百貨業(yè)：何處覓安全？

郝智偉

作為一個(gè)“老百貨”，李彥（化名）最近頻繁穿梭在上海百聯(lián)集團(tuán)的各種會(huì)議上?！帮@然，11月11日（光棍節(jié)）電商們的巨額銷售深深震撼了領(lǐng)導(dǎo)們。”他解釋道， 單阿里巴巴一天就完成191億元的銷售額，相當(dāng)于“百貨之王”——北京新光天地2011年收入的2.9倍。這讓百聯(lián)旗下的永安百貨、東方商廈、第一八佰伴等傳統(tǒng)百貨大拿深感危機(jī)，于是，紛紛邀請(qǐng)深諳業(yè)態(tài)的李彥去講經(jīng)布道，希望能找到振興業(yè)態(tài)的良方，擺脫“電商促一天、百貨忙一年”的窘境。

“但實(shí)事求是地說，目前真的沒有什么好辦法?！崩顝┱f道。他本人從普通百貨商場(chǎng)的柜臺(tái)管理，到高級(jí)百貨的樓層經(jīng)理，再到新商場(chǎng)籌備負(fù)責(zé)人，直至成為百聯(lián)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的高管，一步步從基層走上來，10多年的經(jīng)驗(yàn)不可謂不老道，眼見著百貨業(yè)從“曾經(jīng)的輝煌”走到“如今的落寞”，心中透著些許無奈。

特別是最近兩年，在網(wǎng)購(gòu)興起、成本飆升等因素共同作用下，聯(lián)營(yíng)制弊端被放大，百貨業(yè)步入加速下滑通道——在國(guó)內(nèi)百貨業(yè)發(fā)源地上海，第一百貨、永安百貨等巨頭陸續(xù)從多個(gè)黃金地段撤出；而廣百集團(tuán)董事長(zhǎng)荀振英則透露，今年初廣州有50%的百貨店出現(xiàn)虧損。其中主要的九大百貨店銷售總額在“5.1”假期同比下降了3%，端午假期同比下降8.4%；此外，北京標(biāo)志性的新光天地和賽特購(gòu)物中心上半年增幅也分別同比下降27.9和9.6個(gè)百分點(diǎn)……

按照瑞銀集團(tuán)的測(cè)算，百貨業(yè)H股加權(quán)平均稅前利潤(rùn)將從2010年的1377元/平方米降低到2012年的1166元/平方米。顯然，銷售、利潤(rùn)雙降正將百貨業(yè)帶入蕭條的寒冬。它需要重新擬定自己的安全邊界。

“轉(zhuǎn)型已是必然?！?貝恩公司全球合伙人韓微文說道，無論是向購(gòu)物中心靠攏、改為專業(yè)專營(yíng)，抑或是渠道下沉、走奧特萊斯路線，對(duì)于百貨公司而言，都是有益的方向。其核心是用各種手段，與消費(fèi)者建立“神經(jīng)連接”的獨(dú)特體驗(yàn)，真正地粘住他們。

機(jī)制的苦果

然而，要實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)型絕非易事。傳統(tǒng)扣點(diǎn)（百貨公司按銷售額抽取一定百分比的傭金）和保底抽成（百貨公司與入駐者約定每月最低銷售額，確保其最低抽傭）的聯(lián)營(yíng)模式，讓百貨公司們做“房東”、賺“Easy Money”的大佬心態(tài)不斷膨脹，眼睛只盯著品牌柜面的銷售額和平效（單位面積的銷售額），離消費(fèi)者的真實(shí)需求和商品供應(yīng)鏈越來越遠(yuǎn)。

“其實(shí)，這樣的聯(lián)營(yíng)制并非與生俱來，它是一種舶來品?！卑凑丈虾０儇洏I(yè)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)王瀏河的回憶，早期的百貨業(yè)實(shí)行的是“買手制”，那時(shí)處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，百貨公司分為不同的柜組，由專人向生產(chǎn)廠家購(gòu)買貨品，在百貨公司柜臺(tái)銷售，售貨員和庫(kù)存完全由百貨公司安排。

直至上世紀(jì)80年代中期，隨著改革開放的深化，產(chǎn)自于日本的“聯(lián)營(yíng)制”才開始在國(guó)內(nèi)流行起來，于是，百貨公司的生意變得越來越“輕”，一則，靠著扣點(diǎn)坐地收錢，保底抽成維護(hù)收益；二則，售貨員、庫(kù)存全由入駐品牌商和代理商負(fù)責(zé)打理，轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，自己則變成了“甩手掌柜”。

