賈昌榮

作為管理者，是希望“員工主動(dòng)拼命為你干”，還是希望“你領(lǐng)著員工拼命干”？

很顯然，管理者無不希望自己在與不在，或者干與不干，員工都能拿出“拼命三郎”的工作精神，積極、主動(dòng)、富有成效地完成預(yù)期的工作目標(biāo)，甚至超越預(yù)期目標(biāo)為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。其實(shí)，這種工作精神就是自動(dòng)自發(fā)。自動(dòng)自發(fā)不能簡單地用積極、主動(dòng)、肯干來概括，而是有著更為深刻的內(nèi)涵：員工視企業(yè)為家，以為自己工作為理念，實(shí)施有效自我管理，積極主動(dòng)地開展工作，充分有效利用內(nèi)外資源，達(dá)成甚至超越預(yù)期工作目標(biāo)。

企業(yè)不可小視的“羊群效應(yīng)”

在一家企業(yè)里，如果90%的員工能做到自動(dòng)自發(fā)，那么其他10%的“被動(dòng)員工”也必然會(huì)跟隨著走向自動(dòng)自發(fā)。如果只有10%的員工能做到自動(dòng)自發(fā)，那么很難帶動(dòng)另外90%的“被動(dòng)員工”走向自動(dòng)自發(fā)，甚至這10%的員工會(huì)被那90%的員工“帶壞”。還有種更為糟糕的情況，那就是10%的“被動(dòng)員工”可能會(huì)“帶壞”90%的自動(dòng)自發(fā)員工，關(guān)鍵要看這10%“被動(dòng)員工”的個(gè)人影響力。假如這10%的員工是中高層管理人員，估計(jì)自動(dòng)自發(fā)很快就會(huì)在企業(yè)里銷聲匿跡。

企業(yè)里同樣存在著“羊群效應(yīng)”，存有“隨大流”心態(tài)的員工并不在少數(shù)，而且可能會(huì)導(dǎo)致“暈輪效應(yīng)”減小而“魔角效應(yīng)”增強(qiáng)，即員工會(huì)縮小企業(yè)的“優(yōu)點(diǎn)”，而放大企業(yè)的“缺點(diǎn)”。員工們很容易會(huì)因企業(yè)的“不是”而站到同一條戰(zhàn)線上，進(jìn)而形成一種惰性風(fēng)氣，其結(jié)果就是在工作中成為行動(dòng)上的“矮子”。

良好的內(nèi)部環(huán)境是員工自動(dòng)自發(fā)的基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)常識(shí)告訴我們，病原體的生存、繁殖與擴(kuò)散是需要環(huán)境條件的，尤其是不利的體內(nèi)環(huán)境更容易讓病原體肆虐。惰性化工作風(fēng)氣就像細(xì)菌、病毒等病原體一樣，很容易在企業(yè)里繁殖與擴(kuò)散，速度快而危害無窮。

如圖1，氛圍、土壤與平臺(tái)是企業(yè)讓員工自動(dòng)自發(fā)必要的內(nèi)部環(huán)境。如果缺少這樣的環(huán)境條件，惰性風(fēng)氣就會(huì)占上風(fēng)，員工就很少會(huì)在工作上大步向前。他們或者害怕因出風(fēng)頭而“攤事”，或者因缺少平臺(tái)而難于起舞，或者缺乏資源而難為無米之炊……尤其氛圍，更是自動(dòng)自發(fā)的先決條件。很多員工都可能會(huì)這樣認(rèn)為：“出頭的椽子先爛”，“木秀于林，風(fēng)必摧之”。在企業(yè)里想得太多、做得太多是容易被“掐尖”的，同事的妒忌與嘲諷，領(lǐng)導(dǎo)的不滿與嫉恨，都容易導(dǎo)致自動(dòng)自發(fā)的員工被“掃地出門”。所以，企業(yè)必須做到讓員工在工作上自動(dòng)自發(fā)得“名正言順”，否則，“名不正則言不順，言不順則事難成”。

自動(dòng)自發(fā)并不是要放棄管理，也不等同于“零管理”或“無為而治”。只不過企業(yè)管理者的管理重心發(fā)生了顯著變化：

由監(jiān)督管理轉(zhuǎn)向引導(dǎo)管理，管理工作重心轉(zhuǎn)向引導(dǎo)與指導(dǎo)；

由人員管理轉(zhuǎn)向服務(wù)管理，管理者工作重心轉(zhuǎn)向?yàn)閱T工工作營造環(huán)境、創(chuàng)造條件與提供資源；

由單向管理轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向管理，從管理者上傳下達(dá)式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛?dòng)式管理；

由任務(wù)管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理，更加關(guān)注的是目標(biāo)達(dá)成與否，而不是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程；

