南京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 張孜博

1 家族企業(yè)與信任概述

1.1 家族企業(yè)

研究企業(yè)史的著名管理學(xué)大師錢德勒對家族企業(yè)是這樣定義的：“家族企業(yè)是企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人一直掌握大部分股權(quán)。這些創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人有著緊密的私人關(guān)系，他們掌控著高層管理的主要決策權(quán)，特別是在財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面有著高度的控制權(quán)和人事任免權(quán)”(小艾爾弗雷德·錢德勒，1987)。國內(nèi)學(xué)者儲小平、李懷祖認為，家族企業(yè)是家族資產(chǎn)占絕對優(yōu)勢，居于控股地位、家族內(nèi)潛規(guī)則與企業(yè)規(guī)則相結(jié)合的一種體制。企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)表現(xiàn)為一種連續(xù)的狀況, 從所有權(quán)與控制權(quán)不可分離的緊密持有形式到企業(yè)上市后, 家庭成員對企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營管理都保持控制權(quán)的企業(yè)(葉銀華，1999)。

本文從前人研究的基礎(chǔ)上，提出家族企業(yè)的內(nèi)涵表現(xiàn)。家族企業(yè)是家族資產(chǎn)占主導(dǎo)地位、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對單一，且資產(chǎn)和控制權(quán)大部分歸家族內(nèi)部成員所有的家族規(guī)則與企業(yè)規(guī)則的結(jié)合體。

1.2 信任

甘比塔認為：“信任是一個特定的主觀概率水平,一個行為人以此概率作為標(biāo)準(zhǔn)來判斷另一行為人或行為人群體將采取某個特定行動。通常我們所說的我們對某人非常信任時, 說明他采取了一種對我們有利或者說對我們無害的行動的概率很高, 這樣我們才放心地與他合作”(Oliver E. Williamson, 2001)。張維迎認為：信任是一種默契,是對他人行為的一種預(yù)期,有了這種默契和預(yù)期,合作才有可能(張維迎，2003)。

韋伯采用理想類型研究方法，將信任分為兩種方式：特殊信任和普遍信任。特殊信任是建立在個人關(guān)系層面，這種信任的形成和維持是依靠家族裙帶關(guān)系，對于家族關(guān)系外的他人來說則是普遍地不信任。普遍信任則是以信仰共同體為基礎(chǔ)。韋伯認為中國人只信賴和自己有私人關(guān)系的所謂的“自己人”，不信任外人，這種信任行為是一種難以普遍化的特殊信任，與西方的普遍信任形成鮮明對比(儲小平，2002)。

李新春則認為：理解中國式的信任結(jié)構(gòu), 必須區(qū)分為社會信任和私人信任, 社會信任是基于法律、正式契約之上的, 而私人信任是個體間或組織間基于信任管理以及相互協(xié)調(diào)的演進過程。私人信任是一種關(guān)系信任，是個內(nèi)外有別的“差序結(jié)構(gòu)”(李新春，2002，信任、忠誠與家族主義困境)。這種差序結(jié)構(gòu)源于費孝通先生的“差序格局”理論，該理論是說，通常我們都是以自己為中心，把自己的親戚朋友按親疏遠近劃分為幾個同心圓圈，用不同的交往法則對待不同圈層的人，越貼近中心點的圈內(nèi)人，和我們關(guān)系越親近，我們對他越信任，反之亦然。

根據(jù)費孝通和李新春的理解，結(jié)合本文所論述的內(nèi)容，筆者比較傾向于甘比塔對信任所下的定義，此外，本文所指的信任屬于韋伯所說的特殊信任范疇，將家族主義信任限定在私人信任結(jié)構(gòu)中。私人信任以私人間關(guān)系親疏為基礎(chǔ)，關(guān)系的好壞直接決定著私人信任程度的高低，也決定著私人信任的成本大小。

信任對于家族企業(yè)有利有弊，應(yīng)該正確看待，把握信任“度”的問題。本文分析了信任對家族企業(yè)帶來的優(yōu)勢與障礙雙重影響，指出應(yīng)當(dāng)拓展信任鏈，正確進行信任模式的選擇，實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。

