本刊記者 徐 華

市場風(fēng)險無處不在，隨時可能掩埋掉企業(yè)的百年老店之夢。

世界經(jīng)濟(jì)的周期性決定了航運業(yè)的周期性特點，航運企業(yè)在市場的跌宕起伏中不斷重復(fù)著復(fù)蘇、繁榮、擴(kuò)張、危機(jī)的循環(huán)，盛極而衰的惡夢無時無刻不在困擾著懷揣基業(yè)長青夢想的企業(yè)家們。近半個世紀(jì)以來，在變幻莫測的市場沉浮中，無數(shù)明星企業(yè)伴隨著市場的低谷而隕落，然而卻也不乏有耐過寒冬成功突圍的案例。那么，航運企業(yè)到底要如何破解周期性運力過剩的魔咒？航運巨擘又將如何成長為百年老店？

明星的沉沒

二戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇帶動了航運業(yè)的蓬勃發(fā)展，船舶數(shù)量空前增長，明星企業(yè)層出不窮，運輸模式花樣翻新。1956年4月，馬爾科姆·麥克萊恩（Malcom McLean）的馬特森航運公司（Matson）將改裝過的T-2油輪Ideal X號裝了58個33英尺的集裝箱從紐瓦克開到休斯敦。從此，集裝箱運輸模式逐漸走入人們的視野，而馬爾科姆·麥克萊恩亦被認(rèn)為是班輪業(yè)的創(chuàng)始人。

10年后，麥克萊恩（Mclean）所打造的美國海陸班輪公司（Sca-Land Lines）和美國班輪公司（US Lines）開辟了美國至歐洲的第一條班輪航線，并一舉獲得成功，集裝箱運輸?shù)膬?yōu)勢將貨物源源不斷地聚攏過來，這迫使歐洲班輪公司不得不決定投資這一新領(lǐng)域。然而，先入為主的Mclean主宰了跨大西洋航線的主動權(quán)，財源滾滾而來。巨大的利益和對未來市場的信心滿滿，Mclean開始尋找利益最大化的下一個機(jī)會，他預(yù)見速度能作為一種使資本投資降下來的手段，所以他選擇了出資建造8艘所謂的SL7s集裝箱船。SL7s是燃?xì)廨啓C(jī)船，營運速度可達(dá)33節(jié)，與軍艦的速度可以媲美，但其燃料消耗量驚人，每天燃燒近550噸燃油。這些產(chǎn)品在1972年開始投入服務(wù)，以33節(jié)的速度，兩個星期就可以跨越大西洋一個來回，海陸公司僅需2艘就可以維持一條往返于北歐和美國東北部周班航線的核心服務(wù)。即使在今天，馬士基所訂造的當(dāng)前最先進(jìn)的3E級集裝箱船，也只有19節(jié)的航速。在高油價背景下，速度是成本的最大殺手。然而，Mclean并沒有預(yù)見到油價的暴漲，以速度制勝成為Mclean進(jìn)一步占有市場的法寶。此時，危機(jī)之手卻向他慢慢迫近。上世紀(jì)70年代，先后兩次的中東石油戰(zhàn)爭使油價高啟，燃油價格從1973年猶太贖罪日危機(jī)之前的10美元到20美元的范圍一路飆升，到1979年已上升為160美元。高速船舶消耗巨大，這給他帶來了沉重的負(fù)擔(dān)，因此，麥克萊恩的橫跨大西洋快船服務(wù)觀念成功經(jīng)營歷時僅幾個月，船舶速度就減慢了，營運又恢復(fù)更常規(guī)的線路服務(wù)。幾經(jīng)周折，不堪重負(fù)的Mclean將僅僅使用了幾年的33節(jié)集裝箱船全部賣給政府作為軍需供給船，而元氣大傷的Mclean麾下公司亦紛紛走向消退。最終，在上世紀(jì)八十年代，與后起之秀臺灣長榮的一場較量的失敗，使美國班輪公司（US Lines）徹底告別了環(huán)球航線的競爭，并于1986年宣布倒閉，而Mclean一手打造的海陸也幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，從上世紀(jì)九十年代開始逐漸被馬士基所吞并。一代“集裝箱化之父”就這樣將一手締造的集裝箱運輸?shù)蹏笆窒嘧尅?/p>

