王超 孫小蕾

現(xiàn)代通信技術的發(fā)展始于本世紀20年代，先后共經歷了五個發(fā)展階段。從早期的在短波幾個頻段上開發(fā)出專用移動通信系統(tǒng)到今日的蜂窩狀移動通信網(wǎng)成為實用系統(tǒng)，并在世界各地迅速發(fā)展起來?？v向看，通信行業(yè)的發(fā)展可謂之迅猛。通信水平不斷提高的背后體現(xiàn)了科技作為第一生產力推動經濟發(fā)展這一鐵律，同時也反映出通信工程單位作為行業(yè)的總建筑師，肩負的責任和使命更加重大。

1 國有通信工程單位發(fā)展現(xiàn)狀

國內通信行業(yè)歷經幾十年的發(fā)展歷程，行業(yè)由計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉型。隨著電信市場有效競爭格局的逐漸建立，賣方市場正在向買方市場轉換，為了在同行中取得競爭優(yōu)勢、提高服務水平、保障運營質量成為各類企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

但是在激烈的市場競爭中，三大運營商往往把更多的時間和精力放在業(yè)務拓展方面，而相對弱化了對企業(yè)人力資源制度的優(yōu)化、內部部門工作銜接的統(tǒng)籌，造成了“前后不協(xié)調”的局面，良好的初衷往往得不到切實的體現(xiàn)，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。很多情況下，通信工程單位的建設任務安排與實際情況不相符合，上下指揮不協(xié)調，出現(xiàn)各個通信工程單位各自為營、單打獨斗的場面，工程建設不能如期進行、重復性建設問題教突出。特別是在企業(yè)處于組織的不穩(wěn)定時期——輪崗期。處于通信工程單位的廣大基層員工參與機制不能有效實現(xiàn)暴露得尤為明顯。綜合來看，具體有以下幾個方面：

（1）組織內部波動：單位實施輪崗制度，管理人員在新的崗位由于工作性質的差異性需要一段時間適應，期間產生的部門工作運轉不暢情況造成組織內部不穩(wěn)定。（2）責任心不高：基層員工工作懶散，積極性不高；對公司的發(fā)展漠不關心，遇到問題總想著推卸責任。（3）團隊精神意識淡?。簡挝桓鞑块T之間缺乏團隊合作精神，工程單位與上級主管部門之間矛盾重重，相互推卸責任。（4）自主性不強：員工服從意識不夠；新精神比較欠缺，工作一層不變，按照舊模式硬搬硬造。（5）離職風險：基層員工工作滿意度低，歸屬感不強；薪酬制度不合理加深了員工離職愿望。

2 員工參與問題診斷分析

2.1 輪崗對組織的負面影響

企業(yè)輪崗制度的實施使組織體系在此期間相對脆弱。在這樣一個重在平穩(wěn)過渡的階段，如果新的工程單位領導一味強調積極建設，不顧實際情況單方面規(guī)劃部門工作任務容易導致與原先方向發(fā)生摩擦，業(yè)務銜接不夠合理，工作任務與實際建設進度相互脫節(jié)，增加員工工作壓力。

2.2 企業(yè)內部機制上

（1）職工代表大會作用有限?；顒又械闹匦问街髁x和長官意志的盛行使其沒有成為員工參與企業(yè)民主管理決策的一個有效平臺。（2）企業(yè)內部對搭建人力資源管理系統(tǒng)的重視程度不足。目前一般只將如何引進上層人才作為重點，而往往忽略了如何更好的進行基層員工人力資源管理與開發(fā)工作。

