等多角度衡量。研究結果提醒我們，決策速度、認同度和正確度并不同步變化；速度快慢、認同與否都只能“僅供參考”。換言之，一個好的決策只能取決于機會識別，而不是“效率”和“掌聲”。

兼顧機會和風險。任何一個公司創(chuàng)業(yè)者都希望自身的決策正確，但這種正確若等到事后檢驗就為時己晚，久而久之會讓決策者誤認為不是自己在控制成敗，而是運氣或者命運。決策者的當務之急，就是將決策類型調整或轉型為“高促進型聚焦+高預防型聚焦”，兼顧機會和風險，價值為先。因此，建議“勇士型”決策者提高風險的防范意識，特別是機會的可行性識別，不宜魯莽決策。這種決策的成功是與概率/命運的博弈，其潛在意思就是碰到好機會就成功，碰到壞機會就失敗。建議“謹慎型”決策者提升對機會的判斷，善于在實干中挑戰(zhàn)風險，而不是等待風險消失。風險越小機會越小的規(guī)律是人人平等的。建議“無為型”決策者盡量明確自身角色，漠視機會的價值和風險都是不利于企業(yè)發(fā)展的。

不貪“大”求“全”。任何一個企業(yè)家對發(fā)展機會都有興趣。這就牽涉到在“機會采納”和“機會替代”兩種模式中，采用哪一種來選擇機會?！皺C會采納”，即不影響以往業(yè)務的前提下采納新的創(chuàng)業(yè)機會，它的決策正確度很容易“打折”，因為決策時會出現鈍化心理，即對新業(yè)務投資表現出“不贏才怪、輸了無所謂”的特征，致使決策速度過快；“機會采納”還容易傳遞一種英雄信號，所謂“做大做強、無所不能”，故而廣被采用。因此選擇“機會采納”模式的決策者應該三思謹慎。

與之相反，應大力推崇“機會替代”式的公司創(chuàng)業(yè)。機會替代，即用新的創(chuàng)業(yè)機會取代以往業(yè)務，并不增設業(yè)務，而是一種自我重塑。這要求創(chuàng)業(yè)者敢于自我革新，挑戰(zhàn)既有業(yè)務和規(guī)范。研究表明這種模式的決策正確度略高于機會采納，并且決策者有較高的辨別能力和判斷門檻。遺憾的是，在“機會替代”模式下，決策者的稟賦效應和安于現狀的傾向性容易引發(fā)“瞻前”和“顧后”，對業(yè)務的變革也容易遭到各種排斥和懷疑。因此決策難度大，風險多，責任重。

防患于未然

熱環(huán)境下的冷思考。當有利于投資的現實情境出現時，決策者應當控制自己的非理性決策。研究表明，促進型聚焦和預防型聚焦兩種決策情境對決策選擇（數量）、決策自信、決策時間和鑒別能力、判斷標準（門檻）有極大影響。公司決策者身處促進型聚焦情境中，往往會將各種機會攬入懷中，表現為決策選擇（數量）大，過分自信、迅速決斷，其結果往往是辨別力下降，降低了篩選的門檻，致使大量不是機會的機會付諸于實踐。

最好的機會是自我革新。如果說聚焦情境是外源性的，那么選擇何種創(chuàng)業(yè)模式就是內生性的自主行為。從決策傾向上看，“機會采納”較“機會替代”能激起更多選擇率。實驗研究表明，“機會采納”的辨別力低于“機會替代”，判斷門檻低于“機會替代”。遺憾的是，大部分決策者在“機會采納”時選擇大量非目標性機會，且速度更快、更加自信，導致誤報率頻出，正確拒絕率較低。在訪談中，也曾發(fā)現大部分成功決策者都具備自我革新的過程，期間需要經歷很多挑戰(zhàn)和壓力，飽受懷疑和質問。從企業(yè)發(fā)展的長遠來看，這種變革可能會激發(fā)更多的斗志，不妨把這種自我革新的陣痛視為大發(fā)展前期的一次洗禮。

風險越小，危機可能越大。企業(yè)家如果認為面對機會的風險度較低，那么投資決策的辨別力和判斷門檻就開始下降。因此，必須提醒決策者，只有當感覺風險度高的時候，決策辨別力才能維持較高的水平，判斷門檻也才趨于正常。由于創(chuàng)業(yè)者是天生的機會追逐者和崇拜者，正如Bgyarve與Hoefr的經典定義：“所謂創(chuàng)業(yè)者，是知覺到機會并創(chuàng)建某個組織來追尋機會的人?！币虼私ㄗh企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)者必須意識到：如果決策時以為風險很小，那么此時的危機可能很大。

