“海龜”VS“士鱉”:選擇誰?

俞海萍

董事長多半都是“土鱉”，執(zhí)行層一般都是“海龜”

讓相對理性的人做管理，相對感性的人做經(jīng)營。在我們的企業(yè)中，董事長多半都是“土鱉”，就是本土的，做經(jīng)營的；首席執(zhí)行官，就是執(zhí)行層，一般都是“海龜”。處得非常好，工資待遇也不一樣。

企業(yè)應(yīng)該讓一流的人做經(jīng)營，二流的人做管理，所以“海龜”給我們做管理是比較好的。一句話，一個企業(yè)要把我們的“土鱉”放到海里去養(yǎng)，把“海龜”放到小湖里去養(yǎng)，達到復(fù)合型人才的要求。

一流的企業(yè)，就是一流的商學(xué)院，企業(yè)的核心層關(guān)鍵靠自己培養(yǎng)。企業(yè)高管，不能盲目引進“海龜”。中國的民營企業(yè)，高管從外面引進的，多半是失敗的，因為“海龜”對企業(yè)的忠誠度是不一樣的。所以高層還是靠自己培養(yǎng)，要引進的就是中層干部、基層干部，高層干部盡量從自己的基層干部提拔上來，這個成功率非常高。

“海龜”往往學(xué)的東西比較多，但體會相對比較少。中國是市場經(jīng)濟國家，有中國自己的特色?！昂｝敗币埠谩⒈就寥瞬乓埠?，一定要按照中國特色，把自己豐富起來，要相互取長補短。

我們的企業(yè)“海龜”、本土人才都有。我們用人：不講文憑、講水平，不講職稱、講成績，不講閱歷、講能力，不講資歷、講貢獻；沒有最好，只有更好。

學(xué)習(xí)能力強是衡量人才的重要標準

以前光輝國際選人都是“海龜”，但是現(xiàn)在80％都是本土化人才。所以，“海龜”好還是“土鱉”好的問題，我覺得應(yīng)該是一個本土的“海龜”，或者是一個有國際視野的“土鱉”是最好的，就是我們所需要找的人。

無論是“海龜”還是“土鱉”，所有人才都有各種不同的優(yōu)點、不同的經(jīng)驗、不同的強項，但他們都有一個共性，就是學(xué)習(xí)能力非常強。這才是衡量人才的重要標準。

我們所有的客戶，都希望招聘到的“海龜”有3到5年的中國工作經(jīng)驗。所以一般情況下，候選人最好在中國有成功的案例。

至于說他剛回來怎么辦?一方面，他要熟知中國的情況；另一方面，他要在比較短的時間內(nèi)證明自己。比如在功能型職位上，他能夠馬上把體系建起來，就會比較容易得到大家的認可。適應(yīng)是一個很重要的問題，是學(xué)習(xí)能力的一種體現(xiàn)。

在挑選人才過程中要堅持兩點：第一，最好找有中國成功工作經(jīng)驗的人；第二，即使他沒有中國經(jīng)驗，但是你覺得他有很好的學(xué)習(xí)能力。

不光在中國，國際上人才的流動也非常多。不要一直批評我們中國企業(yè)，空降兵不能成功，好像來了馬上就走，其實在整個世界范圍內(nèi)，人才，特別是高級人才的流動，他到新的地方的適應(yīng)期都是非常痛苦的。我們公司也做過一個調(diào)查，關(guān)于全球500強跨國公司高管，即CEO的流動情況：從一個公司跳到另外一個公司，64％的人不能待在新公司達18個月。

所以這就是合適的最重要，不要迷信“海龜”，也不要迷信“土鱉”。

“海龜”還是“土鱉”，很多時候是一個偽命題

“海龜”還是本土人才，主要看客戶的職位要求。如果一個中國公司希望走海外發(fā)展道路，或者跟很多跨國公司有競爭的話，就應(yīng)該把人才混合起來，既要培養(yǎng)和發(fā)展很優(yōu)秀的本土人才，同時也要吸引優(yōu)秀“海龜”人才，并給他們機會。

首先，對于優(yōu)秀的中國海外經(jīng)理人來說，他們的實際競爭對手并不是“土鱉”，而是他們在新加坡、香港的同事。這些“海龜”經(jīng)理人實際上促進了國內(nèi)的中國職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展，從而使越來越多的中國經(jīng)理人能夠在在華跨國公司擔(dān)任高管職位。這是“海龜”在公司本土化中起到的重要作用。

其次，國內(nèi)企業(yè)也有一個與國內(nèi)外的人才系統(tǒng)不斷融合的過程，逐漸跟跨國公司進行對接。在這個過程中，國內(nèi)企業(yè)的國際化做得非常好。有些國際企業(yè)甚至聘請那些適應(yīng)中國情況的外國經(jīng)理人擔(dān)任管理層，這跟中國企業(yè)自信心的提升密切相關(guān)。

根據(jù)崗位特點決定用什么樣的人才

從我的角度看，什么樣的崗位需要什么樣的人。

國際化進程之初，我們主要是跟世界衛(wèi)生組織合作，把治療瘧疾的青蒿產(chǎn)品出口非洲。為了加強這個業(yè)務(wù)，我們就從“海龜”隊伍中找人，因為他們了解海外的市場，了解國際化思維的方法，讓他們來跟國際組織去打交道，這樣我們的業(yè)務(wù)才能夠有很好的發(fā)展。

我們今天也跟一些國際大公司合作，比如我們建立了一個合資企業(yè)。在組建這個合資公司的時候，我肯定是招聘“海龜”人才_而且這個合資公司的領(lǐng)頭人一定得是一個“海龜”，這樣才能和國際公司合作。但是，合資公司內(nèi)部的很多崗位是面向國內(nèi)市場的，我們用的更多的是本土人才。

所以從這個角度看，必須根據(jù)崗位的特點來決定用什么樣的人才。

一般來說，我們傾向于用在國內(nèi)其他企業(yè)工作3年以上的人，尤其是在招聘總經(jīng)理、副總經(jīng)理這個層面的人員時。

總經(jīng)理這個層面上的人，一定要有在其他企業(yè)打磨的經(jīng)歷。我們招聘總經(jīng)理、副總經(jīng)理這個層面的人，是要把一個企業(yè)交給他去運營的，從這個角度來說，他對整個國內(nèi)市場或者國外的運作都需要了解。所以說，總經(jīng)理這個層面上的人，一定要有在其他企業(yè)的工作經(jīng)歷。

剛剛從國外回來的“海龜”，這樣的人才我們也同樣聘用。但是我們一般不會把一個企業(yè)交給他，而會讓他擔(dān)任一個中層職位，比如成為一個專業(yè)骨干，在類似的層面上去發(fā)揮他的作用。