魏國江

（福建師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，福建 福州 350007）

我國是制造業(yè)大國，但制造業(yè)升級一直存在困難，“市場換技術(shù)”的戰(zhàn)略并沒有使我國走向制造業(yè)高端。我國制造業(yè)產(chǎn)品中多種產(chǎn)品產(chǎn)量世界第一，但平均利潤率不到2%，①“中國制造”正面臨國際、國內(nèi)兩個方面的挑戰(zhàn)。究其原因是價值鏈分工下我國企業(yè)的制造模式限制了其向制造業(yè)高端發(fā)展，由于技術(shù)缺失，企業(yè)難以在產(chǎn)品核心部件獲得較強(qiáng)競爭力，而國際大品牌公司或跨國公司通過系統(tǒng)集成鎖定，把我國企業(yè)排除在核心技術(shù)或制造外圍，我國企業(yè)向高端制造升級存在較大的困難。目前，我國制造業(yè)存在的主要問題是制造模式不合理，企業(yè)向高端制造轉(zhuǎn)移面臨“鎖定”。

一、價值鏈分工下的制造模式

現(xiàn)代產(chǎn)品復(fù)雜性提高，產(chǎn)品架構(gòu)要應(yīng)對隨之而來的各種問題。產(chǎn)品架構(gòu)（Architecture）是關(guān)于如何將構(gòu)成產(chǎn)品的核心零部件裝配起來的知識，對產(chǎn)品功能展開、產(chǎn)品切分成零部件、功能分配、零部件之間的接口設(shè)計等具有決定性作用。產(chǎn)品的架構(gòu)有兩種：一種是必須互相調(diào)整零部件設(shè)計，使之達(dá)到最優(yōu)化，才能發(fā)揮出產(chǎn)品的整體功能（整體型）；另一種是通過零部件接口標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，用已有的零部件創(chuàng)造出新產(chǎn)品的產(chǎn)品（模塊型）。產(chǎn)品部件相應(yīng)可分為功能部件和結(jié)構(gòu)部件，其中功能部件可以模塊化，而結(jié)構(gòu)部件不可以模塊化。功能群與零部件之間關(guān)系錯綜復(fù)雜的產(chǎn)品稱為磨合型產(chǎn)品或整體型產(chǎn)品。[1]藤本隆宏在研究中針對汽車的結(jié)構(gòu)及各部件的契合程度指出，90%以上的汽車部件都是只有在該企業(yè)內(nèi)部才能通用的特殊設(shè)計的零部件，屬于整體型產(chǎn)品。整體型產(chǎn)品各部件的設(shè)計人員在設(shè)計時要進(jìn)行彼此間的微調(diào)，并且要有緊密的聯(lián)系，零部件間接口的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)基本上只封閉在一個企業(yè)以內(nèi)。[2]

在生產(chǎn)制造中，通過分工尤其是價值鏈分工使每個企業(yè)只承擔(dān)生產(chǎn)的部分環(huán)節(jié)，可使生產(chǎn)制造簡化，生產(chǎn)活動的垂直分離是基本特征。在價值鏈分工下，生產(chǎn)制造被分割為不同的環(huán)節(jié)，分布于不同的國家、地區(qū)或企業(yè)，原來企業(yè)生產(chǎn)制造完整的產(chǎn)品，現(xiàn)在企業(yè)要么從事價值鏈的某個環(huán)節(jié)，要么制造產(chǎn)品的某個模塊，或者從事完整價值鏈的整合，從事產(chǎn)品的系統(tǒng)管理與集成。不同的企業(yè)由于資源與能力的差異，從事不同的生產(chǎn)活動，制造模式各不相同。在價值鏈的基本增值環(huán)節(jié)與輔助增值環(huán)節(jié)中，各環(huán)節(jié)的增值性存在較大的差異，企業(yè)根據(jù)自己的技術(shù)與能力選擇生產(chǎn)環(huán)節(jié)和模式，在價值鏈分工中存在以下三種制造模式：