90年代初，此類模式令國(guó)有控股為主的百貨公司迅速做大，與共和國(guó)同歲的上海第一百貨連續(xù)4年銷售額全國(guó)第一，甚至成為吸引周邊省市消費(fèi)者的“磁石”，東方商廈成為了南方高端百貨的代表，其手袋都成為身份的象征……

在經(jīng)歷了無序競(jìng)爭(zhēng)的短暫陣痛后，2004年開始，國(guó)內(nèi)百貨業(yè)借助資本市場(chǎng)的力量和各類品牌的崛起，重回上升通道，每年新增門店數(shù)超過60%，年?duì)I業(yè)收入增速超過20%，年利潤(rùn)增速超過30%。

與此同時(shí)，隨著網(wǎng)購(gòu)的蓬勃發(fā)展，各類購(gòu)物中心的興起，傳統(tǒng)百貨業(yè)與年輕一代的“神經(jīng)連接”被淡化，享受著“坐地收錢”的百貨業(yè)巨頭們被表面靚麗的數(shù)據(jù)迷惑，習(xí)慣了養(yǎng)尊處優(yōu)狀態(tài)，便失去了變革創(chuàng)新的銳意。放任的結(jié)果，便是扣點(diǎn)由原先平均40%左右下降到如今的20%～30%左右，凈利潤(rùn)率更是從10%以上下降到現(xiàn)在不足5%。

“仔細(xì)分析一下，便明白百貨公司已經(jīng)沒有能特別吸引人的品牌或服務(wù)?！崩顝└嬖V記者，單一個(gè)Jack & Jones品牌，在上海人民廣場(chǎng)2公里的商圈內(nèi)就有10多個(gè)鋪位，最近的直線距離不超過200米，每家商場(chǎng)都想用它來招攬年輕消費(fèi)者，千店一面下，“黃金地段”又有何意義？而且就是這個(gè)品牌，在“雙十一購(gòu)物節(jié)”當(dāng)天，僅天貓銷售額就已經(jīng)過億元，還有多少人愿意親自到線下奔波、比較，最后花更高的價(jià)錢買一件衣服？

其實(shí)，李彥更羨慕購(gòu)物中心（Shopping Mall）靈活的商業(yè)模式，它們?cè)谠O(shè)計(jì)階段就已完成關(guān)鍵品牌的招商，更有一批“生死契約”的品牌全力追隨，內(nèi)部動(dòng)線（消費(fèi)者逛店的路線）與磁力點(diǎn)（吸引消費(fèi)者的品牌商家）布局也可提前規(guī)劃，如此，店鋪需求與建設(shè)需求緊密結(jié)合，餐飲、娛樂與購(gòu)物的搭配相得益彰，加上收取固定租金的模式減輕了商家負(fù)擔(dān)，刺激其積極性，很容易吸引到更多的家庭式購(gòu)物與休閑式購(gòu)物群體，畢竟，他們才是線下消費(fèi)的主力軍。

與網(wǎng)上商城和購(gòu)物中心相比，百貨業(yè)已經(jīng)變得勢(shì)弱，更要命的還有老百貨那抱殘守缺的刻板體制。比如，即便國(guó)際一線品牌入駐同一個(gè)集團(tuán)的三家百貨，也需要自己逐個(gè)去談判，能不能補(bǔ)貼裝修費(fèi)，扣點(diǎn)多少，是否專配電梯，得看各家領(lǐng)導(dǎo)的臉色；裝修的細(xì)節(jié)更受到嚴(yán)格限制，吊頂和地板已經(jīng)是商場(chǎng)統(tǒng)一風(fēng)格，不能改動(dòng)，完全沒有購(gòu)物中心從底到頂?shù)淖杂筛脑欤蔑@品牌精神……

此外，各家國(guó)資百貨的領(lǐng)導(dǎo)們更換頻繁，他們只追求短期利益，對(duì)于管理的細(xì)化和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新缺乏熱情。微博火爆，就找個(gè)人兼職打理一下，此人一走，微博上便再也沒了聲音；幾年前見電子商務(wù)火爆，便做了個(gè)網(wǎng)上平臺(tái)，簡(jiǎn)單地賣著與線下一樣的東西，始終不溫不火，類似的例子不勝枚舉。

