楊堅旭

隨著銀行間市場競爭的日趨激烈，傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營理念和運營模式受到越來越大的沖擊，針對客戶需求個性化、銀行渠道多元化、同業(yè)競爭同質(zhì)化以及利潤壓力增大、操作風險凸顯等問題，國內(nèi)外大型銀行日益重視運營能力建設，紛紛將實現(xiàn)集約化運營模式、重塑工廠化運營服務體系作為轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要抓手。銀行運營服務逐步從“幕后”走向“臺前”，運營能力建設被迅速提上了重要的議事日程。

一、商業(yè)銀行重視運營能力建設的背景及原因

首先，信息技術的迅猛發(fā)展為銀行運營變革提供了前提條件和廣闊空間。20世紀后期以來，信息技術突飛猛進的發(fā)展，包括數(shù)字化革命、通訊技術革命以及移動互聯(lián)技術的廣泛運用，為商業(yè)銀行后臺運營服務的大集中和大變革提供了基礎條件。特別是隨著新技術、新工具、新理念在金融領域的廣泛應用，西方大型銀行充分發(fā)揮了計算機的強大功能和網(wǎng)絡傳輸?shù)牡统杀緝?yōu)勢，把大量業(yè)務人員從繁瑣的簡單重復勞動中解放出來，從而達到用較少的設備投入或代理費用，來換取較多的經(jīng)營成本節(jié)約，以實現(xiàn)降低運營成本，提高經(jīng)營效益的目標。

其次，推進運營模式變革是增強銀行核心競爭力的客觀需要。運營能力作為商業(yè)銀行重要的核心技能之一，涉及諸多產(chǎn)品條線和內(nèi)部資源的綜合運用，是一項龐大的系統(tǒng)工程，非一日之功可成，難以被競爭對手模仿和復制，是同質(zhì)化市場上支持實現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢的重要手段。運營服務的價值主要體現(xiàn)在通過標準化流程，向客戶交付低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，運營能力的高低直接決定了產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、效率、成本，運營部門在銀行向客戶交付產(chǎn)品和服務中起到了決定性的作用。

在傳統(tǒng)運營模式下，由于后援支持性職能和資源分散，銀行任何一家分支機構都是“大而全”、“小而全”，每個分支機構都擔負運營職能，不同國家或地區(qū)的資源和專業(yè)技能不能共享，重復建設嚴重，前期投入巨大，無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。另一方面，前臺或網(wǎng)點的柜員需要熟練掌握多種交易及其操作，主要精力耗費在低價值的業(yè)務處理環(huán)節(jié)上，使其不能專注于產(chǎn)品營銷與客戶服務這一中心工作。根據(jù)IMB商業(yè)價值研究院的調(diào)查，目前國內(nèi)銀行網(wǎng)點約80%的精力，主要集中在低附加值業(yè)務以及低價值業(yè)務處理環(huán)節(jié)上（見上圖）。因此，只有通過加強運營能力建設，精簡網(wǎng)點業(yè)務流程，促進運營效率提高，有效減少甚至消除低價值活動，才能使網(wǎng)點由最昂貴的渠道真正轉(zhuǎn)化為最有價值的渠道，從而全面提升銀行的核心競爭力。

第三，加強運營能力建設是提高商業(yè)銀行價值的重要途徑。作為經(jīng)營風險和信用的特殊企業(yè)，商業(yè)銀行始終面臨著控制經(jīng)營風險、降低經(jīng)營成本與提高運營效率的壓力和挑戰(zhàn)，能否以合理甚至低廉的成本，憑借成熟而便捷的渠道，在風險可控的前提下為客戶提供多元化、個性化的產(chǎn)品和服務，不僅是商業(yè)銀行不斷變革和創(chuàng)新運營模式的巨大動力，而且是商業(yè)銀行價值實現(xiàn)的關鍵之所在。西方許多大型銀行秉承“以客戶為中心”的集中運營理念，通過運營模式的不斷變革和創(chuàng)新，建立法人層面的集中化、標準化的共享服務平臺，使銀行運營成為更專業(yè)、更精細的工作，并通過自動化處理和柔性化服務，實現(xiàn)高效的“端對端”的運營處理流程，為各渠道的目標客戶提供高效、便利、安全、低成本的服務，大大提高了銀行自身的效益和價值。

二、西方銀行運營能力建設的趨勢

上世紀90年代以來，西方大型銀行從傳統(tǒng)的運營模式，逐步向工業(yè)化運營模式進行演變，大致歷經(jīng)了10年左右的時間，完成了集約化運營體系的建設，形成了完整的從網(wǎng)點、電子渠道、業(yè)務處理中心、共享服務中心、數(shù)據(jù)和信息運用中心的布局；運營能力成為西方先進銀行內(nèi)部的一項核心競爭力，實現(xiàn)了銀行的卓越服務和業(yè)績持續(xù)增長。歸納起來，其運營能力建設大致有以下幾個方面的趨勢：