公司創(chuàng)業(yè)的形式

公司創(chuàng)業(yè)活動

公司創(chuàng)業(yè)活動，是指個人或團隊在現有組織內通過建立新單位或新項目所形成的有關創(chuàng)業(yè)或者創(chuàng)新的活動。

內部革新和創(chuàng)新。組織科學將組織內部的創(chuàng)新活動分為三類：技術創(chuàng)新、行政管理創(chuàng)新和輔助活動創(chuàng)新。技術創(chuàng)新包括開發(fā)新產品，技術革新，以及對現有的技術過程進行改造和更換；行政管理創(chuàng)新包括改革現有的管理機制，引進新型的管理實踐活動，或者對現有管理過程進行重組；輔助活動創(chuàng)新主要指通過創(chuàng)建內部市場轉換企業(yè)內部主業(yè)與副業(yè)單位的交易關系。

公司風險活動。這里主要討論公司內部風險活動。風險活動主要是指創(chuàng)建與現有業(yè)務范圍不同的新型業(yè)務，或者將現有經營單位分離出去，與主業(yè)脫離關系；在公司內部設立創(chuàng)業(yè)基金，以單獨或者與其它伙伴共同投資的方式支持開發(fā)新型業(yè)務；也可以由公司成立獨立的經營單位，自成一體，開拓新的經營領域，從而避免新的經營單位受到現有組織體制的束縛；也可以通過在公司內部建立創(chuàng)業(yè)項目的形式完成，待業(yè)務流量穩(wěn)定以后再形成獨立的運作單位，或者轉交給現有的常規(guī)業(yè)務部門。同時，公司還可以通過合資、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式進入新的市場。內部風險活動也包括剝離或者分離不屬于公司核心能力的業(yè)務單位，如通過管理層收購（MBO）的方式將其出售。內部風險活動的創(chuàng)新形式被高科技公司廣泛采用。

戰(zhàn)略更新。戰(zhàn)略更新，或者稱為戰(zhàn)略轉型。這是最復雜的公司創(chuàng)業(yè)活動，是指公司進行涉及到戰(zhàn)略思維和制定戰(zhàn)略層面的大規(guī)模變革。這種變革不是對現有系統(tǒng)或者體制的局部修改，而是從根本上進行改變，等同于再次創(chuàng)業(yè)。組織理論將組織更新分為兩個層面。第一個層面的變化一般為漸進、趨同的改革，旨在改進組織內部能力。這一類變化也可能對組織體系、程序和結構進行調整，但并不涉及對組織基礎方面進行根本性變革，即不會涉及到價值觀念、文化和戰(zhàn)略等方面的變革。第二個層面的變化是革命性的激進變革。這一類變革從根本上改變組織的核心能力和競爭優(yōu)勢。

公司創(chuàng)業(yè)中的戰(zhàn)略更新，屬于第二個層面的變化，如從多元化轉向回歸戰(zhàn)略，重新調整公司在行業(yè)中的定位，實施全新的組織結構，甚至重新對企業(yè)進行市場定位或者行業(yè)定位等。韋爾奇領導的美國通用電氣公司的轉型就屬于這一類。戰(zhàn)略轉型一般伴隨著企業(yè)最高層領導的更換。

公司創(chuàng)業(yè)模式

項目小組。按照傳統(tǒng)方式，公司大都將新業(yè)務按職能專長進行分解。其不足之處是新業(yè)務的整體性差，參與人員雖然多，但真正具有創(chuàng)業(yè)激情而為之奮斗的人少，結果造成新業(yè)務的成功系數大大降低，或者錯失創(chuàng)業(yè)機會。項目小組則是采用項目方式，以任務為導向，按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃部署，從技術和理念等方面對公司現有業(yè)務進行創(chuàng)新和改進。

以項目小組形式開展新業(yè)務，首先它要服務于公司的整體戰(zhàn)略構想，與現有業(yè)務具有比較緊密的相關性；其次，它有一個明確界定的目標，即一個預期的產品或成果；再次，項目資金投入全部由公司承擔，而且項目過程中需要與公司各部門的協(xié)作，并運用各種資源；最后，應有具體的時間計劃和成本預算。和傳統(tǒng)方式比較，項目小組形式更加有利于調集管理資源，協(xié)調各部門力量，集中開發(fā)新業(yè)務。