如此下來，百貨業(yè)越來越缺乏生氣。不得不靠“有節(jié)用節(jié)，無節(jié)造節(jié)”的方式大搞促銷，即便在地段絕佳的上海南京路，也出現(xiàn)了“送比買多”的現(xiàn)象，像第一百貨最近以“63周年慶”為名，購(gòu)滿198元送200元贈(zèng)券；而一街之隔的新世界則以“上市20周年”為名，買200元送200元，附贈(zèng)抽取股票和金條的機(jī)會(huì)。

“不過是些噱頭，最后商場(chǎng)還不得不拿出自己扣點(diǎn)補(bǔ)貼這些贈(zèng)送，最多是沖出規(guī)模，實(shí)際的凈利潤(rùn)近乎為0?！崩顝┙忉尩?。

尋找還魂丹

窮則生變，變則得通。既然傳統(tǒng)機(jī)制消弭了百貨公司的商業(yè)靈魂，那么尋求“還魂丹”便成為百貨業(yè)先見者必不可少的工作。而各種思想和戰(zhàn)略的碰撞則成為鍛煉還魂丹的爐火。

“之前，有人提出百貨業(yè)應(yīng)加強(qiáng)自營(yíng)，但至今，它還僅僅是一種嘗試?！表n微文告訴記者，毫無疑問，在自營(yíng)模式下，百貨公司重掌后端供應(yīng)鏈，在商品采買、倉(cāng)儲(chǔ)管理、物流配送到最終的銷售，形成一體化作業(yè)的鏈條，有益于快速靈動(dòng)地應(yīng)對(duì)消費(fèi)變化，但商業(yè)模式由“輕”轉(zhuǎn)“重”需要投入大量人力、物力、財(cái)力，同時(shí)還須應(yīng)對(duì)自營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，平衡與聯(lián)營(yíng)品牌的利益沖突，因此，自營(yíng)模式短時(shí)間內(nèi)很難做大。

同時(shí)，對(duì)老百貨公司的改造也顯得舉步維艱。按照李彥的說法，老式的百貨公司都想向先進(jìn)的購(gòu)物中心靠攏，可惜基本的建筑格局已定，要對(duì)其做相關(guān)改造，極其困難。例如加入餐飲單位，需要加裝排污管道和隔油池，而補(bǔ)充游樂設(shè)施或影院，也少不了增加電力供給，另布輸電線路。這些都需要對(duì)原建筑做“傷筋動(dòng)骨”的改造。更重要的是老百貨公司大都坐落于中心地段，缺乏拓展空間，不能在餐飲、娛樂、購(gòu)物間輾轉(zhuǎn)騰挪，無法重塑動(dòng)線與磁力點(diǎn)?？梢?，改造只是緩解之計(jì)，并非變通之法。

而在韓微文眼中，近兩年被驗(yàn)證比較有效的變通之法，則是老百貨改為“專業(yè)專營(yíng)”，新店面轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐓^(qū)型購(gòu)物中心，或者在城市邊緣構(gòu)建的奧特萊斯。由此，百貨企業(yè)便能明確自身定位，為核心客戶群貢獻(xiàn)差異化產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容。

可以想見，傳統(tǒng)百貨大都處于市中心，建筑面積一般都在2萬(wàn)平米以下，現(xiàn)在要陳列國(guó)內(nèi)主流的數(shù)十萬(wàn)種商品已無余地，因此做綜合類商場(chǎng)絕無優(yōu)勢(shì)可言，不如走專業(yè)化路線，做專業(yè)專營(yíng)的模式。

比如，地處上海陸家嘴區(qū)域的華聯(lián)商廈，近10年來，逐漸被各類新興購(gòu)物中心包圍，作為百貨賣場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)不再，銷售每況愈下，于是，根據(jù)周邊高收入白領(lǐng)聚集的特色，百聯(lián)將其轉(zhuǎn)型為珠寶專賣商場(chǎng)：一樓引進(jìn)港臺(tái)一線珠寶品牌，二樓收錄境內(nèi)二線品牌，三樓做金磚、紀(jì)念品專賣，四樓提供VIP專屬服務(wù)，珠寶品類齊全，高中低檔并存，人氣得以重聚，銷售額成倍增長(zhǎng)，同時(shí)，因?yàn)樯婕捌放茢?shù)大幅縮減，管理人員從原來的60人縮減至20多人，運(yùn)營(yíng)成本下降50%以上。就這樣，“小而美”的專業(yè)專營(yíng)為老百貨注入了新活力。

“當(dāng)然，小而美的專營(yíng)之外，百貨巨頭們絕不會(huì)放棄自己大而全的專長(zhǎng)。”李彥說道，只不過，如今的“大而全”已經(jīng)從市中心向社區(qū)遷移，業(yè)態(tài)也從百貨轉(zhuǎn)為購(gòu)物中心。

