張姝宇

（太原晉太實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司財(cái)務(wù)部，山西 太原 030013）

1 引言

集團(tuán)管控是一個(gè)全面、系統(tǒng)的工作，它涉及集團(tuán)企業(yè)管理的方方面面。我國的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理者逐漸認(rèn)識到財(cái)務(wù)管控的重要性，紛紛采取財(cái)務(wù)管控措施，如全面預(yù)算管理、集中資金管理以及外派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)人員等方式。對于集團(tuán)企業(yè)來說，其財(cái)務(wù)管理狀況千差萬別，如何選擇適合的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制方式，如何在既不管得太死、又不放得太開的集權(quán)和分權(quán)之間權(quán)衡，都是困擾集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理者的難題。這就需要集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理者根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況權(quán)衡財(cái)務(wù)控制權(quán)的分配，選擇適合集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制方式的有效手段。

2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控理論

2.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的概念

結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控是以集團(tuán)總部為財(cái)務(wù)控制總體，在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團(tuán)資本運(yùn)動鏈朝著集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的目標(biāo)發(fā)展。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不同于一般的財(cái)務(wù)管理，它不僅僅是集團(tuán)內(nèi)部的一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作，也是集團(tuán)管控的核心環(huán)節(jié)和重要手段。無論采取何種集團(tuán)管控模式，財(cái)務(wù)管控都是必要的，它是集團(tuán)管控的底線。

財(cái)務(wù)管控有七大要素，其中包括財(cái)務(wù)管控主體、財(cái)務(wù)管控目標(biāo)、財(cái)務(wù)管控方式、財(cái)務(wù)管控客體、財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)管控績效考核、財(cái)務(wù)管控信息系統(tǒng)。

2.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的特性

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控包含了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制兩個(gè)方面。它不同于一般的企業(yè)財(cái)務(wù)管理，兼具一般企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能，但更具特殊性，具體表現(xiàn)在以下幾方面：第一，是網(wǎng)絡(luò)集約式管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)人員組織結(jié)構(gòu)上要形成網(wǎng)絡(luò)管理格局，會計(jì)核算信息采集、歸類、分析、決策上要形成網(wǎng)絡(luò)，財(cái)務(wù)管理手段、措施上要形成網(wǎng)絡(luò)，資金管控上要形成網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)內(nèi)部控制要形成網(wǎng)絡(luò)。第二，企業(yè)財(cái)務(wù)管理是多層次、大范圍、多角度形式的管理，需要立體的財(cái)務(wù)管控模式，單一企業(yè)的平面式管理不能滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的需要。第三，集團(tuán)內(nèi)不同利益群體的存在決定了選擇正確的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方法是提升公司內(nèi)各利益群體積極性，以保證集團(tuán)企業(yè)整體利益最大化的有效有段之一。第四，資金管理呈現(xiàn)特殊性。集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理要做到管而不死、活而不亂、集團(tuán)適度、操作快捷。須采取正確方法，才能整合集團(tuán)內(nèi)部資源，確保在合理的資本結(jié)構(gòu)情況下，保證集團(tuán)本身和下屬企業(yè)經(jīng)營所需資金以及投資用資金，達(dá)到資金使用效率最大化。第五，配合人力資源做好下屬分、子公司業(yè)績考核工作。這主要基于集團(tuán)財(cái)務(wù)管控對經(jīng)營業(yè)績的綜合反映及管理績效指標(biāo)核定職能。

2.3 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要模式

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式按照不同的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)可分為集權(quán)式、分權(quán)式、相融式財(cái)務(wù)管控模式。

2.3.1 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管控模式

采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費(fèi)用開支、工資及獎金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。

2.3.2 “分權(quán)式”財(cái)務(wù)管控模式

采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入、投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資、福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出更大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

2.3.3 “相融式”財(cái)務(wù)管控模式

絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。主要體現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。這有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。

3 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的方式

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運(yùn)用的重任，而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的目的一定是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確地說，是為了股東價(jià)值最大化，勢必由價(jià)值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的方法分為三個(gè)層面：財(cái)務(wù)核算層面，包括財(cái)務(wù)制度控制、財(cái)務(wù)流程控制、總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用；財(cái)務(wù)控制層面，包括預(yù)算控制管理、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)績效控制管理、內(nèi)部審計(jì)控制、外部審計(jì)控制、授權(quán)控制、內(nèi)部牽制、分析評價(jià)；財(cái)務(wù)決策層面，包括資金控制等。