上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流規(guī)劃研究所所長徐劍華說，縱觀集裝箱航運市場的發(fā)展歷程，風(fēng)險無處不在，而市場的風(fēng)險隨時可能掩埋掉企業(yè)的百年老店之夢。當(dāng)意氣風(fēng)發(fā)的Mclean準(zhǔn)備趁勢而上時，意想不到的風(fēng)險斷送了它的擴(kuò)張之夢。

同樣，沖動是魔鬼這句話，用來反思上世紀(jì)八十年代香港船王的經(jīng)歷也是一針見血。

上世紀(jì)70年代，世界航運業(yè)短暫興旺，刺激了造船業(yè)的蓬勃發(fā)展，繼日本之后，韓國、中國臺灣等地躋身世界造船“王國”行列。競爭逐漸進(jìn)入白熱化，各船廠削價承接造船訂單，眾多船東大肆擴(kuò)大船隊，世界商船總量嚴(yán)重飽和。杰克·威勞貝在《船難》中，披露這樣一個可怕事實：“1970年以來，全世界海外貿(mào)易噸位增加略多于32%，但是全世界的商船數(shù)目增加如雨后春筍，增幅達(dá)到100%以上?！?/p>

1951年參與中國船舶登記局（中國船級社前身）籌備工作的沈肇圻先生回憶說，當(dāng)時，由于中東戰(zhàn)爭和石油輸出國實行價格同盟，引發(fā)石油危機(jī)。油價上漲，新能源出現(xiàn)，使得石油進(jìn)口國緊縮石油輸入。北海及墨西哥灣石油的發(fā)現(xiàn)與開采，大大縮短了石油產(chǎn)地與用地的距離。數(shù)十萬噸級的巨型油輪派不上用場，10萬噸左右的中型油輪也閑置了1/4。

然而，就在航運蕭條陰云籠罩之時，“船王”排名，卻亂了老牌船王董浩云的陣角。1977年，吉普遜船舶經(jīng)紀(jì)公司，排出世界十大船王金榜，包玉剛與董浩云分別列第一、第七名。這則新聞無疑強(qiáng)烈地刺激了出道早于包玉剛二十年的董浩云，他自然不會甘居第七，誓與包氏較個高低，傾資籌金擴(kuò)大船隊。1980年，董浩云的56.5萬噸級的巨型油輪在日本轟然下水。這艘迄今仍是世界最大的超級油輪，曾為董氏贏得巨大的榮譽(yù)，也在日后為董氏后代背上了沉重的包袱。

1982年4月，董氏船隊規(guī)?？涨?，有149艘船，總噸位1100多萬噸。然而，正當(dāng)他摘得世界第一大船王桂冠之時，生命也永遠(yuǎn)停留在這一刻。黃忻強(qiáng)先生在《船王遺恨》一文中，敘述董氏葬禮后談道：“人們仿佛看到了落日余暉，嘆息董浩云晚年好大喜功，會禍延后代?！彼ナ赖臅r候，不少人認(rèn)為董浩云叱咤國際近半個世紀(jì)，董建華及其弟妹必定繼承了令人嘆為觀止的遺產(chǎn)。但是，出乎意料的是，一代世界船王董浩云的遺產(chǎn)中，現(xiàn)金只有250元，其余的均是負(fù)債累累的公司股票。

1982～1983年，世界航運危機(jī)如凜冽的海風(fēng)掠過全球各大港口。港口成了停航船舶的錨地，船租暴跌。東方海外一瀉千里，負(fù)債高達(dá)14億美元（約合70億港元）。1984年，情況繼續(xù)惡化，東方海外的負(fù)債已經(jīng)達(dá)到了92.25億港幣，當(dāng)時的東方海外總資產(chǎn)僅110億元，負(fù)債率高達(dá)80%。最高時負(fù)債曾經(jīng)達(dá)到了28億美元，約230多億港幣。為求得周轉(zhuǎn)資金，董建華奔走呼號，卻始終所求無門。