大量企業(yè)實踐表明，新項目全部在公司內部進行，所有資金投入均由內部解決，就很可能出現資金需求突破原先預算。新業(yè)務前景不確定，即使項目進行中費用超支，公司決策層也很難“忍痛割愛”，去終止項目，因為這意味著徹底放棄成功的希望，使前期投入變成沉沒成本。這是需要知道的。

內部創(chuàng)業(yè)。企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)一般有兩種：一種是由下至上的自發(fā)性行為，一種是自上而下的誘導性行為。自發(fā)性創(chuàng)業(yè)行為，主要表現為內部創(chuàng)業(yè)家根據自己的興趣和愛好，利用工作閑暇進行創(chuàng)新構想。這些活動也許與公司現有業(yè)務具有一定關聯(lián)，但也可能毫無關系。當內部創(chuàng)業(yè)家覺得自己的創(chuàng)意很有發(fā)展?jié)摿r，就可以向公司中層經理或高層管理者推薦，由他們去選擇和決定公司是否支持這項活動。

誘導性創(chuàng)業(yè)行為，主要表現為內部創(chuàng)業(yè)家在公司戰(zhàn)略性指導下進行創(chuàng)業(yè)機會捕捉。首先，公司要讓員工深刻體會公司未來的發(fā)展目標，鼓勵員工進行符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動，并承諾給予政策和資源上的支持。其次，公司內必須擁有一批有影響力的創(chuàng)業(yè)支持者，他們不僅要協(xié)助內部創(chuàng)業(yè)家獲得資源，溝通信息，且要幫助他們積累相關的管理經驗。

內部創(chuàng)業(yè)模式有助于發(fā)掘具有創(chuàng)業(yè)潛力的人才，有助于建立鼓勵創(chuàng)新的機制，形成創(chuàng)業(yè)的氣氛和向上的公司文化。隨著創(chuàng)業(yè)活動的不斷開展，有些新項目的潛力逐漸顯現出來。與創(chuàng)業(yè)萌芽期不同，這些有前景的項目要想繼續(xù)發(fā)展，就必須具備與之相適應的機制靈活、決策迅速、信息通暢的組織特性，而這又是那些組織層級較多的公司所不能滿足的。隨著新項目的不斷成熟，以內部創(chuàng)業(yè)家為核心的創(chuàng)業(yè)團隊就需要對創(chuàng)業(yè)項目投入更多的時間和精力，這又必然會與其原有的本職工作沖突。所以在這一時期，往往需要創(chuàng)建獨立的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，內部創(chuàng)業(yè)家和創(chuàng)業(yè)團隊也要辭去母公司原有工作，全身心地投入到新創(chuàng)企業(yè)中來。

創(chuàng)業(yè)孵化器。創(chuàng)業(yè)孵化器是通過提供一系列新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展所需的管理支持和資源網絡，幫助和促進其成長的創(chuàng)業(yè)運作形式。母公司通過提供場地和設施、培訓和咨詢、融資和市場推廣等方面的支持，降低新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)風險和創(chuàng)業(yè)成本，提高成功率。

創(chuàng)業(yè)孵化器的運作與內部創(chuàng)業(yè)有所不同，進入孵化器的新業(yè)務都以獨立的新創(chuàng)實體的形式出現，其財務和人事等方面都與母公司完全脫鉤，公司除了提供有償的硬件和軟件支持外，不過多地參與新創(chuàng)實體的經營管理，所以對新創(chuàng)事業(yè)的控制相對較松。而內部創(chuàng)業(yè)模式主要是為處于萌芽期的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)思維提供初步的支持和保護，以鼓勵創(chuàng)業(yè)機會的挖掘，同時也在一定程度上對這些活動進行適當的控制和引導。

公司風險投資。此一創(chuàng)業(yè)模式是指有明確主營業(yè)務的非金融企業(yè)，在其內部和外部所進行的風險投資活動。公司從事風險投資的形式主要有兩種：一種是把用于風險投資的資金委托給專業(yè)的風險投資公司進行管理，而其成立的投資基金根據委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標；另一種是公司直接成立獨立的風險投資子公司，其運作方式與專業(yè)的風險投資公司相似。與專業(yè)的風險投資公司相比，公司風險投資具有比較顯著的協(xié)同優(yōu)勢，既可以利用母公司的籌資功能，還可以依靠其豐富的管理經驗、銷售渠道、品牌優(yōu)勢等為初創(chuàng)企業(yè)提供增值服務。公司通過投資與其戰(zhàn)略高度相關的新創(chuàng)企業(yè)，也達到增強自身的競爭能力，增加財務回報的目的。

孫連才：北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人