西南財經(jīng)大學公共管理學院 蘇露

“80后”通常是指20世紀80年代出生的這代青年人。近年來，“80后”越來越引起包括學術界在內(nèi)的社會各界的關注。本文以“80后”為關鍵詞在中國學術文獻網(wǎng)絡出版總庫檢索發(fā)現(xiàn)，近年來對“80后”的學術研究文獻近200篇。黃洪基、鄧蕾等研究發(fā)現(xiàn)[1]，學術界對“80后”的研究主要集中在：是否為“垮掉一代”、群體特征、思想狀況、消費方式和特點、社交現(xiàn)狀和特點、“80后”文化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的影響因素等方面；同時指出認識和理解“80后”是十分緊迫且至關重要的任務。

步入職場的“80后”尤其備受關注和爭議，一度被認為是最不敬業(yè)的群體，甚至被認為是讓人悲觀的一代。吳瑞霞、李永鑫研究指出[2]，“80后”員工由于受到來自歷史條件、社會結構等宏觀社會背景與來自家庭、教育、生活方式等微觀社會背景兩大因素影響，一方面具有鮮明的市場意識、競爭意識和實用主義、功利主義思想，思想多元化，行為多樣化；另一方面性格外向甚至張揚，以自我為中心，追求物質享受和渴求尊重。對于如何有效管理“80后”員工，國內(nèi)學者宣麗賢在分析“80后”在職場的優(yōu)勢與劣勢的基礎上提出[3]，應加強管理溝通、工作時間彈性管理和強化文化認同。牛珍認為[4]，由于“80后”價值觀呈現(xiàn)多元化特點，應建立以人為本的多元化價值觀的企業(yè)文化。周石則指出[5]，“80后”員工講求個人實現(xiàn)，其職業(yè)觀呈現(xiàn)職業(yè)理想性趣化與多元化、把收入作為職業(yè)成功的標志等特點，應該構建尊重其個性的企業(yè)文化，在工作內(nèi)容設計和工作方式安排上賦予新的內(nèi)涵。

綜上看出，國內(nèi)學者對“80后”員工管理進行了多角度研究，并提出相應的管理策略建議。但是這些研究主要從“80后”的特性出發(fā)，探求“企業(yè)如何去管理”，而對“80后”員工如何評價或回應其管理策略并未作出分析，對“80后”員工的個性特征、價值觀隨時間、閱歷、經(jīng)驗的積累而變化的可能性估計不足，管理策略具有單方面性和靜態(tài)性。

本文認為，加強員工管理的實質是企業(yè)基于發(fā)展目標而賦予員工的績效期望，對“80后”員工管理與“80后”員工被管理之間本身就是一種期望與被期望的關系。探究“80后”員工管理策略，實質上就是分析企業(yè)與“80后”員工之間如何有效達成一致的績效期望(包括期望與被期望)。具體來講，就是根據(jù)“80后”員工區(qū)別于其它年代員工的個性、價值觀念等方面存在的特質，探究企業(yè)如何正確認知、理解、定位和激勵“80后”員工的績效期望。

1 基于期望理論的80后員工成長需求特性分析

期望理論是研究激勵要素的力量大小和要素之間的函數(shù)關系的過程型激勵理論。該理論創(chuàng)始人美國心理學家弗魯姆(Victor ·H · Vroom)研究發(fā)現(xiàn)，激勵(motivation)主要取決于兩個要素：效價(valence)、期望值(expectancy)。人總是為了實現(xiàn)自己的某種需要而設法達到某個目標，而這個目標反過來對人的動機又起著激勵作用。激勵作用大小即激勵力，可以用效價與期望值的乘積來表示：激勵力=效價×期望值。后來有學者在此基礎上，把能幫助個人實現(xiàn)的非個人因素(如工作環(huán)境)作為影響激勵力的第三個變量(即“工具性”)，從而進一步完善了期望公式。弗魯姆認為，激勵力要達到最好值，就需要處理好個人努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人需要、需要的滿足與新的行為動力四個關系，亦即費魯姆提出的期望模式(如圖1)。

圖1

雖然對期望理論的研究仍在延續(xù)，但已經(jīng)引起了不少學者的關注。袁勇志、奚國泉認為[6]，實踐中績效至少取決于能力、激勵兩個因素，而期望理論忽視了個人能力因素和社會表現(xiàn)機會因素；并且該理論并不能充分解釋高成就需要者從個人努力向個人目標飛躍這一現(xiàn)象。盡管期望理論存在一些缺陷，但它是激勵理論中少有的量化分析理論，而且為此后的激勵理論發(fā)展奠定了基礎，如羅賓斯(Stephen·P·Robbins)提出的激勵整合模型就是在此理論基礎上建立的。

本文認為，期望理論給激勵管理實踐的啟示是：第一，期望理論的基本假設是，人既是經(jīng)濟人，又是社會人。在目標效價、個人期望的共同作用下人會受到激勵，從而使個人努力和動機得到強化，同時個人對期望值的大小的判斷是理性的。第二，激勵力是目標導向作用下的個人主觀感知，不同的人對于相同目標的激勵感知、同一人在不同時間和空間對相同目標的激勵感知都可能存在差異。第三，在企業(yè)管理中，激勵管理其實是企業(yè)(激勵主體)使員工(激勵客體)產(chǎn)生激勵感知(大小)，進而促使員工努力創(chuàng)造績效的過程。企業(yè)激勵管理的重點不在于企業(yè)給員工什么(組織獎勵)，而在于員工感知到或得到什么(個人需要)，有效的激勵應該是基于個人需要的對個人努力和績效的引導和認可(獎勵)。第四，建立合理有效的評估機制，包括對個人努力、個人成績、組織獎勵、個人需要的評估。