1986年3月，中資集團(tuán)通過霍英東伸出援手，注資11.56億港元，獲東方海外50%股權(quán)。東方海外免于滅頂之災(zāi)，不過仍未擺脫困境。香港最富有、最顯赫的董氏家族，龐大的資產(chǎn)幾乎化為烏有。

禍兮福所倚

如今，走出泥沼的東方海外，已經(jīng)有了脫胎換骨的表現(xiàn)。根據(jù)其財報，2011年凈利1.82億美元，與2010年的19億美元相比盡管大幅縮水了90.27%，但這仍是一個值得稱道的成績。媒體評論，東方海外在航運業(yè)危機(jī)時期表現(xiàn)出的沉著冷靜讓它與德國的赫伯羅特一起成為在2011年20大集裝箱船公司中仍然能保持贏利的僅有的兩家船公司。從東方海外身上我們就可以學(xué)到在這個行業(yè)里什么該做什么不該做。

更令人感興趣的是，在始自2011年上半年的造船大潮中，東方海外始終堅持資金緊縮原則。公司財務(wù)總裁金柏堅（Ken Cambie）在新聞發(fā)布會上表示公司在一開始就沒有增加過運力。同時，東方海外從來都置身價格戰(zhàn)之外，其“秘訣”是拒絕承運賠本的貨物。此外，東方海外在將大多數(shù)船公司拖入泥潭的航線多元化方面也顯得比較保守，公司50%的貨量貢獻(xiàn)自亞洲區(qū)內(nèi)航線，在航運危機(jī)期間，正是這條航線提供了穩(wěn)定的貨量。

古人云：禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。福與禍往往相互依存，互相轉(zhuǎn)化。壞事可以引出好的結(jié)果，好事也可以引出壞的結(jié)果。東方海外的今非昔比完美地詮釋了這一道理。曾經(jīng)的危難還深深地根植于現(xiàn)任企業(yè)管理者以及股東的心中，造就了其謹(jǐn)慎的經(jīng)營風(fēng)格，并使其擁有著強(qiáng)烈的危機(jī)意識。

同樣，令人談虎色變的危機(jī)，帶來的不僅僅是災(zāi)難，也有隨處可見的機(jī)遇。近半個世紀(jì)以來，每次危機(jī)的造訪在卷走狂妄和弱小之外，都會留下大把的機(jī)會來犒勞那些經(jīng)受得住高位誘惑的忍者。此時的危機(jī)是他人的惡夢，是智者的機(jī)遇。

這一點，馬士基運用得淋漓盡致。1997年亞洲金融海嘯，一年后，亞洲經(jīng)濟(jì)走向了緩慢復(fù)蘇，然而，2011年的911事件打斷了航運復(fù)蘇的進(jìn)程。然而，就在大多企業(yè)風(fēng)雨飄搖之際，馬士基航運卻拉開了兼并擴(kuò)張大幕。1999年，其收購南非海運，并于同年兼并海陸，在2005年成功收購當(dāng)時世界排名第三的鐵行渣華。并購海陸之后，馬士基穩(wěn)坐“老大”寶座與緊隨其后的競爭對手地中海航運的運力差距擴(kuò)大至87%，并購鐵行渣華后更使其船隊規(guī)?？涨皵U(kuò)大，達(dá)到168.6萬TEU，比位居第二的地中海航運高出109%，市場占有率達(dá)到18.3%，從而牢固地確立了其在航運業(yè)中獨一無二的地位。徐劍華教授認(rèn)為，這種巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢使得馬士基航運成為航運界的主導(dǎo)，有著毋庸置疑的話語權(quán)，并且享受著“老大”地位在競爭中帶來的巨大規(guī)模效益。