前些年，為緩解假期市內(nèi)交通壓力，上海市政府提出在各區(qū)建立次級(jí)商圈的計(jì)劃，就近服務(wù)區(qū)域消費(fèi)者，那時(shí)起，百聯(lián)開始向市中心以外拓展，為滿足區(qū)域消費(fèi)“一站式購(gòu)齊”的需求，開始興建社區(qū)型購(gòu)物中心。

令人意外的是，原本的政治任務(wù)卻收到特別好的效果，周邊的居民對(duì)社區(qū)購(gòu)物中心依賴度極高，消費(fèi)的頻率，客單價(jià)值都非常高。以地處上海西郊的購(gòu)物中心為例，其輻射范圍5公里內(nèi)，有大量居民來自日本和臺(tái)灣，本身消費(fèi)能力就很高，而購(gòu)物中心根據(jù)這類人群特點(diǎn)設(shè)置飲食和娛樂項(xiàng)目，吸引他們，再通過會(huì)員卡推廣，分析其消費(fèi)行為，迅速做出反應(yīng)，精準(zhǔn)地調(diào)配業(yè)態(tài)分布，用獨(dú)特體驗(yàn)將社區(qū)居民粘在購(gòu)物中心里。

與之類似，老年人多的社區(qū)，多舉辦老年聚會(huì)，年輕人多的社區(qū)可以做小型車展和相親活動(dòng)。如此，每個(gè)購(gòu)物中心的消費(fèi)人群被區(qū)隔開來，定位也有了差異化，緩解了原有商圈的惡性競(jìng)爭(zhēng)，形成了區(qū)域內(nèi)的良性循環(huán)。

“只是，與前兩者相比，近兩年，更火爆的是奧特萊斯模式，它已經(jīng)是百貨集團(tuán)高增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。”李彥說道。中國(guó)奢侈品消費(fèi)正在以每年近 20%的速度增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率位于亞洲第一。這些一線品牌使得邊遠(yuǎn)的奧特萊斯依然具有極大吸引力。

按照業(yè)內(nèi)的說法，經(jīng)濟(jì)低落時(shí)，才是奧特萊斯的春天，這兩年的經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩激化了都市白領(lǐng)追求高品牌低價(jià)位的心態(tài)，常年67折的優(yōu)惠，使得奧特萊斯的生意日趨火爆，僅青浦一地，每天銷售額在40萬(wàn)元左右，近乎于黃金地段老商場(chǎng)的2倍。奧特萊斯激發(fā)消費(fèi)的潛能被釋放出來。

如此勢(shì)頭下，北京的燕莎、賽特，上海的百聯(lián)等集團(tuán)，已經(jīng)開始在全國(guó)各地復(fù)制奧特萊斯的成功經(jīng)驗(yàn)。“未來幾年內(nèi)，它還將是業(yè)內(nèi)各大集團(tuán)必爭(zhēng)的‘肥肉。”李彥總結(jié)道。

亟需技術(shù)轉(zhuǎn)基因

不難看出，百貨巨頭們?cè)谔綄ぐ踩吔绲倪^程中，仍然是為了零售而零售，僅僅圍繞著傳統(tǒng)商業(yè)模式做文章，而忽視了技術(shù)基因賦予商業(yè)變革的力量。

李彥對(duì)此深有感觸。在一次巡店的過程中，他看到九牧王專柜里，售貨員使用無線終端理貨、盤點(diǎn)、銷售，所有的數(shù)據(jù)都及時(shí)匯聚到店長(zhǎng)的電腦中，什么尺碼、什么款式好賣，什么產(chǎn)品滯銷，都一目了然，店鋪可以按照銷售狀況，在數(shù)小時(shí)內(nèi)完成補(bǔ)貨、換貨等調(diào)整，反應(yīng)極快。如此高效率令他嘆為觀止。

可是，該專柜所在的百貨商場(chǎng)，每天只能獲得一些簡(jiǎn)單的銷售數(shù)據(jù)，僅僅知道每個(gè)品牌的交易額，但究竟賣的是女裝還是女鞋，客戶是老人家還是年輕人，什么樣的客群最具消費(fèi)力，轉(zhuǎn)化率是多少……一片空白。其他好一些的商場(chǎng)，也只是進(jìn)門處擺放了一個(gè)感應(yīng)探頭，粗淺估計(jì)著每天往來商場(chǎng)的人數(shù)。

