日前一位朋友來信，讓我?guī)退龀鲋饕猓哼@位朋友是一家服務(wù)類知識型企業(yè)的老板，公司創(chuàng)立近十年，員工二百多人。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理梯隊出現(xiàn)了斷層，外部人才幾經(jīng)引進大都因水土不服而離開。他一方面繼續(xù)物色外面的高手，同時也更希望內(nèi)部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，但在如何提升內(nèi)部員工能力上一直沒有很好的辦法，不管是讓大家到項目中鍛煉，還是投入資源讓員工去學(xué)習(xí)，效果就是不理想。老板很困惑。
　　其實，像這樣“企業(yè)管理者斷層”的問題，在日常的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中非常典型，甚至不夸張地說，可謂比比皆是。而且，不僅僅是幾百人的小企業(yè)，即便是很多規(guī)模已經(jīng)達到幾千人的中型企業(yè)，也同樣存在嚴(yán)重的“管理者斷層”的問題。一個最典型的表現(xiàn)，就是一把手整天忙得四腳朝天，企業(yè)卻依然“四處冒煙”、“按下葫蘆起了瓢”。
　　那么，到底是什么原因，導(dǎo)致企業(yè)管理者隊伍出現(xiàn)斷層?怎樣才能從根本上解決這個問題?從筆者多年的實踐看，要解決這個問題，關(guān)鍵在于實現(xiàn)兩個突破：第一，突破一把手本身的障礙；第二，突破經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙。
　　突破障礙前需要建立的基本認(rèn)知
　　要談管理者斷層以及管理者培養(yǎng)的問題，首先需要明確“管理”到底是什么?
　　從管理肩負(fù)的職責(zé)和使命看，管理就是通過指揮和協(xié)調(diào)各種資源以促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有效達成。而從管理的性質(zhì)看，正如歐洲最富有實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理學(xué)專家弗雷德蒙德·馬利克所說：“管理，其實就是一種以取得結(jié)果為目標(biāo)的職業(yè)?！?br/>　　從這些對管理的表述和論述中，我們可以得出這樣的基本結(jié)論：
　　其一，因為管理必須通過協(xié)調(diào)和指揮各種資源來完成任務(wù)，所以，與此職責(zé)和任務(wù)相伴的一定是授權(quán)和授責(zé)。
　　其二，因為管理是一種實戰(zhàn)性的職業(yè)，所以，只有通過科學(xué)、系統(tǒng)的實戰(zhàn)性訓(xùn)練和培養(yǎng)，才能真正培養(yǎng)出有效的管理者。
　　事實上，企業(yè)管理者斷層的很多問題，都是對這兩點基本認(rèn)知的缺位和錯誤造成的。下面就結(jié)合這兩個基本認(rèn)知，對造成管理者斷層的兩個關(guān)鍵障礙及其突破，逐一進行探討。
　　突破一把手本身的障礙
　　如前所述，因為管理任務(wù)的完成需要對管理者進行授權(quán)和授責(zé)，這樣，管理者才能有機會在管理的實戰(zhàn)中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不愿意給下級管理者授權(quán)、授責(zé)，不能給下屬管理團隊歷練和成長的機會和舞臺，恰恰是許多企業(yè)老板不能突破的關(guān)鍵障礙。這突出地表現(xiàn)在以下幾方面：
　　1　不能突破“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的思維定勢
　　很多企業(yè)的一把手，都是因為業(yè)務(wù)表現(xiàn)優(yōu)秀而提拔到現(xiàn)有崗位的，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的老板則基本上就是因為敏銳的市場嗅覺和超強的業(yè)務(wù)拓展能力而獲得成功的。因此，在他們的骨子里，有～種很深厚的“業(yè)務(wù)情結(jié)”。業(yè)務(wù)能力的強弱，通常是他們選拔和配置管理者的第一標(biāo)準(zhǔn)(常常是唯一標(biāo)準(zhǔn))。
　　另外，由于超強的“業(yè)務(wù)情結(jié)”和行為慣性，這些老板或一把手們，常常把自己沖鋒陷陣、親自出馬解決問題，當(dāng)成自己的價值所在，甚至常常很享受這種不正常的忙碌。就像筆者服務(wù)的一家在三板上市的知識服務(wù)型企業(yè)的老板在訪談的時候說：“說實話，我其實很享受親自出馬解決問題的快感。它讓我覺得充實、有價值，對企業(yè)有掌控感?！?br/>　　他們忘記了一件事情：當(dāng)他們忙著自己享受親自操刀的“快樂”時，他們的管理層則由于缺乏鍛煉和實戰(zhàn)的機會，而經(jīng)歷著能力的退化，“管理者斷層”的根正在被埋下。
　　2　沒能認(rèn)識到管理的真正作用和價值