第一種制造模式為簡單的加工制造，即企業(yè)對原料進(jìn)行簡單加工、組裝，生產(chǎn)初級產(chǎn)品或低附加值產(chǎn)品的過程，這種模式多生產(chǎn)完整的產(chǎn)品，但技術(shù)要求低，附加值低，屬于勞動密集型生產(chǎn)；有時企業(yè)為品牌企業(yè)代工，完成生產(chǎn)、組裝任務(wù)。在開放型、模塊化架構(gòu)的產(chǎn)品中，產(chǎn)品的設(shè)計信息容易傳遞轉(zhuǎn)化，刻印到介質(zhì)上，設(shè)計企業(yè)就把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)以尋求低成本優(yōu)勢。這種制造模式存在典型的微笑曲線，在購買者驅(qū)動的價值鏈中比較常見。

對大多數(shù)發(fā)展中國家而言，雖然具備豐富的勞動力，但資本存量少，技術(shù)相對落后，只能從事邊際產(chǎn)出較小的勞動密集型加工制造，如義烏、泉州、晉江、東莞等眾多企業(yè)。而且，由于缺乏資金、技術(shù)，多從事以代工為主的加工型生產(chǎn)制造，這種制造商既包括一級的合同制造商，也包括二三級的小型代工工廠，主要從事加工、制造、裝配、檢驗、包裝等，如我國閩南地區(qū)存在大量代工耐克（NIKE）、阿迪達(dá)斯（ADIDAS）鞋服的企業(yè)，廣東東莞存在大量代工名牌牛仔褲的企業(yè)。

第二種制造模式為核心部件生產(chǎn)制造，即只生產(chǎn)高附加值的零部件。在價值鏈分工中，部分企業(yè)由于擁有壟斷性的技術(shù)優(yōu)勢，從事某個功能模塊的生產(chǎn)制造，在價值鏈中從事若干價值環(huán)節(jié)，但生產(chǎn)制造是重要環(huán)節(jié)。一般而言，在開放—模塊型架構(gòu)的產(chǎn)品中，與組裝廠商相比，生產(chǎn)制造核心零部件企業(yè)的收益更高。這種制造模式在生產(chǎn)者驅(qū)動的價值鏈中比較常見，因為生產(chǎn)制造活動決定著產(chǎn)品的質(zhì)量與差異性，屬于重要的價值鏈環(huán)節(jié)，存在典型的武藏曲線，組裝、制造階段有較高的利潤率，而材料及銷售、服務(wù)環(huán)節(jié)的利潤率反而較低。②英特爾公司就是一個典型的例子。英特爾公司20世紀(jì)90年代之前主要的產(chǎn)品為靜態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存（SRAM）與動態(tài)隨機(jī)存取內(nèi)存（DRAM），20世紀(jì)90年代之后轉(zhuǎn)向微處理器，奠定了自己在這一領(lǐng)域的基礎(chǔ)地位。2010年，英特爾公司的銷售利潤率達(dá)到12.5%，而戴爾公司只有2.6%，惠普公司只有6.7%，這也充分驗證了武藏曲線。③

第三種制造模式是系統(tǒng)集成。分工生產(chǎn)的模塊和主副組裝系統(tǒng)最終都要由集成企業(yè)制造成完整產(chǎn)品，集成企業(yè)把全部部件或功能模塊整合組裝成完整產(chǎn)品的過程即為系統(tǒng)集成，在模塊型與整體型架構(gòu)中，都需要系統(tǒng)集成企業(yè)完成最終的生產(chǎn)任務(wù)。在這兩種架構(gòu)尤其是整體型架構(gòu)中，各功能部件與模塊間的協(xié)調(diào)至關(guān)重要，產(chǎn)品的性能不是由核心部件決定，而是由集成時各部件的整合程度決定，即產(chǎn)品的性能由產(chǎn)品系統(tǒng)決定，而不是由其中的某些部件決定，系統(tǒng)的優(yōu)越性能決定著產(chǎn)品的質(zhì)量。學(xué)者們指出，這種產(chǎn)品零部件的功能相互配合并緊密結(jié)合，才能使整個產(chǎn)品的功能完全發(fā)揮出來。從幾何角度看，零部件之間的連接必須相互適應(yīng)；從物理角度看，零部件之間的功能也必須相互匹配。茱莉安娜·蘇·米高拉（Juliana Hsuan Mikola）認(rèn)為，一體化產(chǎn)品從技術(shù)特征看，具有協(xié)同專用性，即產(chǎn)品是由零部件的相互連接及其功能的相互配合決定的。[3]

