保守型家族企業(yè)的管理問題及對策分析

西南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 陳明佳

什么是家族企業(yè)呢？美國學(xué)者丹尼斯杰弗博士(Denis Jeff)給出的定義是：家族企業(yè)即由一位或者數(shù)位家族成員所擁有并且掌控的企業(yè)。所有權(quán)、血緣、工作這三種要素構(gòu)成家族企業(yè)的精髓。臺灣著名學(xué)者葉銀華認為家族企業(yè)必須具備以下三個條件：第一，家族的持股比率大于臨界的持股比率；第二，關(guān)系密切家族成員擔任企業(yè)的高層管理人員，包括董事長或者總經(jīng)理；第三，家族成員擔任公司的董事席位，超過了公司全部董事席位一半以上的席位。

現(xiàn)在，在我國非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已經(jīng)占到了80%以上?！陡２妓埂?Forbes)2011年中國內(nèi)地富豪榜上有1/3的企業(yè)是家族企業(yè)。在一項對全國21個省的250多個縣、區(qū)、市的1947家私營企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，目前中國私營企業(yè)主要以家族擁有的形式存在。從投資主體看，51.8%的企業(yè)為業(yè)主獨資企業(yè)。在全部被調(diào)查企業(yè)中，業(yè)主本人投資占到了投資總額的82.7%，而在其他所有投資者中，又有16.8%是業(yè)主的親戚，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)成為了構(gòu)成家族企業(yè)的前提因素。

1 保守型家族企業(yè)管理特點

當前，我國私營企業(yè)中有絕大多數(shù)屬于家族企業(yè)，雖然從現(xiàn)象來看，有些保守型家族企業(yè)已經(jīng)走上了現(xiàn)代企業(yè)管理模式的軌道，但在實質(zhì)上仍然傳承著家族企業(yè)和家族制管理模式。家族企業(yè)管理保留了以下幾方面的特點：

1.1 兩權(quán)高度集中

一般而言，中國家族企業(yè)對兩權(quán)界定向來都比較零碎模糊，家族成員掌控企業(yè)的最終所有權(quán)是家族企業(yè)的先決條件。家族成員將所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)集于一身，他們擁有企業(yè)絕大部分股份，處于絕對控股地位。家族成員的信任度高，感情契約成本低，企業(yè)用人則偏向于錄用家族內(nèi)部的親友，很容易出現(xiàn)“任人唯親”的情況。家族企業(yè)的投資者往往直接作為管理高層直接參與企業(yè)的經(jīng)營和管理，使得兩權(quán)高度集中。

1.2 融資方式單一

家族企業(yè)融資方式主要依靠內(nèi)部融資，采取向外部單位和銀行借款的舉措少。企業(yè)一般通過家族成員內(nèi)部融資方式籌集創(chuàng)業(yè)資本,在后續(xù)的增資過程中，逐漸引入一定的銀行借貸資本，但在融資方式以及使用量的選擇上卻極不均衡，內(nèi)部融資仍占主導(dǎo)地位?？偟膩碚f，中國家族企業(yè)的內(nèi)部融資比例超過了其他的融資形式。家族資本投放在一個籃子里，風(fēng)險增大。

1.3 企業(yè)研發(fā)能力較弱

舊有、傳統(tǒng)的設(shè)備使用年限長，技術(shù)含量低，企業(yè)技術(shù)改造相當滯后。家族企業(yè)大多數(shù)為勞動密集型的企業(yè)，缺乏高科技的生產(chǎn)設(shè)備和高水平的產(chǎn)品研發(fā)能力，研發(fā)部門等組織機構(gòu)不健全。產(chǎn)品多停留在以往水平，沒有實質(zhì)性的創(chuàng)新，對市場消費群體的吸引力弱。另一方面，家族企業(yè)由于較低的發(fā)展起點，員工素質(zhì)水平也成為了提高企業(yè)研發(fā)能力的桎梏。

2 保守型家族企業(yè)管理優(yōu)勢

回顧家族企業(yè)的發(fā)展史，可發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)具有以下幾方面的優(yōu)勢：

