“藍(lán)色巨人”轉(zhuǎn)型

瑞杰

IBM的轉(zhuǎn)型成功，在于從戰(zhàn)略咨詢到IT落地，以及后臺系統(tǒng)的合力支持。

“沒有向服務(wù)轉(zhuǎn)型，就沒有你所看到的IBM今天?！被厥譏BM十年服務(wù)轉(zhuǎn)型之路，IBM全球副總裁、中國開發(fā)中心總經(jīng)理王陽感慨地說。

截至2011年，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到全球總收入的將近60%，基本完成了從產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)型。

成功轉(zhuǎn)型密碼

IBM（國際商業(yè)機器公司，或萬國商業(yè)機器公司的簡稱），1911年創(chuàng)立于美國，總公司在紐約州阿蒙克市，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前在全球雇員擁有30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。該公司創(chuàng)立時的主要業(yè)務(wù)是商用打字機，后轉(zhuǎn)為文字處理機，然后到計算機和有關(guān)服務(wù)。

101歲的IBM給人們的第一印象為兩種顏色：藍(lán)和黑。前者是因為這家公司的Logo和“藍(lán)色巨人”的稱呼，而后者則是那些身穿黑西裝、白襯衣，跟企業(yè)客戶打交道的市場人員。

IBM的每一次重大轉(zhuǎn)型都伴隨著收購，隨之而來的則是與自有研發(fā)體系的融合。在云計算時代，IBM更需要做到這一點。 “今天的云計算、移動技術(shù)、大數(shù)據(jù)，讓我們看到了新的趨勢?！蓖蹶栒f。

IBM一直在變化。面對云計算、大數(shù)據(jù)，IBM對此的應(yīng)對是：“IBM將在這個時代提供新的平臺和工具，教大家怎么自己做云計算平臺。”這將是IBM的又一次重要轉(zhuǎn)型。

在IBM內(nèi)部，“云計算”并不是新概念。當(dāng)2009年時任IBM CEO的彭明盛提出“智慧地球”概念時，這個將感應(yīng)器嵌入電網(wǎng)、鐵路等城市基礎(chǔ)設(shè)施以實現(xiàn)各種物體聯(lián)網(wǎng)的“物聯(lián)網(wǎng)”，就是云計算的一種運用。

從2007年開始，IBM先后收購了數(shù)據(jù)分析公司Cognos、OpenPages、Applix、Algorithmics，以及著名的數(shù)據(jù)分析軟件SPSS。

“IBM的收購策略是為了填補空隙?！蓖蹶栒f。以知名的數(shù)據(jù)分析軟件SPSS為例，當(dāng)時的這項交易價值大約為12億美元，起因是IBM內(nèi)部也在使用SPSS，他們發(fā)現(xiàn)這一產(chǎn)品與IBM自己的產(chǎn)品整合得很好。不足的地方在于，這家公司在平臺、銷售、客戶群方面都不如IBM。如果SPSS加入IBM，很可能可以實現(xiàn)非?？斓脑鲩L。

如果回頭看看IBM過去收購的歷史，會發(fā)現(xiàn)如今IBM軟件部門的五大產(chǎn)品線均來自收購。這是IBM在歷次轉(zhuǎn)型中的共同點。即便不能把IBM稱為最擅長整合的公司，它恐怕也是其中之一。

對于IBM而言，只有使新業(yè)務(wù)的未來方向也融合到IBM的研發(fā)體系中，才是公司能夠繼續(xù)被稱為“藍(lán)色巨人”的理由。

無論是對IT咨詢服務(wù)的價值還是對大數(shù)據(jù)、云計算趨勢的判斷，該公司都更有預(yù)見性，這也是IBM可以引以為豪的地方。但對IBM這樣一家已經(jīng)在全球范圍內(nèi)擁有超過30萬名員工的公司來說，及時調(diào)整這架“精密機器”的步伐絕對不是一件容易的事。

2011年年底，著名投資商人沃倫·巴菲特用107億美元收購了IBM的6400萬股股票，占5.5%的股份，成為IBM最大的個人股東。在與IBM現(xiàn)任CEO羅睿蘭（Virginia Rometty）交談時，他提了一個問題：你最擔(dān)心的是什么？“我害怕我們會錯過轉(zhuǎn)型?！痹谒伎计讨螅_睿蘭說。

+-×÷形成合力

事實上，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)不僅僅包括企業(yè)咨詢服務(wù)（即和普華永道咨詢合并后壯大的部門，簡稱GBS），還包括提供IT咨詢及IT架構(gòu)實施的全球信息科技服務(wù)部（簡稱GTS），以及依賴于全球8個交付中心的全球業(yè)務(wù)流程服務(wù)部（簡稱GPS）。而從全球來看，后兩者的收入貢獻(xiàn)度甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。