二、各種制造模式的要素特征與競爭

上述三種制造模式在產(chǎn)業(yè)中的地位差距較大，加工型生產(chǎn)制造技術(shù)含量低，產(chǎn)品附加值低，屬于低級生產(chǎn)要素（勞動力、資源、能源）密集型，核心部件制造屬于技術(shù)密集型，而系統(tǒng)集成屬于高級生產(chǎn)要素（資本、技術(shù)、能力）密集型，在三種制造模式中對企業(yè)能力要求最高，企業(yè)市場勢力也相應(yīng)最強(qiáng)。

簡單的加工制造是眾多中小企業(yè)的生存方式，對企業(yè)要求低，價格是其主要的競爭手段。加工制造或代工的對象主要是生產(chǎn)技術(shù)不太復(fù)雜或易于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，加工制造的要素主要是豐富的勞動力和低成本的自然資源，所以核心競爭力不強(qiáng)。但由于低價，在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或無差異產(chǎn)品的生產(chǎn)制造中有較大的發(fā)展空間，但也使部分國家或地區(qū)的發(fā)展形成了“鎖定效應(yīng)”及路徑依賴。

核心部件制造要求企業(yè)專注于技術(shù)研發(fā)，在相關(guān)技術(shù)上具有壟斷優(yōu)勢。企業(yè)競爭也以技術(shù)為主要內(nèi)容，核心部件生產(chǎn)制造由于技術(shù)的獨占性，產(chǎn)品增加值相對較高。在模塊化架構(gòu)中，核心模塊的技術(shù)質(zhì)量對產(chǎn)品性能有較大影響，企業(yè)在模塊化產(chǎn)品的競爭中也主要體現(xiàn)為以技術(shù)為基礎(chǔ)的核心模塊標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計與制造；在整體型架構(gòu)中，功能部件的磨合度決定了系統(tǒng)質(zhì)量，但核心模塊質(zhì)量對系統(tǒng)具有顯著影響，如汽車的發(fā)動機(jī)、個人電腦的中央處理器（CPU）等。總之，復(fù)雜的系統(tǒng)要盡量在大群體（高集成度）的層次上生產(chǎn)出功能自律或構(gòu)造安定的零部件，其工作效率和質(zhì)量才能得到提高。西蒙（Simon）認(rèn)為，對復(fù)雜的模塊型和整體型產(chǎn)品而言，核心部件對產(chǎn)品質(zhì)量具有重要影響，成為產(chǎn)品性能的決定因素，在產(chǎn)品成本構(gòu)成中占有較高比例。

系統(tǒng)集成對企業(yè)要求最高，系統(tǒng)集成企業(yè)主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的基礎(chǔ)研發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計、功能設(shè)計、系統(tǒng)集成與升級以及營銷等產(chǎn)業(yè)核心價值環(huán)節(jié)（為防止知識產(chǎn)權(quán)外溢，有的仍保留部分核心模塊的加工制造），擁有自主品牌。[4]系統(tǒng)集成商是整個產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)企業(yè)，控制著銷售渠道、市場規(guī)則、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)以及核心技術(shù)，產(chǎn)品價值實現(xiàn)基本控制于系統(tǒng)集成企業(yè)。

系統(tǒng)集成企業(yè)的競爭主要體現(xiàn)在技術(shù)整合與供應(yīng)鏈整合中，集成企業(yè)的架構(gòu)能力、技術(shù)優(yōu)勢與供應(yīng)鏈管理能力是競爭的關(guān)鍵。日本汽車企業(yè)的強(qiáng)項主要體現(xiàn)為改變產(chǎn)品架構(gòu)的脫胎換骨能力，[5]屬于技術(shù)整合。同時，日本企業(yè)也形成了層級分明的分包體制，對供應(yīng)鏈實現(xiàn)了無縫對接，軟件整合也較為完善。在實踐中，系統(tǒng)集成商從三個方面決定著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及自身的競爭優(yōu)勢：一是產(chǎn)品設(shè)計與規(guī)則制定；二是通過業(yè)務(wù)外包達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)；三是品牌營銷，塑造在消費(fèi)者心目中的價值地位。在價值鏈分工下，企業(yè)可從市場獲得協(xié)同非專用性模塊，提供部件趨于同質(zhì)化的制成品，但在模塊化程度與價值鏈分解程度較高的產(chǎn)業(yè)中，仍有部分企業(yè)在市場競爭中勝出，其根本原因就在于企業(yè)的系統(tǒng)整合能力，系統(tǒng)集成企業(yè)由于能力高超而具有較高的獲利水平。

