潘文富

接盤不是穩(wěn)賺不賠，事實上里面的水很深。要想少走彎路，掌握轉盤者真實的轉盤原因，學會排查是關鍵。

在中國，各行各業(yè)的經(jīng)銷商有三百萬之多，每天有人開張有人歇業(yè)，生生死死，再正常不過。然而，在這些關門歇業(yè)的經(jīng)銷商中，有一種離開并不因為至少表面上不是因為經(jīng)營不善，而是經(jīng)營得還不錯卻主動撤盤，其中甚至不乏當?shù)匦袠I(yè)內的龍頭翹楚。

像這樣的經(jīng)銷商，他們一般不會選擇直接放棄，而是把盤轉讓給其他人(同行或是投資者)。他們會說他們的盤經(jīng)過成熟發(fā)展，往上與廠商建立了規(guī)范長久的愉快合作，往下客戶資源豐富，客情狀況良好，接這樣的盤比你從零做起至少要少奮斗五年。

而事實果真如此嗎?在筆者接觸過的案例里，經(jīng)銷商貿然接盤導致重大失誤的案例不在少數(shù)，接盤者往往只看到接盤帶來的正面收益，一些表面情況，就腦門一熱貿然接盤。殊不知，沒有經(jīng)過仔細分析研究地接盤，不但新接的盤子做不起來，就連之前的生意也會牽連進去。

因此，作為有意接盤的經(jīng)銷商，前期的調查了解非常重要。通常，原經(jīng)銷商會因為這樣一些商業(yè)原因轉盤：

一、消除所積累的事故和隱患

出于公司安全的考慮，每家公司在運行和發(fā)展的過程中，都不可避免的積累出許多事故或隱患，很多事故不可能徹底處理，隨時有可能二次三次爆發(fā)，而隱患已經(jīng)存在，什么時候會變成事故，誰也不知道。

例如，早期被辭退的員工，歷年來偷逃的稅款，懸而未結的訴訟糾紛，早期得罪的對手等等，事故和隱患必然會隨著公司的發(fā)展而逐年積累增多，若是單次爆發(fā)問題還不大，可要是集中性爆發(fā)，超過老板的應對能力和實力時，非常有可能在短期內讓公司崩潰，并出現(xiàn)巨額虧損，也就是很多老板掛在嘴邊的“辛辛苦苦十來年，一夜回到解放前”。

若是能在當前成功轉盤，在停止生意的同時，也等于同步清零，直接扔掉這些積累的事故和隱患，避免多年來積累的財富被這些有可能爆發(fā)出來的事故和隱患所消耗。

二、透支的資源過多，公司缺乏未來的可持續(xù)發(fā)展力

在當前生意運行的過程中。為了達成業(yè)績，或是為了爭取合作伙伴、客戶短期內的配合度，老板授意或是相關員工自作主張，引誘或是在一定程度上欺騙合作伙伴或者客戶，例如壓迫性讓客戶打款，強塞新產(chǎn)品，引導客戶超額壓庫，亂開空頭支票，隨口許諾等等。雖然當前的業(yè)績達成了，或是市場活動順利執(zhí)行了，但以后怎么辦?別人還會再相信你第二次第三次嗎?

三、后臺內耗的失控

公司結構基本分為前臺和后臺。前臺是產(chǎn)品，市場，渠道，客戶，品牌等等，總而言之就是經(jīng)營，追求的是業(yè)績和利潤，強調如何多賺錢。而后臺則是人事，財務，倉庫，流程，標準，信息指令等等，后臺是管理，追求的是效率與成本，強調如何多省錢。

當然，后臺決定前臺，前臺決定業(yè)績額，而后臺決定利潤額，這前后臺不但要均衡，從企業(yè)發(fā)展的角度來說，后臺管控能力還要超過前臺。但是，當前許多經(jīng)銷商公司前臺能力很強，也就是賣貨能力很強，業(yè)績過千萬過億元很輕松，但是后臺管理能力卻沒跟上，導致成本高，效率低，跑冒滴漏到處都是。前臺賺回來的錢，后臺卻有著N多個口子在漏出去。這公司規(guī)?？雌饋砗艽?，實際盈利值卻很有限，隨著公司規(guī)模的持續(xù)增長，后臺的成本也會增長，并且后臺增長速度還超過前臺的業(yè)績增長速度，做得越大，錢賺得反而越少。

四、沒有實現(xiàn)半自動化運行

公司越大，運行的復雜化程度就越高。但是，老板的精力和專業(yè)都是有限的，不可能全部有效面對。所以，按道理來說，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就要建立體系。所謂體系，就是綜合了目標，規(guī)劃，標準，流程，預案，動作方法，機制等等因素，可以在一定程度上實現(xiàn)半自動化運作，同時，再配以合適的中高層管理人員。這里特別說明一下的是，若是沒有建立體系，再高級的職業(yè)經(jīng)理人也得累吐血。

公司缺乏運行體系，再加上缺乏合適的高級管理者，老板實在應付不下來，每天忙到深更半夜，且全年無休，生活質量急劇下降，這樣的生意做下去還有什么意思?當然趕緊轉盤。

編輯楊曉舟