由戰(zhàn)術(shù)性管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性管理，既關(guān)注工作成果的戰(zhàn)術(shù)性，同時(shí)也注重員工工作成果的戰(zhàn)略性；

……

自動(dòng)自發(fā)需要企業(yè)進(jìn)行一個(gè)完美的轉(zhuǎn)身。企業(yè)由管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)規(guī)劃者、平臺(tái)搭建者與工作服務(wù)者，讓員工在企業(yè)的事業(yè)平臺(tái)上，在企業(yè)引導(dǎo)與支持下，完成工作目標(biāo)?？梢姡瑔T工的自動(dòng)自發(fā)需要管理者的有效管理，從而讓員工樂于工作，為員工提供一個(gè)最具有創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境，使企業(yè)擺脫人看人、人推人、人考人的笨拙且有損員工積極性的管理方式。

自動(dòng)自發(fā)的文化氛圍尤為重要。具有內(nèi)部競合、創(chuàng)新創(chuàng)造、冒險(xiǎn)突破、包容失敗等特征的自動(dòng)自發(fā)文化，有利于提升員工在大局意識(shí)的前提下進(jìn)行競爭；有利于員工為突破目標(biāo)而進(jìn)行冒險(xiǎn)嘗試；有利于員工在開創(chuàng)局面上大膽革新；有利于員工沒有后顧之憂地忘我為公。美國聯(lián)邦快遞總裁弗雷德·史密斯（Fred Smith）經(jīng)常要求員工們要敢于提出不同意見，并對(duì)此進(jìn)行表揚(yáng)和鼓勵(lì)。該公司一位員工說：“如果我嘗試某件事而沒有成功，我不會(huì)有任何擔(dān)心，因?yàn)樗赡軙?huì)有拋磚引玉之功。如果不成功，我停下來再做其它的就是了?！?/p>

管理機(jī)制是員工自動(dòng)自發(fā)的保障

1.張弛有度的調(diào)控機(jī)制

自動(dòng)自發(fā)不是各自為戰(zhàn)，而是在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)一的前提下，既分工又合作地開展任務(wù)計(jì)劃。猶如“綱舉目張”，管理者有責(zé)任有義務(wù)抓住事物的關(guān)鍵，帶動(dòng)其他環(huán)節(jié)，即帶動(dòng)員工開展工作。管理者必須向員工明確規(guī)劃、路線、方針、目標(biāo)、計(jì)劃等，進(jìn)行方向引路，然后再讓員工去八仙過海、各顯神通。

自動(dòng)自發(fā)并不是說員工想做什么就做什么，同樣要受制于戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。自動(dòng)自發(fā)不能允許員工脫離企業(yè)戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)，否則即便員工自動(dòng)自發(fā)的行為做了對(duì)企業(yè)有益的事情，卻很可能會(huì)偏離企業(yè)的整體目標(biāo)。寶潔公司的管理者在下屬制定其年度工作目標(biāo)時(shí)，要求其中包含創(chuàng)新內(nèi)容，即他們?cè)谙乱荒隃?zhǔn)備如何改變自己的工作。這一舉措既有效地鼓勵(lì)了員工的創(chuàng)新意識(shí)與行為，同時(shí)也使創(chuàng)新圍繞在企業(yè)的總體目標(biāo)框架內(nèi)，便于掌握與調(diào)控。

2.尊重個(gè)性的彈性機(jī)制

工作只是一個(gè)平臺(tái)，但未必是員工的舞臺(tái)，因?yàn)橛行﹩T工未必能在自身的工作平臺(tái)上自由掌控，文化、制度、流程等都可能成為自動(dòng)自發(fā)的枷鎖。太陽微系統(tǒng)公司在全球各地共有員工4萬人，通過相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)的構(gòu)建，該公司新近發(fā)起了一項(xiàng)名為“彈性工作網(wǎng)”的計(jì)劃。該計(jì)劃旨在為公司大多數(shù)員工營造一種嶄新的工作環(huán)境，使他們?cè)谶x擇何時(shí)、何地工作以及如何互動(dòng)協(xié)作等方面擁有更為廣闊的自由空間。埃森哲戰(zhàn)略變革研究所的高級(jí)研究員鮑勃·托馬斯稱：“這一設(shè)想是為了克服傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式的種種局限。在團(tuán)隊(duì)圍繞關(guān)乎企業(yè)使命的重大產(chǎn)品展開協(xié)作的同時(shí)，賦予它們更多的靈活性和自主性。換言之，使技能高超而又彼此高度依賴的員工得以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、通過任何技術(shù)平臺(tái)參與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。”