三、系統(tǒng)集成商的產(chǎn)業(yè)地位及系統(tǒng)鎖定——以大眾、一汽及豐田公司為例

在三種制造模式中，系統(tǒng)集成企業(yè)的地位最為突出，因為系統(tǒng)集成企業(yè)擁有品牌能力、組織能力、戰(zhàn)略構(gòu)想這三種競爭優(yōu)勢。

1.系統(tǒng)集成商的整合過程及地位形成

系統(tǒng)集成企業(yè)需要具備產(chǎn)業(yè)整合能力（見圖1）。首先是對產(chǎn)品系統(tǒng)的整合，即硬件整合，主要通過技術(shù)整合實現(xiàn)?，F(xiàn)代生產(chǎn)需要分解復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)，降低整體型產(chǎn)品生產(chǎn)線的長度，其主要方法是提高每個零部件的集成度或使生產(chǎn)線分解為主組裝系統(tǒng)與副組裝系統(tǒng)，主組裝系統(tǒng)由制造商完成，而副組裝系統(tǒng)由眾多的一級供應(yīng)商完成。在產(chǎn)品架構(gòu)中，系統(tǒng)集成商需要自行決定產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)則及整個系統(tǒng)的分解，確定主組裝系統(tǒng)與副組裝系統(tǒng)，其研發(fā)費(fèi)用在生產(chǎn)制造中占有較大比例。在系統(tǒng)集成過程中，系統(tǒng)集成商需要協(xié)調(diào)各模塊的信息傳遞，不同制造商的模塊需要共同的界面以便于整合，而現(xiàn)代設(shè)計與制造的分離，加之系統(tǒng)的復(fù)雜性，導(dǎo)致因協(xié)調(diào)不完善而引發(fā)的問題日漸增多，限制了設(shè)計網(wǎng)絡(luò)的全球分工，迫切需要大型跨國公司充當(dāng)系統(tǒng)集成商，協(xié)調(diào)全球模塊化設(shè)計網(wǎng)絡(luò)的多重界面。為了實現(xiàn)系統(tǒng)協(xié)調(diào)，大型跨國公司需要整合相關(guān)的設(shè)計環(huán)節(jié)，以便跨國公司對系統(tǒng)知識進(jìn)行把握。[6]在技術(shù)的系統(tǒng)性處理方面，主要通過兩種方法來保證企業(yè)間技術(shù)的互通與共容。一是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是價值鏈主要的治理、協(xié)調(diào)方式之一，通過設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)，使產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)銷售，實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造活動的統(tǒng)一。在全球移動通信系統(tǒng)（GSM）與碼分多址（CDMA）通信技術(shù)中，基本按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來處理手機(jī)生產(chǎn)商在手機(jī)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中的技術(shù)統(tǒng)一性問題。二是技術(shù)支持。即系統(tǒng)集成商對上下游企業(yè)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，共同開發(fā)部件設(shè)計，協(xié)調(diào)生產(chǎn)，保證產(chǎn)品模塊界面的統(tǒng)一、功能的匹配與技術(shù)的一致性，這種做法日本企業(yè)比較典型，如汽車行業(yè)中的豐田公司與上游供應(yīng)商之間的關(guān)系就基本屬于此類。

圖1 系統(tǒng)集成商的前后關(guān)系協(xié)調(diào)

其次是對各級供應(yīng)商的整合，即軟件整合。系統(tǒng)集成企業(yè)必須與各級分包企業(yè)形成緊密的合作關(guān)系，以實現(xiàn)敏捷制造（AM）、精準(zhǔn)生產(chǎn)（LP）、準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）等。系統(tǒng)集成企業(yè)憑借市場勢力選擇合作企業(yè)，確定股權(quán)安排，決定企業(yè)合作方式，確立企業(yè)間關(guān)系。系統(tǒng)集成企業(yè)在對各級供應(yīng)商的管理中也具有一定的優(yōu)勢，對下級零部件供應(yīng)商具有價格決定權(quán)與合作對象選擇權(quán)。系統(tǒng)集成企業(yè)大多因具有技術(shù)優(yōu)勢或擁有著名品牌而成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。系統(tǒng)集成商在軟件整合中，需要與上下游企業(yè)建立產(chǎn)權(quán)或非產(chǎn)權(quán)內(nèi)化一體化關(guān)系，通過特許合約與銷售商建立銷售支持系統(tǒng)是保證銷售的關(guān)鍵。系統(tǒng)集成商擁有大量的一級供應(yīng)商，如豐田公司擁有3000多家一級供應(yīng)商，處理好制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系是系統(tǒng)集成商進(jìn)行系統(tǒng)協(xié)調(diào)的重要內(nèi)容。