2.1 共同精神支撐

基于家族成員密切的血緣關(guān)系和相互信任的心理基礎(chǔ)，秉承家庭經(jīng)濟利益的一致性，創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)創(chuàng)立者們創(chuàng)業(yè)時意志堅定目標明確，堅韌奮斗，一起創(chuàng)辦家族事業(yè)。在企業(yè)不斷壯大之時，人員凝聚力和向心力得以體現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展后期，家族文化積淀下來，時間長期性使其有著豐富精神內(nèi)涵，既具有理論上的指導(dǎo)意義，又有較強的實用性，并成為家族企業(yè)文化的核心和前進的動力源泉。

2.2 管理上操控性強

由于維系家族企業(yè)運轉(zhuǎn)的因素除經(jīng)濟制度因素外，還有血緣、道德等多重因素在發(fā)揮作用，多種因素促成一種靈活多變的管理模式的形成。企業(yè)管理者受此影響，多奉行靈活多變的以人為本的思想，資源配置、員工福利補貼方面沒有硬性要求，充分讓員工體驗親情管理，監(jiān)督約束等管理成本低。

2.3 企業(yè)行為效率較高

董事長職能和總經(jīng)理職能由一個管理者執(zhí)行的情況已不少見，即是決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)在實際行使過程中通常是重疊在一起的，沒有彼此制衡的治理結(jié)構(gòu)約束。家族企業(yè)特有的信息傳遞程序通過以創(chuàng)業(yè)者為中心來匯聚，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的重疊自然導(dǎo)致決策被執(zhí)行的速度快、效率高，決策層與執(zhí)行層之間的信息傳遞通暢性能夠有效保障，決策契約成本低，行為效率大為提高，企業(yè)經(jīng)營靈活。

2.4 管理執(zhí)行力強

在家族企業(yè)中，決策層成員大多來自同一家族，他們對企業(yè)復(fù)雜的外部環(huán)境的敏感度存在一致性，所達成的認識也大致趨同。家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的家族企業(yè)中，家族成員一般很尊重家長或前輩，企業(yè)的重大決策在執(zhí)行過程中內(nèi)部阻力相對較小，執(zhí)行力強，減少了決策制定過程所消耗的時間、精力，提高了決策產(chǎn)生效用的效率。

3 保守型家族企業(yè)管理劣勢

家族企業(yè)具有綜述的優(yōu)勢，同時也不可避免地存在以下方面的劣勢：

3.1 高層人員激勵機制不健全

企業(yè)為了解決人才流失危機，采取了股份贈與的形式來留住一些有能力的高管和技術(shù)人才。他們雖然擁有了一部分股權(quán)，但決策權(quán)很少，激勵目標未取得很大成效。尤其在企業(yè)利潤的分配上，仍然依據(jù)的是出資者出資份額大小的分配原則，當人力資本具有創(chuàng)造企業(yè)價值的作用，但這一作用卻未得到充分肯定，就會嚴重挫傷人力資本所有者的積極性，產(chǎn)生消極因素，甚至引起企業(yè)內(nèi)部矛盾，影響企業(yè)積極健康發(fā)展。

3.2 缺乏現(xiàn)代管理制度

家族企業(yè)的決策者作為最高領(lǐng)導(dǎo)者或家族中的長者，擁有絕對權(quán)威，決策往往依據(jù)個人的能力和經(jīng)驗提出，決策下達過程中所通過的具體管理者，又是有血緣關(guān)系的親屬，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋。家族企業(yè)經(jīng)營者的局限性、隨意性，往往容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營決策失誤，給企業(yè)造成重大損失。

3.3 企業(yè)內(nèi)部民主監(jiān)督機制缺乏

目前，大多數(shù)家族企業(yè)主，獨攬企業(yè)的管理權(quán)和重大決策權(quán)，集企業(yè)管理大權(quán)于一身，奉行個人英雄式的領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)下屬對自己的絕對服從，管理中喜歡事必躬親，放權(quán)機制不健全。在員工的管理上，對不同員工按照親緣關(guān)系的親疏性區(qū)別對待，管理中隨意性強，企業(yè)“法治”欠缺，民主監(jiān)督機制缺失，不僅使員工的工作積極性和創(chuàng)新自主性受到影響，甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

