吳伯凡

劉強(qiáng)東的“伐謀”

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)分為戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性兩種。作為戰(zhàn)略的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)明顯低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，低價(jià)是以公司整體低成本運(yùn)營(yíng)能力為后盾，讓不具備成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在市場(chǎng)上消失。而作為戰(zhàn)術(shù)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，則是在并不具備成本優(yōu)勢(shì)甚至處于成本劣勢(shì)的情況下，人為地降低產(chǎn)品價(jià)格，以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)換取市場(chǎng)份額，這就是通常所說(shuō)的價(jià)格戰(zhàn)。這是殺敵一千自損八百甚至是殺敵八百自損一千的危險(xiǎn)游戲，從局部和應(yīng)急的角度來(lái)看也許有一定的合理性，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看其注定是非理性的、自我毀滅性的。

“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，價(jià)格戰(zhàn)是典型的“攻城”之舉，但攻城也可以作為戰(zhàn)略來(lái)使用，以攻城之名實(shí)施戰(zhàn)略性進(jìn)攻。此次“二東”(劉強(qiáng)東、張近東)之戰(zhàn)，就是一場(chǎng)由劉強(qiáng)東發(fā)起的聲東擊西之戰(zhàn)。這場(chǎng)所謂的價(jià)格戰(zhàn)，成功吸引了消費(fèi)者和公眾的巨大注意力，但也由于極力營(yíng)造的聲勢(shì)與實(shí)際的效果之間的巨大反差，冒著讓消費(fèi)者和公眾徹底失去“看戲”興趣的風(fēng)險(xiǎn)。以極端手段揮霍性利用公眾注意力，造成的后果很可能便是“養(yǎng)成”公眾集體性的倦怠和淡漠。

但在倦怠和淡漠之余，我們很容易忽略劉強(qiáng)東挑起這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的初衷。

劉強(qiáng)東深請(qǐng)互聯(lián)網(wǎng)傳播之道，他的好斗往往是一種有意為之的姿態(tài)，利用相當(dāng)個(gè)人化、富于挑挑釁性的表達(dá)方式來(lái)?yè)Q取巨大的廣告效應(yīng)。微博上語(yǔ)不驚人死不休的表達(dá)方式讓對(duì)手不得不接招和回應(yīng)，而對(duì)手一旦回應(yīng)，就造就了一個(gè)萬(wàn)眾矚目的新聞。這種以四兩撥千斤的方式引發(fā)巨大的傳播效果，是他的對(duì)手——尤其是像蘇寧這樣的互聯(lián)網(wǎng)后輩所不擅長(zhǎng)的。

但劉強(qiáng)東的真正意圖并不止于做一次大廣告和大促銷(xiāo)。他選擇蘇寧為攻擊目標(biāo)，其意圖并非只是想從蘇寧那里搶客戶。來(lái)自供應(yīng)商和投資者的限制和干預(yù)，以及京東綜合實(shí)力的局限，決定了劉強(qiáng)東不可能甩開(kāi)膀子打一場(chǎng)血肉橫飛的價(jià)格戰(zhàn)。開(kāi)戰(zhàn)后的態(tài)勢(shì)已經(jīng)顯示，京東的動(dòng)作相當(dāng)節(jié)制，甚至有些拘謹(jǐn)。

這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)看似由劉強(qiáng)東挑起，其實(shí)并非一場(chǎng)主動(dòng)攻擊的閃電戰(zhàn)，而是一場(chǎng)不得不打的自衛(wèi)還擊戰(zhàn)。劉強(qiáng)東已經(jīng)真切地感受到來(lái)自蘇寧的威脅。蘇寧在資本上舉債豪賭，以相當(dāng)高的風(fēng)險(xiǎn)融來(lái)120多億元的資金，就是為了迅速實(shí)現(xiàn)蘇寧去電器化、去傳統(tǒng)化，成為中國(guó)最大的B2C電子商務(wù)企業(yè)。用蘇寧自己的說(shuō)法，就是要成為中國(guó)的沃爾瑪加亞馬遜。蘇寧之所以這樣做，恰恰是因?yàn)樗吹絹?lái)自京東等電商對(duì)手的威脅。如果不及時(shí)轉(zhuǎn)型，蘇寧現(xiàn)有的龐大的實(shí)體店就難逃為京東義務(wù)充當(dāng)免費(fèi)線下體驗(yàn)店的命運(yùn)，線上書(shū)店對(duì)實(shí)體書(shū)店摧枯拉朽的破壞就會(huì)在家電零售領(lǐng)域重演。正是看到了這樣的威脅，蘇寧轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)比任何時(shí)候都迫切，用全力以赴、不惜一切代價(jià)來(lái)形容也不為過(guò)。但B2C電子商務(wù)被認(rèn)為是一個(gè)只有唯一、沒(méi)有第一的行業(yè)。蘇寧易購(gòu)與京東有你沒(méi)我，有我沒(méi)你，這一點(diǎn)是雙方的共識(shí)。