4 全面預(yù)算管理

預(yù)算管理制度是國際通行的一種管理方法。一方面，企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算來進(jìn)行控制，集團(tuán)總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制；另一方面，預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)。

全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。在實(shí)際工作中，企業(yè)集團(tuán)常采用這種方式來實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)集中控制。

5 財(cái)務(wù)制度控制

財(cái)務(wù)制度是企業(yè)財(cái)務(wù)管控的一項(xiàng)基本內(nèi)容，其質(zhì)量的高低直接影響到集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)功能的發(fā)揮。要使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)制度控制發(fā)揮作用，前提條件是集團(tuán)企業(yè)須根據(jù)自身財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制要求，制定一套完善、行之有效的財(cái)務(wù)管理制度。其中關(guān)于企業(yè)會計(jì)處理內(nèi)部控制和管理的制度有：現(xiàn)金管理制度、銀行存款及銀行賬戶管理制度、存貨管理制度、應(yīng)收賬款管理制度、成本費(fèi)用管理制度、固定資產(chǎn)管理制度等；關(guān)于設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)行為的控制制度有：采購業(yè)務(wù)控制制度、銷貨業(yè)務(wù)控制制度、收款業(yè)務(wù)控制制度、采購與付款控制制度、庫存控制制度等；關(guān)于財(cái)務(wù)核算制度有：由收益分配制度、財(cái)務(wù)分析制度、財(cái)務(wù)報(bào)表編報(bào)制度、稅務(wù)業(yè)務(wù)管控制度等；關(guān)于財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置制度有：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置制度、財(cái)務(wù)人員管理制度、授權(quán)管理制度、不相容職務(wù)管控制度等。這些制度的制定和執(zhí)行，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵。

6 集團(tuán)內(nèi)部、外部審計(jì)

審計(jì)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是內(nèi)部控制的一種特殊形式。它是一個(gè)企業(yè)通過其自行設(shè)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、外聘外部注冊會計(jì)師對其自身及下屬分、子公司進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動和制定的管理制度是否合規(guī)、合理和有效作出的獨(dú)立評價(jià)，其實(shí)際意義是集團(tuán)企業(yè)對其內(nèi)部控制的再控制。

7 授權(quán)批準(zhǔn)控制

授權(quán)批準(zhǔn)控制指對單位內(nèi)部部門或人員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)限控制。單位內(nèi)部某個(gè)部門或人員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)才能進(jìn)行，否則就不能進(jìn)行。從財(cái)務(wù)的角度，授權(quán)批準(zhǔn)控制主要針對資金的控制。財(cái)務(wù)人員應(yīng)明確貨幣資金的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序，在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)按權(quán)力等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定控制支出，以保證單位既定方針的執(zhí)行和限制濫用職權(quán)。從企業(yè)資金安全考慮，對重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)應(yīng)實(shí)行集體決策和審批，實(shí)行大額資金聯(lián)簽制度，并建立責(zé)任追究制度，嚴(yán)格把關(guān)，監(jiān)督資金的支付，最大限度地降低企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)。

8 財(cái)務(wù)績效控制管理

要使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控有效實(shí)施，必須對集團(tuán)所屬分、子公司的業(yè)績進(jìn)行考核。作為集團(tuán)企業(yè)管控體系中的鏈條，在每一層次的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)控制績效考核發(fā)揮著極其重要的作用。通過訂立績效計(jì)劃的激勵措施，在考核期末，依據(jù)績效考核結(jié)果對集團(tuán)所屬分、子公司實(shí)施激勵。作為財(cái)務(wù)管控制度制定者的集團(tuán)企業(yè)，也可根據(jù)每次財(cái)務(wù)績效考核的結(jié)果和制度執(zhí)行過程中暴露出的缺陷，重新修訂集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度，從而確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度和方法的有效實(shí)施。

上述幾種方式都能使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到財(cái)務(wù)集中控制的目的，相互之間并不排斥，企業(yè)集團(tuán)可以以一種方式為主其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點(diǎn)，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)集中控制體系，以實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)及子公司財(cái)務(wù)的有效控制。

[1]王吉鵬，楊濤，王棟.《集團(tuán)財(cái)務(wù)管控》[M].北京：中信出版社，2008.

[2]張文賢，孫琳.《內(nèi)部控制會計(jì)制度設(shè)計(jì)》[M].上海：立信會計(jì)出版社，2005.

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