2 信任為家族企業(yè)獲得的成本優(yōu)勢

家族企業(yè)內(nèi)以血緣、親緣和忠誠為基礎(chǔ)的私人信任, 在家族企業(yè)內(nèi)形成了很高的成本優(yōu)勢，凝聚了人心和向心力。這種成本優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下四個方面：

首先，市場交易成本低。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中, 利用價格機制進行交易會發(fā)生大量的交易成本。家族成員彼此間私人信任程度高, 家族成員間由于存在著私人關(guān)系，因此，企業(yè)的委托代理成本很低；此外，信任和忠誠也在一定程度上減少了市場交易成本。其次，信息獲取的成本低。由血緣、地緣、情緣以及裙帶關(guān)系構(gòu)建的家族關(guān)系網(wǎng), 由于成員彼此間有較強的信任感, 企業(yè)內(nèi)獲取信息的速度快, 成員間突破時間和地點的限制進行及時有效的溝通，進而有效地制定和實施決策, 為企業(yè)減少損失。再次，管理監(jiān)督成本低。家族成員間相處時間較其他成員多，彼此有了長時間的相互了解。因此，彼此間有較低的心理契約成本, 同時也降低了企業(yè)的監(jiān)督成本。最后，建立在血緣、情緣、姻緣等關(guān)系上的家族成員把家族內(nèi)的倫理情感帶入企業(yè), 形成了強大凝聚力和向心力以及團結(jié)自律的家族式管理。成員間為了整個家族利益緊密協(xié)作, 充分發(fā)揮自身主觀能動性，全身心投入到企業(yè)的發(fā)展中。一旦企業(yè)遭遇困難，企業(yè)的凝聚力和向心力就發(fā)揮巨大作用，他們同舟共濟，大家相互鼓勵，全然不顧自己的報酬，共同應(yīng)對困難，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。

這種凝聚力和向心力克服了外部環(huán)境中的以法律契約為基礎(chǔ)的社會信任制度的不足而缺乏必要的社會信任等問題。這兩種力對于形成善于團結(jié)和懂得自律的家族企業(yè)有巨大推動作用。

3 信任對家族企業(yè)發(fā)展的阻礙

伴隨企業(yè)的發(fā)展由成長期發(fā)展為成熟期以及規(guī)模的擴大, 家族成員日益增多, 資產(chǎn)增多，為了有效管理企業(yè)，不斷地吸納和引進新的管理資源，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液成為企業(yè)成長的必然選擇。然而，新進入企業(yè)的因素一定程度上打破了原有穩(wěn)固的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和人際間相處模式，各種關(guān)系變得錯綜復(fù)雜。

親疏有別的倫理習(xí)俗使得企業(yè)所有者以親疏遠近為界, 只信任離自己很近的圈內(nèi)人而不信任與自己沒有任何血緣姻緣關(guān)系的所謂的“外人”, 管理上過分依賴一小群親屬, 因人設(shè)崗現(xiàn)象非常普遍，親戚朋友不管能力大小都被委以重任；家族以外的“外人”都被安排在企業(yè)次要的崗位就職，并且崗位設(shè)計不合理，對其要求也非?？量獭Ｆ髽I(yè)權(quán)力過多地集中于自己和內(nèi)部人手中，這樣做一方面造成了部分內(nèi)部人可以隨意按照自己的意愿和想法指揮命令下級，造成個人主觀意志占據(jù)上風(fēng)，同時由于不同的領(lǐng)導(dǎo)人有著不同的意愿，都按照各自的想法指揮，導(dǎo)致下屬的無所是從，不知該聽命于誰，破壞公司正常的權(quán)力制約；另一方面，也導(dǎo)致了所謂的“外人”沒有權(quán)力，不能大膽地放手做事，使得促進企業(yè)發(fā)展的外部因素難以進入，不能充分發(fā)揮其作用。優(yōu)秀人才由于是外人而難以得以重用和提拔，更難以晉升到?jīng)Q策層，漸漸地這些有才能的人感到?jīng)]有前途，企業(yè)引進外來人才的能力降低，沒有新鮮的血液注入，成員日益養(yǎng)成不思進取的惡習(xí)，長時間的濫用職權(quán)，導(dǎo)致員工對家族企業(yè)缺乏最基本的信任感，最終對企業(yè)發(fā)展不利。