蘇寧在倉(cāng)儲(chǔ)、物流方面積累了大量的資源和實(shí)力，而這正是劉強(qiáng)東的短板。京東融來(lái)的資金大量用于這些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、銷(xiāo)售規(guī)模越大，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和物流的要求就越高，也就是說(shuō)，京東處于邊開(kāi)車(chē)邊修路的階段。蘇寧則反過(guò)來(lái)，它已經(jīng)有路，它的問(wèn)題如何開(kāi)好車(chē)的問(wèn)題。就此而言，蘇寧要比京東從容淡定得多.

在資金實(shí)力上，蘇寧同樣具有更多的優(yōu)勢(shì)。京東一直是虧損經(jīng)營(yíng)，靠投資人的錢(qián)活著，而從投資人那里融來(lái)的錢(qián)相當(dāng)大的部分又要用于追趕在基礎(chǔ)設(shè)施上處于優(yōu)勢(shì)的蘇寧。恰恰在這個(gè)時(shí)候，蘇寧又融來(lái)如此大一筆資金。劉強(qiáng)東必須要回答投資人一個(gè)問(wèn)題，面對(duì)如此強(qiáng)大的蘇寧，京東如何能在B2C領(lǐng)域一家獨(dú)大，如果不能做到一家獨(dú)大，京東的投資價(jià)值自然要大打折扣。一些先期進(jìn)入的投資者就會(huì)漸生退意，后面頂著巨大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入的投資者又能有幾個(gè)?到美國(guó)去上市，美國(guó)的投資者如何相信京東能成為中國(guó)的“亞馬遜”?成不了一家獨(dú)大的“亞馬遜”.京東又如何能在美國(guó)投資者面前賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)?如果一旦陷入既無(wú)法上市，亦難依靠私募的境地，京東豈不要面臨滅頂之災(zāi)?

所以，現(xiàn)在的劉強(qiáng)東必須要向投資人證明，蘇寧并不可怕，京東有能力讓蘇寧雞飛狗跳，甚至逼迫它從這個(gè)市場(chǎng)上逐漸消失。與其被蘇寧打壓，不如主動(dòng)發(fā)起攻擊，讓蘇寧措手不擊，亂中出錯(cuò)。如果發(fā)動(dòng)一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的價(jià)格戰(zhàn)，顯示出京東必勝的信心，在股市上給蘇寧造一個(gè)大新聞，讓蘇寧的投資者聞風(fēng)而逃，引發(fā)蘇寧股價(jià)暴跌，當(dāng)蘇寧的巨債抵押品大幅貶值時(shí)，蘇寧借來(lái)的大量資金就不再是壓倒京東的優(yōu)勢(shì)，反而可能成為拖死蘇寧的包袱。這才是劉強(qiáng)東打這場(chǎng)所謂價(jià)格戰(zhàn)的真實(shí)動(dòng)機(jī)，用劉強(qiáng)東自己的話說(shuō)就是，“你不讓我上市，我就讓你退市”。

不過(guò)，事態(tài)的變化并不一定符合劉強(qiáng)東的妙算。因?yàn)檫@樣一場(chǎng)可能把整個(gè)電商和大家電行業(yè)卷進(jìn)來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)，包含著太多的變量，結(jié)局波詭云譎。京蘇之價(jià)格戰(zhàn)因其虛張聲勢(shì)，很快會(huì)結(jié)束，但這兩家處于不可調(diào)和的沖突中的企業(yè)之間的持久戰(zhàn)，才剛剛開(kāi)始。

跨界的“易理”

在互聯(lián)互通的時(shí)代，“無(wú)界”、“超限”已成為常態(tài)。

“我到底是做什么的?我將來(lái)應(yīng)該做什么?為了將來(lái)所做的，我現(xiàn)在應(yīng)該還要做些什么?”這是德魯克提醒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)常問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題。在個(gè)技術(shù)和商業(yè)模式的進(jìn)化相對(duì)緩慢、產(chǎn)品生命周期相對(duì)漫長(zhǎng)的時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不大想得起問(wèn)，更不大可能回答這三個(gè)問(wèn)題。