建立在系統(tǒng)整合基礎(chǔ)上的系統(tǒng)質(zhì)量對現(xiàn)代企業(yè)競爭至關(guān)重要。以汽車為例，我國國產(chǎn)品牌汽車的參數(shù)配置基本與合資品牌的同類汽車相差不大，但價格卻相差較大，總體差距在50%左右。合資品牌汽車價格總體處于高位的主要原因在于，汽車是整體磨合型產(chǎn)品，我國國產(chǎn)品牌汽車由于開發(fā)時間較短，產(chǎn)品各部件間磨合得還不夠好，產(chǎn)品系統(tǒng)不完善總體上影響了產(chǎn)品系統(tǒng)質(zhì)量。

但系統(tǒng)集成企業(yè)由于需要具備對技術(shù)與供應(yīng)商兩個方面的系統(tǒng)整合能力，對企業(yè)要求較高，企業(yè)的風(fēng)險也相應(yīng)增加。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，70%的汽車零部件所出現(xiàn)的質(zhì)量問題都是由設(shè)計環(huán)節(jié)的原因?qū)е碌模琜7]如豐田的“剎車門”事件就是設(shè)計問題而非零部件問題，所以系統(tǒng)集成商對產(chǎn)品的技術(shù)整合存在較大的困難與風(fēng)險?，F(xiàn)如今，技術(shù)、產(chǎn)品生命周期縮短，企業(yè)在生產(chǎn)中尤其要處理好與各級供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系，進(jìn)行共同研發(fā)，以應(yīng)對市場的不確定性，降低生產(chǎn)庫存，提高彈性生產(chǎn)空間。企業(yè)在技術(shù)系統(tǒng)的處理及與供應(yīng)商系統(tǒng)的協(xié)調(diào)中，稍有不慎就會給企業(yè)帶來致命的危險。豐田汽車公司在汽車技術(shù)系統(tǒng)中的比較優(yōu)勢顯而易見，卻因剎車系統(tǒng)的技術(shù)問題讓自己遭受了嚴(yán)重的損失。另外，系統(tǒng)集成商協(xié)調(diào)各級供應(yīng)商關(guān)系的方式也日益創(chuàng)新，如果合作方式不能順應(yīng)市場趨勢，企業(yè)也將面臨較大的市場不確定性風(fēng)險。美國的三大汽車公司盡管技術(shù)上不存在明顯缺點，但由于經(jīng)營方式陳舊，創(chuàng)新少，遠(yuǎn)不如日本公司靈活，致使其贏利能力遠(yuǎn)低于日本同類公司。

2.系統(tǒng)集成商的鎖定效應(yīng)

系統(tǒng)集成商對一國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展至關(guān)重要，多是價值鏈分解者或模塊界面標(biāo)準(zhǔn)制定者，擁有對部件知識的決定權(quán)，多數(shù)模塊供應(yīng)商只能受制于系統(tǒng)集成商，模塊化分工的“贏者通吃”規(guī)則使系統(tǒng)集成商對地區(qū)經(jīng)濟(jì)影響大，輻射效應(yīng)強(qiáng)。所以說，微軟公司能夠占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，其競爭優(yōu)勢既不是低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是整個系統(tǒng)的支持，可稱之為“系統(tǒng)鎖定”。[8]

系統(tǒng)集成的技術(shù)（硬件整合）決定了產(chǎn)品的性能，技術(shù)也成為集成企業(yè)排斥其他企業(yè)的手段。系統(tǒng)集成商的最終產(chǎn)品是多家企業(yè)共同生產(chǎn)制造的結(jié)果，且產(chǎn)品復(fù)雜程度高，產(chǎn)品聯(lián)結(jié)界面多重，產(chǎn)品性能由系統(tǒng)集成商設(shè)計的架構(gòu)技術(shù)系統(tǒng)決定。系統(tǒng)集成企業(yè)憑借其影響力，決定技術(shù)參數(shù)及合作企業(yè)，在技術(shù)競爭過程中，會鎖定自己的專利池技術(shù)，實行專利標(biāo)準(zhǔn)化，從而將其他企業(yè)排斥于生產(chǎn)之外。如通信3G平臺技術(shù)的爭奪、我國高鐵與外國企業(yè)的合作過程，就是企業(yè)進(jìn)行技術(shù)鎖定的過程。

