樂天舒

紅豆集團的發(fā)展之路，是中國民營企業(yè)不斷發(fā)展的一個縮影。

10月16日，中國社會科學院民營經(jīng)濟研究中心與社會科學文獻出版社聯(lián)合主辦了“中國企業(yè)榜樣叢書”首發(fā)式暨“紅豆道路”研討會。全國政協(xié)、中華全國工商聯(lián)、國務院新聞辦、中國社科院等單位的領導和專家學者、知名企業(yè)家近百人應邀出席。

《紅豆道路？》作為“中國企業(yè)榜樣叢書”的開山之作，不僅代表廣大民營企業(yè)家為迎接黨的“十八大”交上了一份新的答卷，也是為關心中國企業(yè)成長、重視中國企業(yè)管理的讀者提供了一份精神食糧。

“紅豆道路”從三個方面揭示了中國民營企業(yè)是如何生存發(fā)展的：紅豆為什么活得好？紅豆怎樣走得更遠？紅豆為什么搞黨建？

解剖紅豆集團，或許能為那些狂飆突進的企業(yè)提供一種更為穩(wěn)健的多元化路徑，又或許能為那些正在從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供一種戰(zhàn)略退出的策略。

既多元又專業(yè)

剛當選“十八大”黨代表的紅豆集團總裁周海江頭頂很多光環(huán)，如紅色少帥、中國民企黨建第一人等。在他的帶領下，紅豆集團2011的銷售額達到351億元人民幣；2012年上半年，紅豆集團上半年的稅收再次強勁增長30%。在外界看來，紅豆的可持續(xù)快速增長得益于周海江開創(chuàng)的“相對多元化、高度專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略模式。

盡管許多企業(yè)家對全球經(jīng)濟形勢頗為擔憂，但紅豆卻逆勢而上，紅豆的下個目標是：到2017年產(chǎn)銷確保突破千億元大關，打造中國第一文化品牌，締造跨國百年企業(yè)。

近些年來，身為中國服裝領軍企業(yè)的“紅豆”悄然發(fā)生了變化。紅豆集團現(xiàn)在有紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫(yī)藥、地產(chǎn)等四大產(chǎn)業(yè)，呈現(xiàn)四輪驅(qū)動的多元化經(jīng)營格局。在這四大產(chǎn)業(yè)中，每個產(chǎn)業(yè)只做一個點，力求在一個點上集中資源。

眾所周知，服裝是紅豆集團最早的產(chǎn)業(yè)，1995年其年銷售額在10億元左右。當時，“紅豆”就開始試水多元化經(jīng)營，進行跨區(qū)域和跨行業(yè)的收購，如收購上海申達摩托車，進入配套產(chǎn)業(yè)橡膠輪胎產(chǎn)業(yè)，甚至還進入電池領域。

盡管多元化帶動了企業(yè)規(guī)模的快速擴張，但是產(chǎn)業(yè)如何才能做到強而精，成為“紅豆”思考的首要問題?；谶@種考慮，“紅豆”開始“剎車”、“做減法”，梳理公司繁多業(yè)務線，確定未來的主業(yè)。紅豆關閉了輪轂、印染等項目，確定了紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫(yī)藥、地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)。目前，橡膠輪胎、地產(chǎn)和生物醫(yī)藥這三塊業(yè)務的增長給紅豆集團整體營收帶來了巨大的補充作用，分別占到了整個集團規(guī)模的30%、15%、5%。

回頭看紅豆三輪多元化的時間點，第一輪是1991年，紅豆內(nèi)衣產(chǎn)值超過1億元，成為全國內(nèi)衣龍頭企業(yè)時，進行上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸；第二輪是1995年進入摩托車行業(yè)，當時紅豆集團產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業(yè)；第三輪是紅豆上市了，募集了大量資金進軍地產(chǎn)業(yè)。

不擠壓主業(yè)的投入，不拋棄主業(yè)，是紅豆多元化的特點，至今紅豆的主業(yè)服裝依然占到了集團總收入的50%。

專業(yè)化運用也讓紅豆在其他領域得以大幅提升。紅豆的生物醫(yī)藥只做腫瘤醫(yī)藥，在紅豆杉中進行紫杉醇提??；在服裝主業(yè)上，品牌也從以前的10多個，逐漸集中到以紅豆、軒帝尼、依迪菲等幾個主流品牌上了。

“內(nèi)部市場制”

與浙商的激進相比，蘇商的性格相對溫文爾雅，每每大擴張的年代，看不到他們的身影，而當經(jīng)濟不景氣的時候，他們又悄悄地浮出水面。

紅豆看上去中規(guī)中矩，實際上又特立獨行——雖然曾有過多元化躁動，一度進入多達九個產(chǎn)業(yè)，卻在最高峰時“急流勇退”，縮減成四大產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)爆發(fā)式增長之前進入，卻沒有瘋狂拿地，大規(guī)模擴張；當經(jīng)濟危機進入第二階段演化時，卻吹響了向千億企業(yè)進軍的號角。