　　由于老板或一把手自己就是靠著業(yè)務(wù)能力或業(yè)務(wù)表現(xiàn)而“野蠻生長”起來的。而且，在成長的過程中，他們自身也很少接受管理的專業(yè)訓(xùn)練。就像我合作的某企業(yè)集團的董事長在自己博客中所描述的那樣：“一開始做管理者的時候，我并不懂得什么是管理，只知道照著前任和領(lǐng)導(dǎo)的樣子學(xué)，就好像照貓畫虎。后來在攻讀MBA的時候才比較系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了管理，才知道有效的管理需要目標(biāo)、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，需要溝通、協(xié)調(diào)，還需要許多量化的管理工具。”
　　因此，這些老板們很難真正區(qū)分業(yè)務(wù)能力和管理能力，也很難真正認(rèn)識到管理的任務(wù)和作用。他們不知道：業(yè)務(wù)能力，是為了完成本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職責(zé)使命和交付專業(yè)成果的能力；而管理能力，則是為了充分提高資源利用的效率和效果而開展工作的能力。它們是兩種截然不同的能力。管理者的核心能力應(yīng)該體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和員工發(fā)展這五個方面。
　　而正因如此，即便他們意識到了要培養(yǎng)管理者，也常?！安坏梅ㄩT”，經(jīng)常是從市場上找些時髦的管理課程來讓自己的管理團隊聽聽。很多時候，根本沒有按照管理者成長的需要來確定培訓(xùn)和開發(fā)的體系，更有甚者，所選的課程還相互沖突、自相矛盾。在筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一個企業(yè)，老板一年花了近兩百萬購買各種課程，結(jié)果其中高層管理者在我們的調(diào)研中卻反映“越聽越糊涂”、“不知道該聽誰的”。于是，他們還按照自己的老辦法干。由此看來，像案例中所說，“效果就是不理想，老板很困惑”就成了一件順理成章的事情了。
　　3　無法突破信任的障礙
　　管理者的成長與培養(yǎng)需要授權(quán)和授責(zé)做前提。而對下屬的“不信任”，是老板在關(guān)于管理者培養(yǎng)的能力與認(rèn)知之外的，最重要的“主觀性”和“個人化”的因素。事實上，這是一個再自然不過的問題。畢竟，“信任”是一切授權(quán)和授責(zé)的前提。
　　但是，管理者的核心工作特點，就是要“與別人一起或者通過別人，來實現(xiàn)組織目標(biāo)”。作為企業(yè)的老板或一把手，更不可能全部親力親為，得學(xué)會“放手”。因此，幫助老板解決對下屬的“信任”問題，就成為解決“管理者斷層”問題必須逾越的“一道坎兒”。而要想解決老板對下屬的信任問題，一方面固然要靠老板自己對人的識別和判斷能力，更重要的，是需要組織構(gòu)建一個有效的管理機制，來讓那些值得信任、可以勝任的管理者“浮現(xiàn)”出來。
　　突破經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙
　　前文提到，管理者的培養(yǎng)和成長需要授權(quán)與授責(zé)為前提；而授權(quán)、授責(zé)之前，又必須先過老板的“信任關(guān)”(包括人品上的信任和能力上的信任)。可是，蘇東坡曾說過：“人之難知，江海難喻其深，山谷難配其險，浮云難比其變?！币虼?，對于業(yè)務(wù)出身、自己未接受過系統(tǒng)管理訓(xùn)練而野蠻生長起來的企業(yè)家來說，一個科學(xué)有效的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)、識別、選拔機制和體系，是解決“管理者斷層”問題、幫助老板和企業(yè)超越經(jīng)驗管理，從而走向科學(xué)管理最重要的抓手和平臺。也是每個企業(yè)的人力資源部門、人力資源管理的負(fù)責(zé)人義不容辭的責(zé)任和義務(wù)。最低限度而言，至少要做好以下三件事：
　　1　在組織設(shè)計中，為管理者成長提供環(huán)境和舞臺
　　筆者曾接觸過一家和案例企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)非常相似的公司。這家公司還曾經(jīng)獲得過國內(nèi)某家知名的“創(chuàng)業(yè)培育投資機構(gòu)”的投資。然而，當(dāng)筆者進駐企業(yè)之后卻發(fā)現(xiàn)，在整個企業(yè)架構(gòu)中，竟然沒有中高層管理者的設(shè)計。高管就只有創(chuàng)業(yè)者自己一個人，十多個部門負(fù)責(zé)人(其實就是項目經(jīng)理)都直接向他一個人匯報工作。
　　試想，在這樣的組織架構(gòu)中，如何能夠培養(yǎng)出有宏觀視野和輔佐能力的管理者，誰又能真正成為老板的“左膀右臂”?這樣的組織架構(gòu)，又如何讓外來的人才看到施展的機會和舞臺?