工作彈性的表現(xiàn)形式多種多樣：

一是工作時(shí)間彈性。這不是傳統(tǒng)彈性工作時(shí)間的概念。彈性工作時(shí)間是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時(shí)間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時(shí)間安排，以代替統(tǒng)一固定的上下班時(shí)間的制度；工作時(shí)間彈性則是在工作時(shí)間內(nèi)，員工擁有自由掌控與支配時(shí)間并自主開展工作的權(quán)利。

二是工作流程彈性。流程彈性對(duì)員工自動(dòng)自發(fā)很重要，非彈性工作流程對(duì)員工積極性的損害須警惕。諸如員工需要工作配合時(shí)，或者需要資源支持時(shí)，如果去走繁瑣的流程，而缺乏那種隨需應(yīng)變的響應(yīng)與支持，就會(huì)打擊他們的積極性。因?yàn)閱T工也害怕麻煩，一項(xiàng)小工作也可能被逼得大折騰，似乎是得不償失。我們不妨參考下螞蟻的組織流程，不僅簡潔明了，而且在具體的工作情景中有相當(dāng)大的彈性。它們?cè)诠ぷ鲌龊系淖詣?dòng)組織能力非常強(qiáng)，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督就可以形成一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)而有條不紊地完成工作任務(wù)。更重要的是，螞蟻?zhàn)鍪路止っ鞔_，并且其分工是有彈性的。當(dāng)一只螞蟻在搬運(yùn)食物時(shí)，如果突然遇到另外一只來自巢穴的螞蟻，它就會(huì)把食物交給這只螞蟻，然后轉(zhuǎn)回頭，繼續(xù)回到原處搬運(yùn)；接過食物的螞蟻若又碰到來自巢穴的其他螞蟻，它也會(huì)把食物交給這只螞蟻，再轉(zhuǎn)回頭，那么第二只螞蟻就成了這個(gè)工作流程的中轉(zhuǎn)者。這些螞蟻要在哪個(gè)位置接手食物是不固定的，唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。這就是“蟻群效應(yīng)”的彈性工作流程模式。

三是員工激勵(lì)彈性。一刀切式的激勵(lì)是對(duì)優(yōu)秀員工最大的傷害！彈性激勵(lì)的本質(zhì)是差異化激勵(lì)，根據(jù)員工因自動(dòng)自發(fā)而產(chǎn)生的績效論功行賞。云南云天化股份有限公司為了激勵(lì)員工，在全體員工中建立積分計(jì)劃，推行彈性獎(jiǎng)勵(lì)制度，以鼓勵(lì)員工在本崗位創(chuàng)造性地開展工作，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。而根據(jù)員工積分的不同，劃分為從一星級(jí)到最高五星級(jí)的五個(gè)等級(jí)。當(dāng)積分達(dá)到相應(yīng)等級(jí)時(shí)，員工將獲得數(shù)額不等的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并包括星級(jí)員工工作牌在內(nèi)的特殊精神獎(jiǎng)勵(lì)。員工積分獎(jiǎng)勵(lì)注重激勵(lì)的長效性和廣泛性，以榮譽(yù)模塊、能力模塊和績效模塊三個(gè)大類進(jìn)行細(xì)分的積分標(biāo)準(zhǔn)，較為全面地反映了員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，因此成為公司評(píng)價(jià)優(yōu)秀員工的價(jià)值取向及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任機(jī)制

每個(gè)員工在工作上都有自己的“責(zé)任田”，是荒蕪還是繁茂，這與員工的勤奮程度密切相關(guān)。一勤天下無難事，這就是勤勞的力量。勤奮是自動(dòng)自發(fā)的表現(xiàn)形式之一，同時(shí)也是自動(dòng)自發(fā)的必要條件。但是，要求員工做到自動(dòng)自發(fā)，并不是要員工脫離本崗本職，而是要立足于自身的責(zé)任田，把工作做深、做透、做優(yōu)。

這就要求企業(yè)立足員工崗位、職位與職責(zé)建立明確的責(zé)任機(jī)制。責(zé)任機(jī)制對(duì)于員工自動(dòng)自發(fā)的作用與意義可體現(xiàn)在很多方面：增強(qiáng)員工責(zé)任心；集中精力與資源；強(qiáng)化目標(biāo)與方向；強(qiáng)化行為約束力；明確績效創(chuàng)造者……不過，有些企業(yè)把員工工作職責(zé)分為基本工作職責(zé)與輔助工作職責(zé)、或者近期工作職責(zé)與遠(yuǎn)期工作職責(zé)，這并不科學(xué)。實(shí)際上，把工作職責(zé)界定為“持續(xù)改善”即可——與員工相關(guān)的或與企業(yè)相關(guān)的事情都可以自動(dòng)自發(fā)地去做。如銷售員不是賣出產(chǎn)品就可以了，而是應(yīng)思考如何賣得更好，那就要綜合去考慮產(chǎn)品研發(fā)、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品流通、銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)，從銷售角度提出改善建議或提出具體改善措施。所以，自動(dòng)自發(fā)需要建立系統(tǒng)的責(zé)任機(jī)制，并非僅僅立足于員工自我，而是與員工關(guān)聯(lián)的整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