對系統(tǒng)集成企業(yè)而言，獲得系統(tǒng)控制是最終目的，但由于技術(shù)鎖定中存在技術(shù)外流的風(fēng)險，還不足以達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)鏈的目的，還需要通過軟件整合來進(jìn)行合作企業(yè)鎖定。我國汽車行業(yè)中的外資企業(yè)通過與本土企業(yè)在上下游成立具有投入—產(chǎn)出關(guān)系的多個合資公司，保持其在產(chǎn)品換代、技術(shù)選擇、價格制定、企業(yè)重組等領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，就是借助軟件整合實現(xiàn)的?？鐕臼紫纫约夹g(shù)基礎(chǔ)為理由，把旗下企業(yè)納入供應(yīng)鏈，再通過控股來實現(xiàn)對關(guān)聯(lián)交易企業(yè)的利潤共享。如德國大眾公司在汽車關(guān)鍵部件，如變速器、傳動裝置、發(fā)動機(jī)方面，在所有與我國的合資公司中都具有絕對控股優(yōu)勢，分別成立了大眾變速、大眾平臺、上海大眾動力、大眾一汽發(fā)動機(jī)等公司，而大眾汽車在所有這些公司中都擁有60%的股份。同樣，在整車生產(chǎn)方面，豐田在與一汽、廣汽合資的公司中各占50%的股份（這是我國對汽車合資企業(yè)中方控股的最低要求），但在豐田一汽模具、豐田傳動、廣州豐田發(fā)動機(jī)、豐田鍛造件等公司中，豐田占據(jù)70%～100%不等的股份，擁有絕對控股地位，本田、通用汽車公司也具有類似特征。汽車行業(yè)中跨國公司的部分所有權(quán)安排即是控制眾多商家系統(tǒng)的軟件整合方式。按照杰瑞菲（Gereffi）的兩種價值鏈理論，[9]購買者驅(qū)動型全球價值鏈中成熟的大型零售商和品牌商是價值鏈的核心，即企業(yè)競爭的關(guān)鍵是軟件整合的企業(yè)間關(guān)系的系統(tǒng)整合，生產(chǎn)者驅(qū)動型價值鏈通常由大規(guī)模制造商協(xié)調(diào)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，尤其是在資本和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，這種整合是軟件整合與硬件整合的結(jié)合。

圖2 豐田汽車公司的企業(yè)整合情況

在系統(tǒng)整合中，系統(tǒng)集成商與各級企業(yè)組成的擴(kuò)展企業(yè)控制著整條價值鏈。在實踐中，有些系統(tǒng)整合不是由單個企業(yè)完成的，而是由擴(kuò)展企業(yè)實現(xiàn)的，擴(kuò)展企業(yè)由于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈分布于不同的企業(yè)，眾多價值鏈條難以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，于是各企業(yè)如何加強(qiáng)信息交流與共享、建立緊密協(xié)作的企業(yè)關(guān)系、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，就成為產(chǎn)業(yè)鏈競爭的一項關(guān)鍵內(nèi)容，這一產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)就是產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)的整合過程。在汽車制造中，核心企業(yè)——汽車品牌制造商就需要突破單體企業(yè)的邊界，將供應(yīng)商、企業(yè)客戶、營銷網(wǎng)絡(luò)等各種經(jīng)濟(jì)活動的主體與客體納入管理范圍，以實現(xiàn)同步效應(yīng)。實現(xiàn)這一目標(biāo)的主要做法就是建立上下游企業(yè)并納入系統(tǒng)集成。豐田公司為開拓中國市場，從1995年開始在中國分別設(shè)立了獨資、合資公司，囊括了從技術(shù)研發(fā)到生產(chǎn)制造的整條價值鏈。從圖2可以發(fā)現(xiàn)，豐田公司為保持技術(shù)優(yōu)勢并獲得在一體化中的定價權(quán)，完全控制了技術(shù)研發(fā)，以全資控股的形式成立了四個汽車研發(fā)中心。另外，在核心部件生產(chǎn)中也處于控股地位，如在長春發(fā)動機(jī)中占50%，在模具上占90%，在傳動部件上占94.7%，在廣汽發(fā)動機(jī)占70%，在天津汽車鍛造占100%。這樣，豐田合資的整車制造廠通過關(guān)聯(lián)交易把豐田旗下的控股公司全部納入系統(tǒng)整合中，排除了其他企業(yè)進(jìn)入交易的可能性。通過這種鎖定效應(yīng)，使豐田汽車公司在獲取規(guī)模效益與中國市場的同時，把技術(shù)外流的可能性降到了最低。在合資整車公司中，我國最低占有50%的股份，由于合資企業(yè)的利潤率高于生產(chǎn)自有品牌汽車，降低了企業(yè)生產(chǎn)自有品牌汽車的動力，從長期看保證了其在汽車市場的壟斷地位。[10]最后，在關(guān)聯(lián)交易中，上游核心產(chǎn)品的定價權(quán)基本掌握在外資企業(yè)手中，保證了其獨資、控股公司的高贏利率。