相對其他員工而言，“80后”員工更容易受到目標實現(xiàn)可能性程度的影響，對具體目標的期望效果的偏好性更為顯著。這是由“80后”員工在多元價值觀下的成長需求特性所決定的。首先，“80后”成長環(huán)境相對優(yōu)越，對壓力和困難的承擔能力相對較弱，一旦目標實現(xiàn)的可能性預期較小，其對目標的期望值判斷便會偏低。其次，“80后”員工追求自我實現(xiàn)的特點十分明顯，對物質激勵的依存度低于精神享受，但在以最小的個人努力贏得更大的組織獎勵的愿望也很強烈。再次，追求新興事物(目標)，自我判斷的主導性強，容易質疑目標價值及績效評價機制。

但是，“80后”員工價值觀能否影響其工作績效，關鍵在于其是否適應組織控制情境。馬君、殷紅最新研究指出[7]，基于統(tǒng)一員工目標、消除行為差異的目的，組織存在對員工行為進行規(guī)約與塑造的內(nèi)生控制偏好。具體體現(xiàn)為通過組織機制設計，將企業(yè)愿景和價值觀以更具體、更直觀、更容易被員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來，并通過計劃、實施、評估、反饋等環(huán)節(jié)予以強化。在高績效控制的組織情境下，垂直個人主義導向對工作績效有正向影響，而水平集體主義導向對工作績效有負向影響；高績效控制水平比低績效控制水平更能夠促進垂直個人主義導向個體提高工作績效，低績效控制水平比高績效控制水平更能夠促進水平集體主義個體提高工作績效。在低組織控制的組織情境下，水平個人主義導向對員工績效有正向影響。

因此，對“80后”員工的績效激勵管理實質上是如何解決員工績效期望偏好與企業(yè)控制偏好的博弈問題。對于企業(yè)組織而言，一方面應根據(jù)“80后”員工成長需求特性而因勢利導，亦即統(tǒng)一企業(yè)績效期望與“80后”員工對績效期望判斷，從而實現(xiàn)二者偏好的零和博弈。另一方面，企業(yè)組織應根據(jù)不同價值文化導向個體在績效控制情境下的員工績效特點，合理設計績效激勵模式，以組織績效控制情境正確引導“80后”員工績效期望偏好，從而實現(xiàn)企業(yè)偏好與員工偏好之間博弈的均衡。否則“80后”員工的績效期望偏好便會演變?yōu)榭冃谕捌珗?zhí)”。

2“80后”員工管理對策與建議

基于以上分析，對“80后”員工績效激勵，不僅需要理性認知其個性特征和價值觀念，更要掌握其對目標效價、期望判斷的偏好及規(guī)律，因勢利導地進行績效激勵管理。

第一，以個人需要主導“80后”員工績效激勵模式設計。弗魯姆期望模式揭示了期望實現(xiàn)的一般演變過程，但是在激勵模式設計時往往是對期望模式的逆向運用。只有在掌握個人需要的基礎上，組織獎勵(報酬)才會實現(xiàn)效價最大化，而組織獎勵(報酬)的設計正是基于對個人努力、個人成績(績效)的預期。在“80后”員工激勵模型設計中，首先要加強“80后”員工溝通，掌握并建立其不同時空的需要；其次，建立合理的組織獎勵(報酬)體系，重點突出“80后”員工個性特征和獎勵力度的層次性；再次，建立互信合理的績效評價機制，只有得到雙方認可的評判標準，才可能增強其目標實現(xiàn)可能性的判斷，從而提高對目標的期望值。

第二，實施非線性式的工作規(guī)劃和職業(yè)規(guī)劃?？茖W的工作規(guī)劃和職業(yè)規(guī)劃能夠幫助“80后”員工確立自身的發(fā)展目標和路徑，以合理的目標激發(fā)個人努力的動機和期望。但是“80后”員工價值觀多元化、對新興事物的偏好等特點，客觀要求其工作規(guī)劃和職業(yè)規(guī)劃是動態(tài)的、非線性的，而應保持“80后”員工期望目標和實現(xiàn)路徑的多元化。如：在成長路徑設計上，為“80后”員工建立管理型人才、技術性人才兩條通道，分別賦予各條通道的激勵標準和措施。

第三，以培訓作為最好的組織獎勵。雖然“80后”員工接受教育程度較高，掌握新知識的學習能力較強，但是知識運用能力和實踐經(jīng)驗普遍不足。培訓不僅能完善“80后”員工的知識結構，更能提高他們的目標實現(xiàn)的期望。但是，對“80后”員工的培訓應避免空洞的說教，而是把培訓重點放在對生產(chǎn)經(jīng)營中的經(jīng)典案例上。

另外，“80后”員工對工作環(huán)境的期望普遍較高，企業(yè)還應從人本角度出發(fā)，加強民主管理體制機制建設，營造和睦共處的文化環(huán)境。

[1]黃洪基,鄧蕾,陳寧,陸燁.關于“80后”的研究文獻綜述[J].中國青年研究,2009(7).

[2]吳瑞霞,李永鑫.由人格特點談“80后”員工的管理激勵[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟,2008(2).

[3]宣麗賢.“80后”職場人士管理問題探討[J].管理觀察,2008.

[4]牛珍.80后員工的特點及管理對策的探討[J].經(jīng)濟視角,2011(4).

[5]袁勇志,奚國泉.期望理論述評[J].南京理工大學學報(社科版),2000(6).