一是后臺化，即前后臺業(yè)務分離。就是充分利用銀行內(nèi)部前后臺之間的分工協(xié)作，將非直接面對客戶的業(yè)務操作轉(zhuǎn)移到后臺，并在后臺組建了專門的運營服務中心，使前臺或網(wǎng)點人員能夠從繁瑣的日常業(yè)務操作中逐步解脫出來，有效減少甚至消除低價值的業(yè)務處理環(huán)節(jié)，從而支持前臺或網(wǎng)點從簡單的交易、操作與服務轉(zhuǎn)向面向客戶的增值銷售，提升銀行的產(chǎn)品銷售實力。隨著運營專業(yè)化水平和處理效率的不斷提升，目前西方銀行業(yè)出現(xiàn)了前臺與后臺加速分離和分離范圍不斷擴大的趨勢，并呈現(xiàn)出由歐美向亞太地區(qū)轉(zhuǎn)移的新態(tài)勢。

二是標準化，即統(tǒng)一規(guī)范各項業(yè)務操作。就是在梳理業(yè)務流程的基礎上，對各業(yè)務單元所做的每一項業(yè)務、每一個事項進行優(yōu)化，將其共有的業(yè)務操作及流程集中于后臺，實現(xiàn)跨區(qū)域、跨渠道、跨業(yè)務條線的服務共享，應用規(guī)范、統(tǒng)一、標準的集中化流程，確?？蛻趔w驗的一致性、管理上的一致性及培訓的一致性，并有效控制由于交易的處理方式和流程不一致所隱藏的巨大的經(jīng)營風險，使銀行 “對內(nèi)化繁為簡、對外與眾不同”成為可能。

三是工廠化，即后臺操作集中化。就是將從前臺剝離的業(yè)務操作集中到銀行運營后臺進行處理，在集中程度達到一定的量級的基礎上，把銀行運營當作“工廠”來看待，運用工業(yè)企業(yè)的方法來管理運營，實現(xiàn)工廠化的流水作業(yè)模式，從而充分發(fā)揮集中運營的規(guī)?；瘍?yōu)勢，以提高運營效率，降低運營成本，控制運營風險。運營工廠化是西方銀行運營能力建設的核心，以“流程銀行”理念為指導，通過銀行流程再造和整合，集中處理銀行后臺流程并實現(xiàn)規(guī)模作業(yè)管理，以建設“共享服務中心”為載體，為客戶提供全面完整的產(chǎn)品和服務體驗。

四是專業(yè)化，即集中操作專業(yè)化。就是對集中到后臺的業(yè)務操作進行整合并按要素進行切分，進一步細化后臺集中運營中心各崗位的業(yè)務分工，逐步提高其專業(yè)化操作水平和處理效率。同時，借鑒制造業(yè)“精益管理”的理念，運用六西格瑪標準流程管理法、5S現(xiàn)場管理等精益管理工具，加強對后臺“運營工廠”的管理，持續(xù)優(yōu)化集中運營流程，不斷提升運營質(zhì)量。

五是外包化，就是充分利用專業(yè)性服務公司的優(yōu)勢，將銀行自身不具備比較優(yōu)勢的、低附加值的非核心業(yè)務委托給專業(yè)機構承擔，以降低運營成本，提高綜合收益率，并在一定程度上實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移。

三、國內(nèi)銀行運營能力建設的路徑選擇

由于運營規(guī)模、成本控制、客戶響應等方面的原因，相對于中小銀行，國內(nèi)大型商業(yè)銀行在加強運營能力建設方面具有更為迫切的要求。借鑒西方先進銀行的經(jīng)驗，大型銀行加強運營能力建設的發(fā)展方向應該是：按照“集約運營，服務共享”的理念，構建銀行統(tǒng)一的跨產(chǎn)品、跨地區(qū)、跨渠道的后臺集中運營模式，打造集交易處理、賬務核算、現(xiàn)金營運、監(jiān)測預警、信息管理、客戶服務為一體的工業(yè)化運營體系。其路徑選擇主要應著力提升以下幾方面的運營能力：

（一）提升集中運營能力

實行后臺集中運營，改變了大型銀行傳統(tǒng)的依附于總—分體制架構的運營體系，將分散的資源聚集使用，使各分支機構分散的客戶服務、財務管理、系統(tǒng)平臺、業(yè)務操作等支持性的職能充分整合和共享，避免重復建設，有利于大型銀行轉(zhuǎn)向集約化的經(jīng)營管理模式，提高其核心競爭力，因而是大型銀行運營能力建設的首選路徑。

集中運營既可實行全省集中、全國集中，更可以實行全球一點集中。從理論上講，集中程度越高，規(guī)模效益將越明顯，風險控制能力越強。但能否集中，集中到什么程度，并不取決于主觀上的選擇或設計，而是取決于商業(yè)銀行對新技術的消化和應用能力，取決于業(yè)務流程重組和風險控制能力。