4.敢于授命的信任機(jī)制

信任是最好的激勵(lì)，也是員工工作績效騰飛的翅膀。在沃爾瑪，每一位經(jīng)理人都用著鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣。包括店員在內(nèi)的所有員工都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人，而把每個(gè)創(chuàng)意推向成功的也是這些受到信任的合伙人。正因如此，才締造了沃爾瑪今日的輝煌。

員工越是得到信任與賞識(shí)，越是想在領(lǐng)導(dǎo)面前展示自己，越會(huì)積極主動(dòng)地工作并把工作做到最好。最重要的是，信任可以提升員工的自信度。正如《把信送給加西亞》的作者阿爾伯特·哈伯德所言：“這個(gè)世界為那些具有真正的使命感和自信心的人大開綠燈。無論出現(xiàn)什么困難，無論前途看起來是多么的暗淡，他們總是相信能夠把心中的理想圖景變成現(xiàn)實(shí)?！?/p>

管理者可以通過勇于授權(quán)，讓員工承擔(dān)起更高的工作職位與工作職責(zé)；大膽把重要的工作任務(wù)交給員工，讓員工放手去搏；放松對(duì)員工的工作監(jiān)管，提升員工掌控工作時(shí)間的自由度……

5. 優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制

很多企業(yè)之所以會(huì)人浮于事，就是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏競爭與淘汰機(jī)制。員工是需要壓力的，而最好的施壓辦法不是來自管理者的權(quán)力，而是優(yōu)勝劣汰機(jī)制。諸如海爾集團(tuán)，用人制度可用四句話來概括，即“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”。正如海爾集團(tuán)總裁楊綿綿所說：“在海爾，沒有吹吹拍拍、拉勢力范圍、搞小圈子的現(xiàn)象。管事憑效果，管人憑考核。大家瞄準(zhǔn)一個(gè)方向，共同努力，產(chǎn)生的合力就非常大?！?/p>

員工要面臨兩種競爭考驗(yàn)：一是生存競爭，員工要想自己在企業(yè)里面存在有意義，就要積極努力工作，把工作做到更好，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，讓企業(yè)滿意。二是發(fā)展競爭，員工要想獲得良好的發(fā)展空間，就要做得比別人更好，不僅要比本部門同事做得好，甚至還要比其他部門同事好。所以，企業(yè)應(yīng)著手建立具有下述特征的內(nèi)部競爭機(jī)制，才更有利于推進(jìn)員工自動(dòng)自發(fā)地開展工作：強(qiáng)調(diào)“全競爭”思維，即打破組織界限（邊界）、打破職位界限、打破身份界限、打破崗位界限、打破學(xué)歷界限、打破性別界限……基于“全競爭”思維，在企業(yè)內(nèi)部可以倡導(dǎo)橫向競爭，即平行部門之間競爭，或同一部門內(nèi)部員工之間競爭；還倡導(dǎo)縱向競爭，即上級(jí)部門與下級(jí)部門之間競爭，或上司與下屬之間競爭；還包括交叉競爭，打破部門界限與束縛，開展跨部門競爭，從管理層面到執(zhí)行層面都可以操作。

6.排憂解難的服務(wù)機(jī)制

從某種意義上講，員工就是為企業(yè)服務(wù)，也是在為管理者服務(wù)。員工努力奮斗的工作成果，最終也是管理者乃至企業(yè)的業(yè)績。很多管理者過于苛求業(yè)績，但結(jié)果常常是事與愿違。

實(shí)際上，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)才是更理想的管理之路，其作用和影響力將持續(xù)增加，日益增效。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的指導(dǎo)者、組織發(fā)展理論創(chuàng)始人沃倫·本尼斯告訴我們，如果你真的想做一名服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，你真的想領(lǐng)導(dǎo)他人，那么要更勇敢、更善良和付出更多關(guān)愛。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是以方便所領(lǐng)導(dǎo)的部門的成員，為其排憂解難，提供高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)，成為他人可利用的資源，并保證成員享有合法權(quán)益為存在目的的領(lǐng)導(dǎo)。這對(duì)于員工自動(dòng)自發(fā)具有重要意義：因愛護(hù)員工而獲得凝聚力、向心力與戰(zhàn)斗力；因有效利用資源支持員工而促進(jìn)員工高質(zhì)量地完成工作；因幫助員工排憂解難，而激勵(lì)員工在工作上更加大踏步地向前……