此外，家族企業(yè)內(nèi)部人員相互間的矛盾有時比外部人之間的矛盾更加激化。他們會因為繼承和權(quán)力分配等問題爭得頭破血流，導(dǎo)致企業(yè)的凝聚力和向心力減弱，久而久之便形成支離破碎的局面甚至破產(chǎn)。究其原因，其直接導(dǎo)火線是代際傳承問題和公平分配問題。創(chuàng)業(yè)者去世之后選擇誰作為企業(yè)的直接繼承人？子嗣？職業(yè)經(jīng)理人？兄弟間對于財產(chǎn)如何公平合理地分配？一個成為繼承人另一個要得到多少相應(yīng)的報酬才能滿意？拋開濃厚的兄弟情義不說，兒媳以及妯娌們之間財產(chǎn)如何公平分配？另外，那些在公司工作的有著裙帶關(guān)系的直系或非直系的兄弟姐妹, 是否同工同酬？相互間因為分配有失公允最終形同陌路的事件也不在少數(shù)，彼此為了保護自己的權(quán)益而明爭暗斗。

代際傳承和分配公平問題在各自利益的驅(qū)使下使忠誠度和信任度與原來相比都有所降低。究其原因，不難發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)內(nèi)產(chǎn)權(quán)模糊、收入分配任意性、隨意性、管理體制、激勵約束機制不健全等一系列弊端與忠誠信任度的降低有很大關(guān)系。這些弊端產(chǎn)生的問題容易在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后暴露出來，因為這些問題在企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)時期曾經(jīng)被共同的信任和共同的目標(biāo)所掩蓋。不患寡，而患不均，不患貧，而患不安。建立在親情基礎(chǔ)之上的私人信任瀕臨危機。此時，企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到成熟階段，基本完成了原始資本的積累, 要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟實施科學(xué)管理。隨著外部競爭的加劇, 對企業(yè)經(jīng)營者的管理能力提出了更高的要求。家族企業(yè)人力資本畢竟有限，僅憑家族成員間的信任和忠誠難以更好地經(jīng)營管理企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展和擴大勢必對管理才能提出更高的需求，有限管理與高的要求標(biāo)準(zhǔn)間的矛盾越來越突出, 這種情況下，企業(yè)必須打開封閉已久的窗戶，破除陳舊的用人理念，引進外部優(yōu)秀員工，然而被引進的外部的優(yōu)秀人才難以家族化, 由于企業(yè)主與員工間的雙向不信任，業(yè)主懷疑員工的忠誠，員工也對自己的能力有所保留，久而久之企業(yè)內(nèi)容易形成家族內(nèi)部和外部相互排斥、難以信任的危機。內(nèi)部的家族成員有限的管理資源使家族企業(yè)的發(fā)展瀕臨危機，對待外部員工不能實現(xiàn)良好的私人信任。這就使得家族成員私人信任的鏈條相對于不斷發(fā)展壯大的企業(yè)規(guī)模而縮短, 加之外部環(huán)境的復(fù)雜多變，內(nèi)部落后的體制跟不上企業(yè)前進的步伐，家族成員能力不足進而出現(xiàn)管理能力的不足，不利于家族企業(yè)的發(fā)展。

4 企業(yè)信任拓展模式的選擇

根據(jù)企業(yè)成長的生命周期理論，本文將以企業(yè)發(fā)展階段為標(biāo)準(zhǔn)，分別探討企業(yè)不同發(fā)展階段是如何進行信任模式選擇的。

4.1 處于創(chuàng)業(yè)期家族企業(yè)信任拓展模式選擇：基于感情邏輯

在創(chuàng)業(yè)初始階段，“差序格局”促進了家族企業(yè)內(nèi)部員工緊密合作，有較強的協(xié)作和調(diào)整能力, 彼此間具有高度的信任與合作能力；家庭成員信任度高，充分發(fā)揮主觀能動性，工作盡心盡力,努力獲取各種資源, 實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

