白秉貴

近年來，工程建設領域尤其是基建行業(yè)貪腐案件頻發(fā)，引起社會廣泛關注。對于業(yè)主單位尤其是同時掌握眾多基建項目的業(yè)主單位來講，如何從源頭加強內部控制和風險管理成為一項重要的課題。本文擬以案例研究的方式對此作粗淺探討。

一、基建項目群風險管理的必要性

1.是行業(yè)特點的要求

基建行業(yè)具有項目投資額巨大、建設周期長、技術門類多、牽涉面廣、進入門檻低等主要特點，工程建設項目的“特殊領域”和行業(yè)特點，使得項目業(yè)主面臨著許多風險。這些風險如果不能得到有效管控和防范，某個風險一旦發(fā)生或出險，將給項目業(yè)主單位造成重大負面影響和重大經濟損失。單個基建項目的管理尚且如此，基建項目群的管理更是如此。

2.是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的要求

基建項目的投資是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的手段和途徑。如果某個或多個項目建設目標完不成，就會直接影響到公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，建立系統(tǒng)、規(guī)范、動態(tài)的風險管理體系，保障項目建設目標的實現(xiàn)就成為現(xiàn)實的選擇。

3.是滿足有關部門監(jiān)管要求的客觀需要

從國際趨勢看，對企業(yè)內部控制體系和風險管理重要性的認識越來越得到普遍認同，相關法律法規(guī)的數(shù)量越來越多，體系結構日趨嚴密，尤其是國際資本市場的監(jiān)管要求更為嚴格。從國內監(jiān)管來看，無論是中央要求建立健全懲防體系，還是國資委要求中央企業(yè)抓全面風險管理，或是國內資本市場的監(jiān)管體系等等，其共同點都是抓內部控制和風險防范。因此，基于基建項目群的風險管理理應為公司風險管理的應有之意。

二、基建項目群風險管理的要點

本部分，筆者將以中海油基建管理有限責任公司（以下簡稱基建公司）的風險管理實踐為例，嘗試對基建項目群的風險管理作粗淺的探討。

基建公司是中國海洋石油總公司（以下簡稱中海油集團）的全資子公司，負責中海油集團內所有基建項目的投資、建設和運營管理。目前，基建公司在建基建項目5個，投資額近160億元。該公司設有綜合辦公室、人力資源部、計劃財務部、審計監(jiān)察部、項目管理部、招標采辦部、合同預算部、運營管理部等8個部門，并根據(jù)基建項目所在地域設有4個項目組。該公司基于基建項目群的管理理念，將公司整體業(yè)務體系劃分為戰(zhàn)略管理、工程項目管理、招標采辦管理、QHSE管理、財務管理、法律合規(guī)管理、人力資源管理、內部審計管理和綜合管理九個業(yè)務領域。目前，該公司共97人，其中擁有PMP、一級注冊建筑師、一級注冊建造師、一級注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師等各類資質的人員68人次?？偟膩碇v，專業(yè)人才還不夠，部分專業(yè)還沒有相應人員。

在風險管理方面，該公司主要實踐如下。

1.明確工作目標

通過風險識別、評估，確定風險管理的優(yōu)先次序和重點，建立健全以風險為導向、支撐業(yè)務正常運營的內控制度體系，并有效實施、定期監(jiān)控反饋，實現(xiàn)風險的閉環(huán)管理。

2.開展風險識別

風險識別是基建項目群風險管理的第一步，其目的是找出影響項目質量、進度、投資等目標順利實現(xiàn)的主要風險?；ü就ㄟ^聘請外部專家對公司機關和項目組進行全面訪談，獲得了大量的風險初始信息，進而識別了121條風險，并形成公司的“風險事件庫”。所有這些風險，運營風險占52%，合規(guī)風險占24%，財務風險占17%，戰(zhàn)略風險占7%。

3.進行風險評估

風險評估是對已辨識的風險進行評估，判斷風險事件發(fā)生的概率和引起損失的后果，其目的在于針對不同風險采取不同管理策略?；ü静捎镁C合評價法進行風險評估。

首先，從風險發(fā)生的影響程度和可能性兩個維度確定風險評估標準。在參照中海油集團及集團其他重要二級公司風險評估標準基礎上，基建公司在風險影響程度方面，確定了HSE、質量、進度、成本、財產損失、員工和聲譽等7個方面的評估標準，在風險發(fā)生可能性方面確定了低、較低、中等、高、極高等5個評估標準。

其次，進行風險評估。按照上述評估標準，對已識別出的121條風險進行評估，并根據(jù)風險評估結果將風險分為低、中、高三個層次，如下表所示。

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最后，依據(jù)評估結果繪制風險坐標圖：

◆高風險區(qū)域（象限一）：應合理保證規(guī)避和轉移此區(qū)域中的各項風險，優(yōu)先安排和實施各項防范措施、應對方案。

◆中風險區(qū)域（象限二）：此區(qū)域內的風險一旦發(fā)生將對公司產生較大影響，對其應采取防范措施并制定應急計劃。

◆中風險區(qū)域（象限四）：此區(qū)域內的風險發(fā)生概率偏高但對公司影響程度不大，對其應注意日常的管理和監(jiān)控。

◆低風險區(qū)域（象限三）：承擔此區(qū)域中的各項風險且不再增加控制措施。

4.歸納風險分析

基建公司所識別121條風險分布于九個業(yè)務領域，每個業(yè)務領域的風險水平分布情況均有較大的差異，這跟公司目前的管理模式、業(yè)務現(xiàn)狀及管控重點是緊密相關的。各業(yè)務流程的風險水平分布如下：