如果系統(tǒng)集成企業(yè)在對產(chǎn)業(yè)鏈各企業(yè)的整合中，不具備控制產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)的能力，或者在合資企業(yè)中外方企業(yè)具有決定合作企業(yè)的選擇權(quán)，則會把關(guān)聯(lián)企業(yè)納入交易，形成鎖定，通過定價轉(zhuǎn)移使關(guān)聯(lián)企業(yè)受益，從而把合資企業(yè)的一部分收益轉(zhuǎn)入自己旗下的公司，達(dá)到利潤轉(zhuǎn)移的目的。如中國一汽公司（見圖3）的產(chǎn)業(yè)價值鏈在核心價值環(huán)節(jié)所占股份較少，只在生產(chǎn)中具有控股優(yōu)勢，當(dāng)利潤轉(zhuǎn)移到上游的零部件企業(yè)后，中國一汽公司就會處于不利地位，由于合資經(jīng)營技術(shù)的決定權(quán)在對方，在采購選擇中也需要向外資下屬企業(yè)采購零部件，使定價轉(zhuǎn)移成為可能。

圖3 中國一汽分布在價值鏈上的企業(yè)及股份比例

系統(tǒng)集成企業(yè)對價值鏈分工中各企業(yè)的整合（軟件整合）決定了生產(chǎn)的速度、柔性以及對市場的反應(yīng)。對系統(tǒng)集成商而言，供應(yīng)鏈由多家廠商組成，與眾多廠商保持緊密的合作關(guān)系，可以提高產(chǎn)品的研發(fā)速度，降低成本。20世紀(jì)90年代克萊斯勒公司的成功，就是因為其與供應(yīng)商融洽、緊密的關(guān)系，通過建立跨職能工作小組，制定目標(biāo)成本，在零部件設(shè)計、供應(yīng)商選擇以及雙方工程師在汽車零部件設(shè)計上的緊密協(xié)作方面，使供應(yīng)商能夠很好地參與到克萊斯勒公司的作業(yè)中去，進(jìn)而提高了生產(chǎn)速度，降低了成本。

四、系統(tǒng)集成鎖定的突破

我國企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)是后兩種制造模式，尤其是第三種模式，這可以有效提高企業(yè)能力與品牌影響力。大量中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是完成由簡單加工制造向核心部件生產(chǎn)制造的轉(zhuǎn)型，對大型企業(yè)而言，其主要任務(wù)是提高技術(shù)及供應(yīng)鏈管理水平，提高系統(tǒng)整合能力。

眾多中小企業(yè)通過兼并重組提高企業(yè)整合能力是實現(xiàn)集成鎖定突破的基礎(chǔ)。中小企業(yè)在我國企業(yè)中占據(jù)較大比例，2009年在我國的企業(yè)總量中，大中企業(yè)的比例不到10%，小微企業(yè)占了多數(shù)。④小企業(yè)在與外資企業(yè)合作過程中必然處于談判弱勢，生存執(zhí)掌于外企手中，且眾多中小企業(yè)間的過度競爭也不利于合理市場結(jié)構(gòu)的建立，[11]容易惡化貿(mào)易條件。大企業(yè)可更多投資于技術(shù)研發(fā)，具備技術(shù)協(xié)調(diào)能力以及對眾多中小企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，以保證生產(chǎn)制造系統(tǒng)協(xié)作高效。制造業(yè)中的系統(tǒng)集成商是保證產(chǎn)業(yè)鏈完整和順利周轉(zhuǎn)的必要條件。所以，要對我國的中小企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募娌⒅亟M，提高企業(yè)整合技術(shù)與供應(yīng)鏈的能力，實現(xiàn)由代工向核心部件制造、系統(tǒng)集成的升級。