同樣是亞洲金融危機(jī)，也歷史性地改變了中國，乃至世界集裝箱運輸市場的格局。1997年，中海的組建恰逢多事之秋。船隊規(guī)模和船型配置情況不是很好。當(dāng)時采取了沒有辦法的辦法，利用船廠生意清淡，把一大批雜貨船、散貨船和客船改造成集裝箱船。1998年一年就改造了57艘，其中47艘被改為集裝箱船。同時，中海利用當(dāng)時的低租金開始租船運輸。一下子就租了40多艘很便宜的船。3000箱的集裝箱船，每天6000美金就租得到。雖然當(dāng)時運價不高，但因為運營的成本很低，所以公司從最初組建時總虧損1.84億元的情況下，在2000年迎來了第一個盈利年，同時開辟了一系列遠(yuǎn)洋航線。中海在危機(jī)之中探尋到了生機(jī)。911事件，造成了市場經(jīng)濟(jì)的又一輪蕭條。原中海總裁李克麟在接受采訪時說，如果說上一次危機(jī)，中海改裝船隊是無奈之舉，那么這一次市場低谷，我們應(yīng)該算是主動出擊了，利用造船市場低位，中海一口氣造了5艘8000箱集裝船，其后又造了8艘9600箱船，使中海集團(tuán)走向打造世界最好的船隊之路。

化風(fēng)險于無形

航運市場跌蕩起伏數(shù)百年，總是有企業(yè)不斷地上演悲歡離合，從未停止。香港船王包玉剛在一次演講中說：“航運業(yè)與其他行業(yè)并無不同，是有盛衰循環(huán)的。如果一定要說有所不同，航運業(yè)的盛衰循環(huán)也許更為變化多端。但奇怪的是，大家仍然時常忘記盛衰循環(huán)無可避免的道理，也忘記這種循環(huán)對業(yè)內(nèi)人士難免發(fā)生重大影響?！苯Y(jié)果，很多航運企業(yè)家在形勢好的時候大量造船，一旦經(jīng)濟(jì)衰退，市場蕭條，好端端的船被迫當(dāng)作廢鐵拆賣，這些船東就會痛心疾首、悔不當(dāng)初?？墒堑鹊较麓谓?jīng)濟(jì)復(fù)蘇，便“好了傷疤忘了痛”，故態(tài)復(fù)萌，把上次的悲劇又重演一遍。包玉剛把這歸結(jié)為“人性的弱點”，人往往不愿意相信“好景不長”這個事實。

對于這一點，交能運輸部水運科學(xué)院副院長賈大山表示認(rèn)同，人們總是不會對發(fā)生在別人身上的痛苦感同身受，相比之下，對于自己的親身經(jīng)歷都會記憶猶新。所以，許多成功的國外企業(yè)都會長期的保持管理層的穩(wěn)定，特別是掌門人，比如，AP穆勒-馬士基集團(tuán)百余年歷史，只更換過三個掌門人。經(jīng)歷過數(shù)次波峰波谷的企業(yè)家，面對危機(jī)的敏感度和反應(yīng)力，以及決策正確率都相對高。如今，東方海外的穩(wěn)扎穩(wěn)打也與其曾經(jīng)的經(jīng)歷密不可分。

“人性的弱點是人類與生俱來的，無從改變，所以，人類社會才會形成制度來控制人的弱點，引導(dǎo)人的行為。一個企業(yè)決策的失敗，歸根結(jié)底，是其制度設(shè)立的失敗?！贝筮B海事大學(xué)孫光圻教授認(rèn)為。那么，如何能夠?qū)さ么蛟炱髽I(yè)基業(yè)長青的管理制度呢？