4.2 成長期家族企業(yè)信任拓展模式選擇：將職業(yè)經(jīng)理人充分融入信任鏈，并構(gòu)建社會誠信體系

處于成長期的企業(yè)，規(guī)模和經(jīng)營范圍擴大，勢必要引入新的職業(yè)經(jīng)理人，家族成員要改變以往的依靠倫理道德和裙帶關(guān)系來管理企業(yè)的思路，變?yōu)榭茖W(xué)化、規(guī)范化、制度化的管理，改變以往的以任人唯親的信任關(guān)系，重建新的信任關(guān)系，將“外來人”充分融入到以“內(nèi)部人”為基礎(chǔ)的信任鏈中，擴大信任鏈的范圍。企業(yè)自身可以通過產(chǎn)權(quán)和激勵層面結(jié)合來拓展信任鏈。具體來說，可以從以下幾個方面入手。

4.2.1 產(chǎn)權(quán)層面：產(chǎn)權(quán)讓出一小步，企業(yè)發(fā)展一大步

產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)發(fā)展有重要意義。家族企業(yè)主，在企業(yè)產(chǎn)權(quán)方面做出些讓步, 打破一元化封閉產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。同時開放股權(quán)，讓優(yōu)秀的非家族成員憑借自己的管理才能和技術(shù)能力入股，也可以推行員工持股計劃，實現(xiàn)企業(yè)主、職業(yè)經(jīng)理人和員工共享企業(yè)控制權(quán)的“共同管理”, 這樣可以使企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，凝聚強大的向心力。經(jīng)理人和員工成為企業(yè)的主人，能夠分享企業(yè)的長遠利益，形成有效的長期激勵，也為其設(shè)置了良好的職業(yè)流動渠道。

4.2.2 激勵層面：轉(zhuǎn)變用人觀念，建立卓有成效的激勵機制

企業(yè)業(yè)主應(yīng)調(diào)整企業(yè)原有的薪酬體系，由任人唯親轉(zhuǎn)向任人唯賢，職業(yè)經(jīng)理人和員工是以自己的技能知識來獲取薪酬的，應(yīng)該采用以績效定薪酬，能者多得，形成有效的短期激勵。此外，還應(yīng)該給予具有技術(shù)優(yōu)勢、信息優(yōu)勢、管理才能優(yōu)勢等的企業(yè)成員極大的正向激勵，奠定信任拓展的動力源泉。

4.3 處于成熟期的企業(yè)信任拓展模式選擇：內(nèi)外兼修，外力推動促發(fā)展

成熟期家族企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)相對穩(wěn)定，企業(yè)所有者調(diào)整所追求的目標(biāo)，由初期的追求利潤最大化變?yōu)樽非笃髽I(yè)長遠健康發(fā)展為目標(biāo)。此時，家族成員之間的爭斗也達到相對平和的狀態(tài)，不再激烈，成員追求強大的控制權(quán)的目的是謀求更高的待遇。另外，這一時期企業(yè)各項獎懲制度趨于完善，成員間大多遵章辦事，心理費用低。此外，成熟期的企業(yè)由于其規(guī)模的壯大，為國家以及地方財政創(chuàng)造了客觀的收益，在某一地區(qū)和行業(yè)的影響力增大，政府對其給予更多的重視，也會積極地配合企業(yè)來完善外部環(huán)境促進其更好的發(fā)展，例如：完善的市場機制，各項法律、法規(guī)的可操作性增強，細節(jié)建設(shè)更加切實可行，私有產(chǎn)權(quán)得到有利的保護；透明的職業(yè)經(jīng)理人評價體系；信息傳導(dǎo)機制的完善以及中介體系的規(guī)范化管理等將有助于企業(yè)實現(xiàn)良好發(fā)展。

[1]小艾爾弗雷德·錢德勒.看得見的手——美國企業(yè)的管理革命[M].商務(wù)印書館,1987.

[2]費孝通.鄉(xiāng)土中國[M].北京大學(xué)出版社,2001.

[3]李新春.信任、忠誠與家族主義困境[J].管理世界,2002(6).