加大技術(shù)研發(fā)力度，提高產(chǎn)品的技術(shù)架構(gòu)能力，實現(xiàn)制造模式由低向高轉(zhuǎn)型。我國處在國際貿(mào)易分工價值鏈的低端，自主知識產(chǎn)權(quán)、自主品牌、自主營銷渠道和高技術(shù)含量、高附加值、高效益的產(chǎn)品比重較低。據(jù)測算，我國自主品牌產(chǎn)品出口金額比重不足10%。[12]2010年，我國貨物出口中加工貿(mào)易的占比接近一半。⑤我國大量的中小企業(yè)依靠第一種制造模式生存，淪為二級或三級代工廠，自身沒有獲取訂單的機(jī)會，只能憑借低廉的勞動力成本生存，一旦勞動力成本上升，代工優(yōu)勢消失，企業(yè)就將面臨危機(jī)。我國企業(yè)多從事代工的主要原因在于，企業(yè)技術(shù)落后，研發(fā)資金少。為實現(xiàn)由低端制造向高端制造的升級，企業(yè)必須加大技術(shù)研發(fā)力度。企業(yè)只有在技術(shù)突破的情況下，才有可能向核心模塊制造升級，并通過能力提高向系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)變。所以，加大技術(shù)研發(fā)的力度是產(chǎn)業(yè)升級的基礎(chǔ)。

突破戰(zhàn)略隔絕機(jī)制，進(jìn)入國際代工體系。在加工型制造模式中，我國已經(jīng)成為世界上最大的代工基地，但深入到代工企業(yè)內(nèi)部，我們發(fā)現(xiàn)，大量代工工廠都是外商獨資企業(yè)，外國旗艦跨國公司通過戰(zhàn)略隔絕機(jī)制，[13]、[14]牢牢控制了當(dāng)?shù)丶旱募坌?yīng)與溢出效應(yīng)，通過零部件供應(yīng)質(zhì)量保證體系、供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理與控制以及基于特定默會知識的全球網(wǎng)絡(luò)組織常規(guī)，把內(nèi)資企業(yè)限定于代工范圍之外，如上海、蘇州、吳江、昆山聚集的我國臺灣地區(qū)的主要筆記本電腦生產(chǎn)商，全部為臺商獨資企業(yè)，福建省代工耐克品牌的鞋廠全部為寶成、豐泰等臺資企業(yè)的投資企業(yè)。外資企業(yè)成為代工主體必然會進(jìn)一步降低代工模式的溢出效應(yīng)，弱化內(nèi)資企業(yè)與世界級公司的聯(lián)系，降低產(chǎn)業(yè)升級的速度。為此，我國企業(yè)必須突破跨國公司的戰(zhàn)略隔絕機(jī)制，進(jìn)入代工體系。宏觀上，政府和行業(yè)協(xié)會要加強(qiáng)對內(nèi)資企業(yè)的規(guī)范管理，降低內(nèi)資企業(yè)間的惡性競爭，打造產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，促使內(nèi)資企業(yè)向外資企業(yè)學(xué)習(xí)顯性知識，縮小內(nèi)資企業(yè)與外資企業(yè)的差距與交流障礙；微觀上，內(nèi)資企業(yè)要通過創(chuàng)新，尋求與系統(tǒng)企業(yè)合作的新模式，融入國際生產(chǎn)鏈條。

注釋：

①根據(jù)相關(guān)報道，東莞大部分企業(yè)、我國電子百強(qiáng)企業(yè)、服裝行業(yè)企業(yè)的平均利潤率只有2%。

②2004年，日本新力索尼（Sony）中村研究所所長中村末廣對日本制造業(yè)進(jìn)行的調(diào)查研究表明，在制造業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，組裝、制造階段的流程具有較高的利潤率，而零件、材料及銷售、服務(wù)的利潤率反而較低，據(jù)此他提出了著名的武藏曲線。

③作者根據(jù)2010年《財富》500強(qiáng)數(shù)據(jù)計算而得。

④作者根據(jù)2010年《中國統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)計算而得。

⑤2009年國家統(tǒng)計公報數(shù)據(jù)。

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