中國有太多的企業(yè)，知進而不知退，于是悲情地倒在了擴張的路上。而紅豆集團的“內(nèi)部市場制”，起到了“阻燃劑”的作用，使某一環(huán)節(jié)的競爭乏力及時暴露在市場面前，而不至于因為受到集團“保護傘”的庇佑而成為產(chǎn)業(yè)鏈上的定時炸彈，導致危機出現(xiàn)時一發(fā)不可收拾，成為集團的疲軟包袱。

“內(nèi)部市場制”的另一大效用就是推動了“子公司高度專業(yè)化”。因為產(chǎn)業(yè)鏈延伸如果不能伴隨各環(huán)節(jié)的專業(yè)化，那么很有可能造成內(nèi)部交易成本過高，抵消了管理的協(xié)同優(yōu)勢，反而導致比外購成本還高的局面。

紅豆在產(chǎn)業(yè)方面的收縮，使各子公司有了獨立的發(fā)言權(quán)，因為這很大程度上取決于子公司的市場競爭力如何。同時，這也化解了很多公司把戰(zhàn)略收縮的重任壓在老板一人頭上。

專業(yè)化產(chǎn)品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無錫摩托車產(chǎn)業(yè)基地的萎縮，紅豆摩托車相關配套產(chǎn)業(yè)也逐漸收縮退出了歷史舞臺，而在全國市場闖出品牌聲譽的千里馬輪胎卻獨立地走上了前臺。

為了讓“內(nèi)部市場化”真正徹底地推進，集團規(guī)定各廠的自主采購要選擇兩家企業(yè)中標，隨時都在競爭，這不僅對外部供應商，對自身的配套企業(yè)也是時刻的壓力。

活得好、走得遠

紅豆集團前身是創(chuàng)辦于1957年的棉花加工廠。改革開放后，這家作坊式工廠發(fā)展為鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，后又經(jīng)過股份制改造，發(fā)展為民營企業(yè)集團。

前三十年的創(chuàng)業(yè)階段，走的是一條作坊式、家族式發(fā)展之路。這條路具有成本低、風險低的優(yōu)勢。

從改革開放到上世紀末，紅豆集團走的是一條構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展之路。這條路，沖破了草創(chuàng)階段的粗放式、本土化、家族化束縛，成立了股份制企業(yè)集團，形成了董事會、經(jīng)營層、監(jiān)事會相互制衡的運行機制，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部所有者、經(jīng)營者、勞動者三方利益的協(xié)調(diào)共享，實現(xiàn)了企業(yè)快速發(fā)展。

而在本世紀中，紅豆創(chuàng)造的無數(shù)奇跡，得益于紅豆注重企業(yè)文化的建設。在紅豆，企業(yè)文化就像一個無形的源泉，它為紅豆的發(fā)展不斷增添強大的動力，是紅豆的核心競爭力。

紅豆企業(yè)文化在一定意義上說也是一種管理文化。紅豆集團管理，突出人本管理，即管理應以人為本，把人的因素放在中心位置，時刻把調(diào)動人的積極性放在主導地位。紅豆文化的核心是創(chuàng)新，創(chuàng)新是紅豆集團生存和發(fā)展的不竭動力。品牌意識是紅豆企業(yè)文化的靈魂。紅豆集團立志創(chuàng)造世界品牌，最終實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，創(chuàng)造了紅豆發(fā)展的奇跡。

中國社會科學院民營經(jīng)濟研究中心主任劉迎秋在“紅豆道路”研討會指出，改革開放以來，我國涌現(xiàn)出很多優(yōu)秀企業(yè)，尤其是民營企業(yè)在市場經(jīng)濟的風雨中，勇于探索、敢于實踐，探索出了一條富有中國特色的企業(yè)發(fā)展之路，紅豆集團就是這個大軍中的一員。

紅豆集團為什么活得好、走得遠？核心經(jīng)驗是建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度+企業(yè)黨建+社會責任”這一具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度。劉迎秋認為，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有利于盡快縮短與國際一流企業(yè)的差距，激發(fā)內(nèi)在動力。而加強企業(yè)黨建，則有利于發(fā)揮黨的政治優(yōu)勢，協(xié)調(diào)社會各方利益，保證企業(yè)科學發(fā)展。

紅豆集團為什么能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、健康、高速發(fā)展？周海江在研討會上謙遜地表示：“《紅豆道路？》這本書是一個帶問號的書，這表明紅豆道路仍在探索之中，仍在完善之中。作為一家勞動密集型企業(yè)，紅豆一直在不斷轉(zhuǎn)型升級，突破各種制約瓶頸。我們紅豆人將不懈努力，為中國民營企業(yè)發(fā)展探索出一條能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康、高速發(fā)展的道路來”。

文章至此，人們不難發(fā)現(xiàn)，周海江是一個有理想的現(xiàn)實主義者；紅豆人也是一群有理想、有社會責任感的群體，他們身上肩負著更多的是社會責任。