（二）提升安全運營能力

運營集中上收后，能否有效控制風險，確保業(yè)務連續(xù)穩(wěn)定運行，對安全運營能力是一個極大的挑戰(zhàn)。在銀行IT系統(tǒng)高度集中的今天，提升安全運營能力的必選路徑就是建立可靠的災備機制?！?·11”事件中，1000多家公司遭受損失，其數(shù)據(jù)資料流失嚴重，部分沒有做災難備份的公司由于數(shù)據(jù)問題相繼倒閉或消失。同樣地，德意志銀行在世貿(mào)大廈內(nèi)的辦公中心也被摧毀，頓時失去了與世界金融市場的聯(lián)系；但幾乎同時，其在芬蘭的災備系統(tǒng)隨即啟動，當天繼續(xù)完成超過3000億美元的巨額交易。我國的汶川地震、南方雪災、玉樹地震等突發(fā)性災難，以及部分銀行短時間的系統(tǒng)癱瘓事件，充分說明了包括災備機制在內(nèi)的安全運營能力建設具有生死攸關的重大意義。

商業(yè)銀行尤其應高度重視運營集約化改革過程中的風險控制，任何運營集中項目的實施，都不能以犧牲風險控制來換取效率的提升；運營模式的任何變革都必須以操作風險的切實可控為前提。應堅持以科技為引領，積極利用科技手段和系統(tǒng)功能緩解風險防控方面的壓力，提高安全運行的效率和質(zhì)量。在運營集約化改革的過程中，應倡導實行“嵌入式”的操作風險管理模式，將風險防控有效嵌入到集中后的業(yè)務操作流程之中，改進現(xiàn)有的事中監(jiān)督和運行監(jiān)控模式，提高銀行的安全運營能力。

（三）提升運營創(chuàng)新能力

運營集約化改革就是在銀行運營體系中引入制造業(yè)的生產(chǎn)理念，充分發(fā)揮社會化分工的優(yōu)勢，最大限度地獲取規(guī)模效益，這本身就是一種金融創(chuàng)新，是金融管理模式的創(chuàng)新、組織結構的創(chuàng)新和經(jīng)營理念的創(chuàng)新。國際先進銀行不斷定義運營的創(chuàng)新方法和模式，將之作為建立未來“智慧銀行”模式的重要一環(huán)。但整體來看，西方銀行界并沒有所謂“完美”運營模式的秘方或統(tǒng)一版本，必須根據(jù)每家銀行的特點和戰(zhàn)略，創(chuàng)造性地設計具體的方案和流程，這就需要商業(yè)銀行努力提升自身的運營創(chuàng)新能力。

提高運營創(chuàng)新能力的關鍵和核心就是要培養(yǎng)造就專業(yè)的運營人才隊伍體系，特別是培育富有經(jīng)驗的管理隊伍和專業(yè)的研發(fā)隊伍體系，不斷提升隊伍的創(chuàng)新意識和引領變革的能力，重點應塑造五種能力：前瞻性與行業(yè)領先的研究創(chuàng)新能力、高效務實的系統(tǒng)建設能力、標準化與精細化的流程設計能力、專業(yè)與量化的風險管理能力、駕馭大型集中處理中心的管理能力。

（四）提升運營外包能力

銀行運營外包雖然具有提高效率、降低成本等方面的優(yōu)勢，但外包決不能簡單地“一包了之”。中國銀監(jiān)會2010年公布了《銀行業(yè)金融機構外包風險管理指引》，要求商業(yè)銀行根據(jù)審慎經(jīng)營原則確定外包戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定外包的風險管理框架及相關制度，并將其納入全面風險管理體系?？紤]到國內(nèi)金融外包業(yè)務還處在起步階段，為安全運營起見，國內(nèi)銀行運營外包的范圍應該循序漸進，逐步擴大，不宜一步到位。運營外包既可以直接委托給銀行外部的專業(yè)公司，也可在大型銀行集團內(nèi)部設立隸屬于自身但有別于銀行主業(yè)的專業(yè)性公司，專門處理本行的運營外包業(yè)務，并適時承接同業(yè)的運營外包業(yè)務，以獲取直接收益。

（五）提升變革管理能力

在未來的“智慧銀行”中，運營部門作為業(yè)務發(fā)展的合作伙伴，既是運營效率的優(yōu)化者，也是運營價值的創(chuàng)造者，更是銀行戰(zhàn)略的支撐者。從這個意義上理解，國內(nèi)商業(yè)銀行當前風起云涌的運營轉(zhuǎn)型還有更廣闊的變革空間。運營變革的管理能力除體現(xiàn)在對運營自身變革的管理外，更重要的是對與運營集中配套改革的管理能力。運營的轉(zhuǎn)型和再造是銀行整體文化變革的一種催化劑，運營的變革雖然著眼于流程，但是，如果銀行的思考方式、組織架構、員工技能、權利分配、價值觀和管理制度等因素沒有配合運營的變革進行重大的調(diào)整，運營變革是無法真正達到效果的。只有通過運營變革帶動企業(yè)文化進行轉(zhuǎn)型和重塑，才能將銀行帶入一個嶄新的“高績效銀行”的境界。