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主要高風險多分布于工程項目管理及財務管理等業(yè)務流程中，高風險是基建公司重點防范對象；相比較而言，其他業(yè)務流程中所識別的風險多數(shù)均為中低風險。

此外，基建公司統(tǒng)計結果顯示，有56條風險（工程項目管理19條、招標采辦管理6條、法律合規(guī)管理13條、QHSE管理15條、人力資源管理2條及財務管理1條）雖然被評為中低風險沒有被納入“紅燈區(qū)”，但是這些風險一旦發(fā)生對公司的影響是較大的。

在所有高風險以及影響程度較高的中低風險中，工程項目管理領域涉及的風險接近32%。這說明，從長期來看，工程項目管理方面的風險管理工作任重道遠，如果管理不當將直接影響公司經營目標的實現(xiàn)。因此，持續(xù)完善項目管理制度體系，加強制度宣貫、強化執(zhí)行力，加強承包商管理、加強對項目質量、安全、成本及進度的管控力度等工作仍然是公司未來五年內的管控重點。

三、基建項目群風險管控措施

通過基建公司風險管理實踐案例，筆者認為加強基建項目群風險管控，應主要集中于與工程項目管理有關的采辦管理、全程成本控制、組織結構與能力建設等三大核心板塊。

1.在采辦管理方面，應采取的主要應對措施

（1）重視并充分發(fā)揮審計監(jiān)察部門在招投標過程中的監(jiān)督權利與職能，并適當依托外部第三方資源加強工程采辦過程監(jiān)督。審計監(jiān)察工作應參與到招標文件的審查、供應商資格預審、評標委員會人員確定和開標、評標過程的現(xiàn)場監(jiān)督中。

（2）應考慮關鍵采辦崗位的制約平衡，通過交叉輪崗的形式建立采辦約束監(jiān)督機制。

（3）制定評標專家資質標準，按不同專業(yè)及工程分類建立評審專家?guī)欤鶕?jù)評標委員會專家構成比例的規(guī)定按采辦業(yè)務類別隨機抽取專家，避免評標時受到干擾。

（4）明確要求對開標情況作出詳細記錄，價格標必須由2個以上人員共同開啟。

2.在全程成本控制方面，應采取的主要應對措施

（1）明確項目組計劃控制部為成本控制責任部門，根據(jù)施工計劃分解設置階段成本控制目標，并反映在年、季、月工程成本計劃中，滾動執(zhí)行監(jiān)控。建立成本超支報警機制，將成本控制責任納入績效考核。

（2）配置充足的工程造價人員。造價人員除擁有本專業(yè)能力外，還應對設計與施工的核心內容進行必要的了解，主動推動、監(jiān)督外聘造價機構的工作質量。

（3）簽訂施工合同時應對工程保修附加細致的補充條款，特別是要針對容易出現(xiàn)的工程質量問題明確解決流程、措施、扣款額度等。財務人員在支付保修金時要嚴格把控，避免資金流失。

（4）統(tǒng)一公司建設項目成本報告格式以及相關的審批流程，適當引進先進的項目成本控制工具和軟件。

3.在組織結構與能力建設方面，應采取的主要應對措施

（1）深化項目實施管理流程和辦法，定期評估公司組織和管理效率，觀察制度體系要求與實際操作中的差異，對管理制度進行優(yōu)化，確保內控制度體系的適用性。

（2）可通過內部審計等方式加強對內控制度體系執(zhí)行力度的定期考核，并且與績效考核掛鉤，規(guī)避由于執(zhí)行力不強而產生的管理縫隙。

（3）加強人力資源建設，注重人員規(guī)劃前瞻性，重點控制關鍵崗位人員能力。針對基建項目建設門檻低風險高的特點，要配備一定的風控人員。針對項目組專業(yè)人才短缺的情況，可以基于公司的特點以及薪酬體系，在滿足工作需要的前提下嘗試尋找次優(yōu)人才，通過公司與員工互相適應磨合，發(fā)揮其在各自專業(yè)上的特長以彌補其他方面的不足。

（4）加強信息的有效溝通。一是建立信息披露分級制度，不同員工獲得本級別應當獲知的信息內容。二是明確信息流轉程序?？梢悦鞔_由項目管理部門根據(jù)各項目組上報的周報、月報編制綜合型報表，并及時轉發(fā)給公司相關人員傳閱。三是加強信息的反饋。針對項目組周報、月報中提出的問題，公司機關要給出明確的回復時間以及回復標準，加強審批響應。同時，公司機關部門應主動與項目組溝通，避免信息不對稱導致的錯誤判斷。