眼下，這三個(gè)問(wèn)題對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)不再是“奢侈品”，而是“日用品”。如果不以這三個(gè)問(wèn)題“三省吾身”，企業(yè)很可能被“定格”在昨天難以自拔。諾基亞和索尼正經(jīng)歷這樣的“定格”。而讓這兩個(gè)企業(yè)深陷困境的蘋(píng)果公司，恰恰就是一家憑著持續(xù)的追問(wèn)而明白自己今天和明天該做什么的企業(yè)。其成長(zhǎng)的規(guī)律可以用兩個(gè)在今天已顯得平淡無(wú)奇的字來(lái)概括——跨界。從一家個(gè)人電腦公司跨入消費(fèi)電子行業(yè)，進(jìn)而跨入通信行業(yè)，再全面進(jìn)入包羅萬(wàn)象的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在一個(gè)隔行不再如隔山的年代，沒(méi)有畫(huà)地為牢、自我岡禁，反而在別開(kāi)生面的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中一再別開(kāi)生面。當(dāng)然，蘋(píng)果今天也同樣面臨著因?yàn)楫惓?qiáng)大而自我設(shè)限的風(fēng)險(xiǎn)，就像諾基亞和索尼昨日所面臨的一樣。

跨界，無(wú)論是企業(yè)的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)內(nèi)涵的跨界，還是個(gè)人職業(yè)生涯的跨界，很容易理解為跟風(fēng)和隨波逐流，理解為“多元化”、“四不像”?？缃绫憩F(xiàn)為變化和轉(zhuǎn)型，但跨界的本質(zhì)恰恰與不變、堅(jiān)守密切相關(guān)。很多“跨界”之所以無(wú)功而返，就在于它們未能擁有一個(gè)一以貫之的、能橫跨各種邊界的價(jià)值核心。一種跨界產(chǎn)品(如集電腦與通信性能于一身的智能手機(jī))或跨界服務(wù)(如綜合金融)不是簡(jiǎn)單的混搭，而是各種既有價(jià)值元素的化合。一句話，它是“化合物”而不是“混合物”。

跨界的本質(zhì)是基于整體平臺(tái)的價(jià)值創(chuàng)新，就像鉆石的堅(jiān)硬度并非源于碳原子本身，而是源于碳原子所處的平臺(tái)和結(jié)構(gòu)。

3Q大戰(zhàn)偃旗息鼓之后，騰訊和奇虎兩家公司分別推出了各自的“微創(chuàng)新”。

微信是一種典型的微創(chuàng)新。通過(guò)對(duì)原有的IM產(chǎn)品Q(chēng)Q在功能上的“刪除、減少、增加、創(chuàng)造”四步驟，看似“簡(jiǎn)易版QQ”的微信，釋放出令人驚異的能量，讓騰訊實(shí)現(xiàn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)質(zhì)性大跨越。這個(gè)既像短信又像MSN(商務(wù)型實(shí)名IM)還有幾分像Faeebook的“四不像”產(chǎn)品，堪稱(chēng)跨界的典范。

做搜索出身的奇虎也“故伎重演”，在360客戶端推出了搜索功能，其迅猛的勢(shì)頭讓百度和一直想從百度那里分一杯羹的網(wǎng)站們都有些驚慌失措。一直想在搜索上有所作為的搜狐、網(wǎng)易為什么沒(méi)有實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的跨界呢?汝若欲學(xué)詩(shī)，功夫在詩(shī)外，為跨界而跨界很難跨過(guò)那條決定性的界線。360的成長(zhǎng)勢(shì)頭讓人想起了一句著名的廣告語(yǔ)——“一出生就風(fēng)華正茂”。奇虎360的此次跨界，讓我們更加領(lǐng)悟到跨界的本質(zhì)?？缃绾孟袷且灰怪g實(shí)現(xiàn)的，但真正成功的跨界常常是在跨…決定性的一步之前早已經(jīng)無(wú)意間啟動(dòng)了，平臺(tái)、結(jié)構(gòu)一直在建構(gòu)，重要的價(jià)值元素在“無(wú)心插柳”后悄悄成長(zhǎng)。

關(guān)于跨界，可以用易經(jīng)之“易”來(lái)表達(dá)。由日和月兩個(gè)字組成的“易”，同時(shí)包含三義：變易，簡(jiǎn)易，不易。易，首先是以日月交替為象征的變化。然而，所有的變化其實(shí)都可以歸結(jié)到最簡(jiǎn)易的基本元素——日和月、陰和陽(yáng)，所以是“簡(jiǎn)易之變”。而且，變化不是雜亂無(wú)章之變，萬(wàn)變不離其宗——日和月，所以是“不變之變”。不明跨界的“易理”，跨界就是沒(méi)有章法、陣腳大亂之跨，不過(guò)是以創(chuàng)新之名的折騰而已。

(插圖/農(nóng)健)