4 完善保守型家族企業(yè)管理的對策

根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，我國一些剛剛進入規(guī)?；?jīng)營的保守型家族企業(yè)也仍然處在發(fā)展的青春期階段，當今社會變革劇烈，企業(yè)面臨眾多的威脅和危機，死亡率較高，這一時期成為了決定企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵時期。進入全球500強企業(yè)中的家族企業(yè)，雖名為家族企業(yè)，但是其管理模式早已經(jīng)被現(xiàn)代管理模式所取代。因此，我國保守型家族企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展目標，就必須實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，從以下方面出發(fā)，全面提升家族企業(yè)管理水平：

4.1 引入現(xiàn)代人才激勵約束機制

運用現(xiàn)代人才激勵理論，吸納更多優(yōu)秀人才的加盟，引入股權(quán)承諾、工資與技能掛鉤、目標管理、績效考核等人才激勵約束機制?？缭脚f有體制人才門檻，通過公開競爭、優(yōu)勝劣汰方式選用高層經(jīng)理人。加強團隊化管理，提高執(zhí)行力，促成團隊協(xié)作與凝聚力。并引入責(zé)任經(jīng)理制，讓CEO對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行具體負責(zé)，同時從根本上明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，讓其具有企業(yè)投資者和經(jīng)營管理者的雙重身份，代表兩者的切實利益。

4.2 法治為主

提升企業(yè)自身的道德情感管理水平，這是與現(xiàn)階段文化特色緊密結(jié)合的。好的管理模式可以借鑒，但是西方的法治與一定層面上的中國文化存在差異，不能完全奉行“拿來主義”。解決差異性的對策就是積極樹立老板個人的權(quán)威形象和人格魅力，強化職工教育培訓(xùn)，提高職工的素質(zhì)，增加職工的歸屬感，加強企業(yè)內(nèi)部交流。將職工的道德自律作為公司治理的重要途徑，再輔以人文關(guān)懷為核心的情感治理。

4.3 樹立良好企業(yè)形象

社會責(zé)任是一種管理投入，可提高企業(yè)形象和品牌價值，進一步擴大企業(yè)的影響力和市場占有率，從而獲得更大的利潤。在2008年全國賑災(zāi)捐款晚會上，王老吉以一億元的捐款名列國內(nèi)企業(yè)之首，而這項投入對于王老吉來說，除了是一種社會責(zé)任感的體現(xiàn)外，還關(guān)乎企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略。王老吉成功找到了社會責(zé)任感和企業(yè)利益的良好契合點。2008金融危機席卷之時，罐裝王老吉仍然保持著60%以上的增長速度，同時加多寶王老吉還首次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”榮譽稱號。

4.4 充分運用知識管理

在知識經(jīng)濟的背景下，企業(yè)競爭已從物質(zhì)資源和貨幣資本的競爭轉(zhuǎn)向知識資產(chǎn)的競爭，企業(yè)執(zhí)行知識管理戰(zhàn)略是為更好挖掘企業(yè)潛力，利用個人潛在能力來提高組織學(xué)習(xí)、應(yīng)變、創(chuàng)新的能力，需要企業(yè)把知識管理融入到企業(yè)具體業(yè)務(wù)實踐中，建立CKO(Chief Knowledge Offi cer)與知識管理制度，進行知識和技術(shù)創(chuàng)新改革，大力引進與國際接軌的技術(shù)，激發(fā)員工對知識、技術(shù)、經(jīng)驗的求知欲，加強員工知識技能培訓(xùn)，深化企業(yè)的第五項修煉，不斷向?qū)W習(xí)型組織靠攏，從做大到做強，發(fā)展成一個知識型企業(yè)。

4.5 創(chuàng)建有企業(yè)特色的核心文化

彼得.德魯克曾談到：企業(yè)文化之源符合民族文化才能扎根長久。任何企業(yè)的文化都是植根于傳統(tǒng)文化之上的，其發(fā)展所需營養(yǎng)都是從民族文化的土壤中來汲取的。需要把企業(yè)創(chuàng)辦者的價值理念和管理風(fēng)格灌輸?shù)讲煌季S方式的員工腦子里，形成具有現(xiàn)實意義與獨特性的文化觀念。所以，在尋求、創(chuàng)建企業(yè)文化過程中，應(yīng)該把現(xiàn)代化的因子注入企業(yè)原有機制之中，選擇性吸收優(yōu)秀文化的精髓，打造出具有鮮明特色的企業(yè)文化，這些舉措是家族企業(yè)的文化戰(zhàn)略，更是文化使命。

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