華東交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 楊清

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者斯蒂格勒曾說過:“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的”。會計師事務(wù)所要做強(qiáng)做大，兼并重組是其發(fā)展的必經(jīng)之路。會計師事務(wù)所作為知識密集型企業(yè)，核心競爭力就是人力資源。會計師事務(wù)所合并其實質(zhì)就是對人力資源和企業(yè)文化的整合。如何實現(xiàn)人力資源和企業(yè)文化的整合，使其和組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，是企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵所在。

2001年，經(jīng)財政部與外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，由香港安永會計師事務(wù)所與大華會計師事務(wù)所合作成立的安永大華會計師事務(wù)所有限責(zé)任公司(簡稱“安永大華”)在上海正式掛牌成立。安永大華成為了我國首家經(jīng)過合并后按國際標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合中國國情進(jìn)行自主管理的國際所。曾經(jīng)一度成為“本土?xí)嫻緡H化”的典范。然而好景不長，2009年6月5日，財政部、證監(jiān)部發(fā)布公告，收回七家會計師事務(wù)所的許可證，其中就包括安永大華。“大華”和“安永”的“世紀(jì)聯(lián)姻”終以大華的失敗而終結(jié)。大華，這個曾經(jīng)在業(yè)界較為出名的品牌，徹底從人們的視線中消失。此次合并大華方面的失敗，給希望借助與國際大所合并而走向國際做強(qiáng)做大的本土事務(wù)所帶來了些許啟示。

一、合并中出現(xiàn)的問題分析

(一)合并后，文化的沖突嚴(yán)重

所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或文化因素之間相互排斥、相互對立的過程。由于每個事務(wù)所的企業(yè)文化是不同的，它們之間的合并，必然會帶來經(jīng)營思想、價值觀念、工作態(tài)度、管理方法等方面的沖突。安永，作為國際大所，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及世界各地，員工來自不同國家，具有不同的專業(yè)和教育背景，整個企業(yè)文化具有多樣性。而大華會計師事務(wù)所是以上海為基地建立的，在脫鉤改制發(fā)展地區(qū)分所之前，大多數(shù)員工大都來自一個單位且大部分是上海人，事務(wù)所充滿著濃郁的上海海派文化。安永與大華合并后，兩個事務(wù)所的員工在工作態(tài)度、處事風(fēng)格等方面存在較大的差異。安永香港員工的港式文化和大華員工的海派文化相互碰撞，滋生了一定的員工之間的摩擦。

究其原因在于：安永大華的合并主要源于兩者在戰(zhàn)略和資源上的相互投合。雙方并未考慮其組織體系是否相似、經(jīng)營文化理念是否兼容及能否實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)等問題。合并后，并未注重對文化的整合。

(二)員工及客戶流失嚴(yán)重

合并前，安永并沒有對大華的組織形式、管理制度、企業(yè)文化等方面未做細(xì)致而深入的調(diào)查。安永僅憑借以往合并成功的經(jīng)驗，將其自身的制度——業(yè)績評價制度和利益分配制度直接搬到新成立的 “安永大華”中，并未考慮原大華員工是否適應(yīng)新的標(biāo)準(zhǔn)。這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動蕩造成其員工不適應(yīng)或不滿于現(xiàn)有的工作環(huán)境或?qū)疚磥淼陌l(fā)展持懷疑態(tài)度，導(dǎo)致高層管理者的流失。具有豐富執(zhí)業(yè)經(jīng)驗的合伙人以及高級項目經(jīng)理的離職，帶走一部分客戶資源。有資料表明：安永大華在2000年擁有46家上市公司客戶，而到了2004年，這46家中，只有17家續(xù)聘。

(三)照搬“安永”的管理模式

大華試圖通過合并，學(xué)習(xí)安永的管理和執(zhí)業(yè)經(jīng)驗而迅速提升自己。其出發(fā)點是好的，但由于合并后安永大華幾乎全盤吸收安永的管理模式，使大華原有的一些適應(yīng)中國市場的管理和執(zhí)業(yè)方式?jīng)]有得到充分繼承和體現(xiàn)。造成大華被融合，淪為了安永的附庸。

二、啟示

通過對安永大華的案例分析，我們可以得出如下啟示：

(一)選擇最適合的合并對象

會計師事務(wù)所合并之前，要慎重選擇合并對象，爭取尋找互補(bǔ)優(yōu)勢較大、文化沖突較少的事務(wù)所，關(guān)注會計師事務(wù)所的發(fā)展方向、事務(wù)所的執(zhí)業(yè)理念，注意結(jié)合各自會計師事務(wù)所的實際情況進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，注重打造會計師事務(wù)所的品牌。

(二)選擇科學(xué)合理的整合程序

會計師師事務(wù)所在合并開始之前，必須選擇科學(xué)的整合模式和程序，不能生搬硬套，更不能只注重資源和戰(zhàn)略的整合。對參與合并的雙方公司的人力資源狀況進(jìn)行全面的評估，以便以此為根據(jù)制定出行之有效的整合計劃。計劃要涵蓋招聘與培訓(xùn)系統(tǒng)、人員調(diào)整策略、薪酬管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、文化整合策略等各方面的內(nèi)容。力求在合并之前，對整個整合過程做到心中有數(shù)，使人力資源整合能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致、與其它整合計劃相互協(xié)調(diào)，共同促進(jìn)并購目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

(三)創(chuàng)建新的與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工認(rèn)同感和歸屬感

吸取參與合并的事務(wù)所各自文化的優(yōu)秀部分，建立起新的強(qiáng)有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用原有的企業(yè)文化模式。選擇合適的文化整合模式、確定企業(yè)文化整合方案，系統(tǒng)整合并購中出現(xiàn)的各種關(guān)系沖突，以及各種利益糾葛。通過對員工進(jìn)行文化培訓(xùn)等方式，強(qiáng)化員工對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，促進(jìn)兩個不同文化背景下的員工之間的交流，協(xié)調(diào)新企業(yè)員工的價值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則，提高員工的合作意識和主人翁意識。

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[2]湯云為.與國際會計師事務(wù)所合作的思考和體會[J].中國注冊會計師,2010

[3]何晶.從兩個合并按了談會計師事務(wù)所發(fā)展之路[J].財會月刊（綜合）,2007

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