“在領(lǐng)導(dǎo)的眼中，IT技術(shù)不過是辦公自動(dòng)化和會(huì)計(jì)電算化的工具。”李彥如此說道，百貨的當(dāng)家人大多只會(huì)在鋪位之間比較銷售額，發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)不佳，便以“款式不足、排期不夠”這樣的“傳統(tǒng)”理由將其踢出商場(chǎng)，再引入新的品牌。向來無人追究自身問題，鉆研逛百貨的人群發(fā)生了哪些變化？消費(fèi)者們真實(shí)的需求是什么？沒有手段，沒有數(shù)據(jù)，沒有答案，因此，百貨業(yè)與消費(fèi)者的隔閡越來越深，最后，購(gòu)買Jack & Jones的人只記得Jack & Jones，卻想不起是在哪家商場(chǎng)付錢買貨。

可是就在大洋彼岸，美國(guó)的同行Target甚至可以早于父親知道其女兒的“孕事”。去年，Target寄送的孕婦用品打折券引發(fā)了一位父親的不滿，他向Target投訴自己20歲的女兒不可能懷孕，可是幾周后，這位父親卻發(fā)現(xiàn)年輕的女兒的確是懷孕了，只好又跑去Target道歉。

之所以如此，是因?yàn)門arget發(fā)現(xiàn)這個(gè)20歲的女孩突然改變了消費(fèi)習(xí)慣，開始購(gòu)買不含人工香料的護(hù)膚露和沐浴液，由此推算出她已有孕，才會(huì)針對(duì)性地推送孕婦用品打折信息。更厲害的是，Target還總結(jié)出新媽媽們懷孕10月的購(gòu)買規(guī)律，依據(jù)女性消費(fèi)者購(gòu)買的商品，推算其孕期，依照不同孕期，再推送合適的商品。其推送成功率可與電商巨人亞馬遜相比。

正是憑借這樣的數(shù)據(jù)挖掘，Target的運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷發(fā)生深刻變革，與消費(fèi)者建立了獨(dú)特的“神經(jīng)連接”。

此外，在歐洲的奢侈品百貨，一種名為“EyeSee”的人體模特正在流行開來，模特的頭部裝有攝像頭，可捕捉經(jīng)過者的影像，隨后由特別的面部識(shí)別軟件來對(duì)顧客年齡、性別和種族的個(gè)人信息進(jìn)行分析。有的商家發(fā)現(xiàn)“關(guān)注者”孩子居多，便發(fā)布一系列童裝產(chǎn)品；有的商家發(fā)現(xiàn)亞洲的顧客頻繁到訪，于是招聘了一位會(huì)說中文的員工；甚至有商家以其結(jié)合銷售記錄，分析商品熱銷度，調(diào)整銷售組合。無疑，此類運(yùn)營(yíng)的變化讓它們都賺得盆滿缽滿。

“這些案例都是我們學(xué)習(xí)的典范?！崩顝┱f道，最近他正建議旗下百貨公司可以與九牧王這樣的品牌做數(shù)據(jù)后臺(tái)的對(duì)接，先充實(shí)銷售的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，構(gòu)建數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，為數(shù)據(jù)挖掘和培養(yǎng)會(huì)員奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，開辟微信平臺(tái)，與年輕消費(fèi)群建立一種常態(tài)化聯(lián)系，并嘗試使用二維碼連接線上線下，推廣互動(dòng)營(yíng)銷。

的確，對(duì)多數(shù)百貨企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心、奧特萊斯，少不了數(shù)以億元計(jì)的資金投入，經(jīng)營(yíng)自有品牌，完全控制商品價(jià)值鏈也困難重重?；蛟S，更討巧的做法是玩轉(zhuǎn)精耕細(xì)作，向國(guó)外先進(jìn)者學(xué)習(xí)，在運(yùn)營(yíng)管理上引入各種新興技術(shù)，讓自己足夠貼近消費(fèi)者，樹立品牌與客戶的“神經(jīng)連接”。

總之，時(shí)勢(shì)變化給了百貨業(yè)痛點(diǎn)，但也給出了支點(diǎn)，關(guān)鍵在于曾經(jīng)的百貨巨頭們能否找準(zhǔn)支點(diǎn)，用疼痛刺激出的力量，轉(zhuǎn)外在之危為內(nèi)在變革之機(jī)?！白儎t通，通則久”，到時(shí)，下一個(gè)成功還會(huì)遠(yuǎn)么？