可以說，IBM的十年服務(wù)轉(zhuǎn)型中，GBS部門確實起到了引領(lǐng)作用。但是，IBM的真正轉(zhuǎn)型成功，關(guān)鍵在于從戰(zhàn)略咨詢到IT落地，以及后臺支持系統(tǒng)的合力轉(zhuǎn)型。三者相互協(xié)同，形成一個完整的鏈條，最終促成了IBM由一個簡單的硬件公司，變身為真正的服務(wù)型企業(yè)。

直到今天，外界仍普遍認(rèn)為：10年前對普華永道咨詢的收購，標(biāo)志著IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型的起點。但事實上，IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型，遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于這之前。不少老IBM人更習(xí)慣用服務(wù)轉(zhuǎn)型20年的說法。

1990年初，微軟（微博）、英特爾（微博）、康柏、戴爾（微博）等IT巨頭的競爭幾乎令I(lǐng)BM陷入絕境，在原IBM董事長和首席執(zhí)行官郭士納的主導(dǎo)下，IBM拉開轉(zhuǎn)型序幕，而指向正是服務(wù)。

此后的IBM毫不猶豫地將包括磁盤驅(qū)動器、打印機和個人電腦業(yè)務(wù)等在內(nèi)的低利潤的、商品化的部分逐漸剝離，并開始改變之前的分散狀態(tài)，進(jìn)行組織縮減，力求組織架構(gòu)更為簡化精簡。

與此同時，另一挑戰(zhàn)在于，IBM以往跟客戶的關(guān)系多數(shù)建立在企業(yè)的CIO層面，但隨著越來越多的企業(yè)開始將業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)加入到IT決策中來，IBM的關(guān)系覆蓋面顯然需要擴(kuò)大。IBM需要提升整個團(tuán)隊的行業(yè)知識以及咨詢能力、拓展團(tuán)隊實踐業(yè)務(wù)咨詢的方法、經(jīng)驗和技能，同時增強整個團(tuán)隊以客戶為中心的專業(yè)服務(wù)水平，而且這個服務(wù)不僅僅是在咨詢部，而是需要整個公司的改變。

于是，便有了對普華永道咨詢部的合并。今天來看，這的確成為IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型的里程碑。

變身軟件巨頭

在競爭對手面對金融危機紛紛束手無策的情況下，“藍(lán)色巨人”IBM的股價卻一路走高，目前的股價幾乎已達(dá)到了2009年低潮時的2倍?？紤]到同期IBM的競爭對手在金融危機時的股價表現(xiàn)，IBM股價的“逆勢上漲”的確足夠令人興奮。

以前，IBM的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)硬件，并出售大型主機。但現(xiàn)在，IBM雖仍然生產(chǎn)硬件與主機，但這塊業(yè)務(wù)所占的比例已經(jīng)越來越小。事實上，當(dāng)上世紀(jì)80年代末90年代初期IBM逐漸被競爭對手在“PC革命”中追上并超過后，IBM便已經(jīng)開始了向“服務(wù)型企業(yè)”的演變歷程。應(yīng)該說，IBM在過去10多年中得以復(fù)蘇的最大原因在于遍布全球的IT服務(wù)，尤其是針對大型企業(yè)和政府客戶所提供的IT服務(wù)。

IBM近年來向軟件公司的轉(zhuǎn)變已經(jīng)開始使公司及投資人獲益，其中公司財報的出色表現(xiàn)及股價的不斷上漲都使公司投資人收益頗多。

作為一家老牌硬件企業(yè)，IBM的軟件業(yè)務(wù)和其他科技巨頭相比處于一個什么位置呢？數(shù)據(jù)顯示，2011年IBM軟件業(yè)務(wù)總共為公司帶來250億美元營收。與此同時，老牌軟件企業(yè)甲骨文的2011年總營收為260億美元，其中有不少營收都來自軟件支持和更新授權(quán)文件等“服務(wù)類”業(yè)務(wù)；另一家科技企業(yè)惠普，2011年的軟件業(yè)務(wù)營收為320億美元。因此，目前IBM的軟件業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)基本追上了惠普、甲骨文公司的業(yè)務(wù)規(guī)模。

IBM取得成功的另一個原因在于，公司擁有數(shù)目巨大的現(xiàn)金儲備，這些現(xiàn)金儲備可用于收購、購買專利及回購股票。就每股利潤增長率來看，IBM的全年增長仍有望達(dá)到10%左右。對于目前相對蕭條的全球整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境來說，IBM創(chuàng)造價值的方法是值得所有企業(yè)借鑒的。