現(xiàn)任海南泛洋航運執(zhí)行董事長李克麟認(rèn)為，要在制度上建立企業(yè)的風(fēng)險監(jiān)督機(jī)制。目前看，設(shè)立在企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制幾乎很難起到真正的風(fēng)險預(yù)警作用。從行政管理上看，此類部門都會受到上一級領(lǐng)導(dǎo)的管理與評價，這就在客觀上影響了其對市場判斷的準(zhǔn)確性和真實性，他們的判斷多摻雜了對上層領(lǐng)導(dǎo)意見的傾向。目前，國資委對國企搞獨立董事制度，設(shè)立外部董事會，其下設(shè)幾個專家委員會，從宏觀發(fā)展、風(fēng)險管理、薪酬管理、審計管理、提名管理等方面對央企的決策進(jìn)行監(jiān)督。這其中風(fēng)險管理就很重要，一個人的智慧總是有限的，有很多事情與你當(dāng)初設(shè)計和預(yù)想的并不一樣，決策時就要考慮到風(fēng)險。獨立董事制度，對央企防控風(fēng)險會起到一定的作用，但不一定是靈丹妙藥，要看獨立董事的水平和素質(zhì)。

從這一點上看，現(xiàn)在有些民營企業(yè)就做得很不錯，去年，80%～90%的航運企業(yè)都是虧損的，只有10%左右企業(yè)贏利，民營企業(yè)山東海豐就是其中一家，這在中國市場環(huán)境中顯得更為可貴。山東海豐是一家由原來國營改制而成的股份制公司，公司的經(jīng)營方向和決策由幾大股東共同決定，目前，山東海豐航運發(fā)展非常謹(jǐn)慎，原因是股份制，每個股東都要對企業(yè)負(fù)責(zé)。他的目標(biāo)是只做近洋航線，不盲目發(fā)展船隊，在亞洲區(qū)域內(nèi)設(shè)置航線。

除了在制度上建立風(fēng)險防控機(jī)制，企業(yè)在經(jīng)營策略上同樣可以尋找到化解風(fēng)險的良方。多元化發(fā)展是當(dāng)今企業(yè)最為常用的分擔(dān)風(fēng)險的作法，也就是說不能把雞蛋放在同一個籃子里。交通運輸部水運局熊偉處長認(rèn)為，“航運企業(yè)要經(jīng)營規(guī)?；?、多元化，而且要延伸其產(chǎn)業(yè)鏈條，不僅要做海運，還要做物流商，向內(nèi)陸延伸，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸。目前，我國三大航運央企都涉足造船、碼頭、陸上運輸?shù)葮I(yè)務(wù)，而國際上也有成功的經(jīng)驗，像馬士基這樣的航運巨頭，不僅有物流，還有制造業(yè)、航空貨運、油田開發(fā)等。航運市場本身就是世界經(jīng)濟(jì)的一個衍生市場，受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響比較大，如果只專注航運，那么，就會受影響很大，反之，相關(guān)產(chǎn)業(yè)的延伸可以補(bǔ)充或平衡受影響程度。贏利能力是個平衡和補(bǔ)充，對公司和整個集團(tuán)有利。因此，應(yīng)當(dāng)鼓勵航運企業(yè)多元化經(jīng)營，延伸產(chǎn)業(yè)鏈?！?/p>

然而，多元化知易行難。上海航運經(jīng)紀(jì)人俱樂部秘書長劉巽良建議，企業(yè)要規(guī)避多元化發(fā)展的風(fēng)險，可以進(jìn)行多元化的投資，而并不是多元化經(jīng)營，這兩者的概念完全不同。多元化投資，是指企業(yè)出資，雇用專業(yè)的經(jīng)理人去管理，而不是自身涉足一個并不很擅長的領(lǐng)域。

關(guān)于企業(yè)成功防控風(fēng)險的經(jīng)驗不勝枚舉，不妨以包玉剛的成功“秘訣”作為總結(jié)：“我本人擴(kuò)展業(yè)務(wù)的方式，一向力求安全穩(wěn)固。好比坐在有篷頂保護(hù)的馬車上做生意，避免掉下馬來。這個‘保護(hù)篷’，就是先要取得租船合約，才訂購新船或購置舊船，而篷車的四個輪則分別為：一、租船要對船的種類，租約長短，及各類租約參差到期日期作合理配合；二、財務(wù)計劃要周密而妥當(dāng)；三、船隊要現(xiàn)代化；四、岸上及海上對船舶管理要完善，業(yè)務(wù)管理要完全嚴(yán)密控制。”