2.3 管理制度上

（1）薪酬體系不合理，賞罰不分明。

平均主義：不管員工的工作辛苦與否，得到的報酬是一樣的，積極性將受打擊。

績效體系不科學，績效形式化?？冃гu分在沒有通過大多數(shù)基層員工同意的情況下就開始實行?；鶎訂T工沒有真正話語權，更不知道績效標準為何物。

（2）人力資源培訓與開發(fā)制度不完善。

升職機會少。國有企業(yè)崗位、員工相對穩(wěn)定，作為建設單位的基層員工升職機會更少，上進心不強，對自足參與管理決策的欲望低。

員工學習進步的機會少。為工程單位員工素質實施的素質培訓相對較少，造成員工對民主參與的主動性不強、民主意識較低。

2.4 從員工參與本身上講

員工參與機制的缺失，訴求難以得到滿足。使通信工程單位基層員工難以懷著強烈的使命感、責任感熱努力工作，創(chuàng)造性地進行勞動。

3 體制改革、優(yōu)化勞動參與機制

企業(yè)內部勞動參與機制的實施，從根本上講：（1）高度重視企業(yè)人力資源管理工作，特別是完善基層勞動參與機制、制定適應本企業(yè)的科學系統(tǒng)的人力資源管理制度。（2）加強培養(yǎng)專業(yè)化的人力資源管理隊伍，提高企業(yè)內部管理制度的監(jiān)督和保障其有效執(zhí)行。

具體上說，就是要在組織內部打造一支高績效的隊伍、讓基層員工自下而上自主地參與到組織決策中來，提高其民主化管理意識。

（1）上級部門要優(yōu)化領導方式，進行無障礙領導。在重大任務計劃決策中，通信工程單位要積極發(fā)動一線工作者的力量，了解實情，實現(xiàn)組織愿景和員工利益的統(tǒng)一。

（2）優(yōu)化基層員工隊伍，做好離職管理工作。

留住關鍵員工、提高整體員工工作滿意度。推行富于激勵機制的薪酬體系，在保證公平的前提下提高薪酬水平，適當拉開薪酬層次；設置具有激勵性質的福利項目，采取彈性福利制度；提高員工精神待遇，培養(yǎng)員工對工作的勝任感、責任感、成就感。

問題員工的離職處理。通信工程單位中長期存在既不符合本職工作的技能要求，也不符合企業(yè)文化的員工，這樣的員工會影響整個團隊的戰(zhàn)斗力。企業(yè)應該盡快地進行優(yōu)化淘汰。

（3）注重非貨幣性工具的運用，建立多維人才激勵制度。

營造有歸屬感的企業(yè)文化。同工同酬，通過公平、合理的競選機制選拔優(yōu)秀的人才，讓員工在企業(yè)中有強烈的歸屬感。

給予基層員工技能和素質培訓的機會，作為擴大對其授權的前提。通信網(wǎng)絡與技術日新月異，通信工程企業(yè)需要更多與發(fā)展要求相適應的專業(yè)人才。通過加強現(xiàn)有員工培訓，增強其專業(yè)技能，并在培訓后的工作開展中給予更多的權利空間；同時注重員工素質培訓，增強其民主意識，提高其參與決策的欲望，促進了企業(yè)的凝聚力和競爭力的提高。

貫徹以人為本的管理理念，加強員工培訓和職業(yè)生涯設計。通信工程單位由于全程全網(wǎng)工作概念、前后承接環(huán)環(huán)相扣、對工作質量要求較高等因素，更加強調員工對組織的服從性，而往往忽略了對員工的引導性。因此要提升通信工程單位的員工參與水平，應當以“人”為中心，建立起管理者和員工的雙向溝通機制。

工作的內容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。通信工程單位崗位劃分較細，員工工作內容較為枯燥。適當調整其工作內容，擴大其工作范圍，采用工作輪換，就會再次激發(fā)其對工作的興趣。

4 結語

當前三大國有通信運營商進入全面競爭的關鍵拐點。通信工程單位必須創(chuàng)造積極、和諧、公正、公平的企業(yè)管理機制和企業(yè)環(huán)境，才能真正為企業(yè)發(fā)展之大舟護航。

只要我們勇于改革，大膽探索，國有通信工程基層員工的工作積極性就一定能充分調動好，國有通信工程單位的基層員工參與機制的改革就一定能夠開創(chuàng)蓬勃向上的新局面。

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