　　2　引入真正的績效管理，為管理者成長提供科學(xué)的平臺
　　雖然績效管理已經(jīng)在國內(nèi)實施了近十年。但是，在絕大部分企業(yè)中，績效管理仍然被當(dāng)作簡單的績效考核和工資兌現(xiàn)的工具。
　　其實，真正的績效管理體系是一個科學(xué)的企業(yè)運營管理平臺。它是各級管理者實現(xiàn)目標(biāo)分解、責(zé)任落實，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，不斷評估人員、崗位、能力是否適應(yīng)和匹配的平臺。除了能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略及整體目標(biāo)的達成，它還能夠通過一輪輪的“管理閉環(huán)”幫助員工不斷成長和進步，幫助管理者和企業(yè)不斷提升管理水平。
　　而績效管理體系能夠幫助管理者成長的秘密，就在于它一輪輪閉環(huán)式的“跟蹤——質(zhì)詢——輔導(dǎo)一一改進”。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志對此深有體會。他在2010年11月4日舉行的法國里昂“世界企業(yè)家獎”頒獎典禮上，把績效管理體系中的這種作法稱為聯(lián)想的最重要方法論之一——“復(fù)盤哲學(xué)”。
　　3　不斷開發(fā)和培養(yǎng)管理管理者的人——老板和高管
　　我們都知道，在管理者的開發(fā)和培養(yǎng)中，有一個著名的“70／20／10”法則。即：一個人的成長和提高，70％靠在實際工作中獲得，20％靠他人的指導(dǎo)、反饋或向他人學(xué)習(xí)，只有10％取決于教育、培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)。因此，搭建好管理者施展和歷練的舞臺(組織設(shè)計)，構(gòu)建好推動管理者成長進步的平臺(績效管理體系)，也僅僅能夠獲得最多70分的成績。更加重要的一環(huán)，是要提高各級管理者一一特別是那些領(lǐng)導(dǎo)和管理管理者的人：企業(yè)的老板和高管們——他們的管理能力、管理技能和管理素質(zhì)。讓他們做一個成功的“管理導(dǎo)師”，為自己下轄的管理者提供及時有效的支持、輔導(dǎo)和幫助，并把這些職責(zé)要求寫入他們的職位說明書中、納入對他們的考核評價之中，從而促進企業(yè)整個管理梯隊的建設(shè)、開發(fā)和成長，防止“管理者斷層”現(xiàn)象的出現(xiàn)和發(fā)生。
　　“管理者斷層”的救贖之道
　　其實，從上面的討論中我們不難看出，解決“管理者斷層”問題的真正救贖之道，主要在于兩點：
　　第一，老板的自覺。包括：自覺克服自己已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的慣性思維和已經(jīng)成為過去時的“成功經(jīng)驗”；自覺培養(yǎng)和提升自己的經(jīng)營管理能力，真正認(rèn)識、學(xué)習(xí)、掌握管理的知識、技能，真正學(xué)會從管理中要效益；克服自戀、自負(fù)、自大的情結(jié)，自覺接受并執(zhí)行科學(xué)的企業(yè)運營管理體系和人才開發(fā)培養(yǎng)體系的約束和管理；等等。
　　第二，HR管理者的系統(tǒng)思考和向上管理。其實，人力資源管理最重要的工作，就是圍繞企業(yè)的成長和發(fā)展——包括企業(yè)未來的發(fā)展和企業(yè)一把手本人的發(fā)展——來進行人力資源(特別是作為核心人力資源的管理者)的開發(fā)和培養(yǎng)。
　　由于管理者的開發(fā)和培養(yǎng)必須通過實戰(zhàn)的訓(xùn)練來完成，HR管理者還要學(xué)會結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)實際、文化特點，綜合運用各項人力資源管理的職能和工具，包括：組織設(shè)計、績效管理、薪酬激勵，人員的招聘、甄別、選拔、評價，員工職業(yè)發(fā)展和成長的路徑設(shè)計等等，來對各級管理者(包括管理者團隊，以及老板本人)進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)。
　　而且，不論是對老板本人，還是對HR負(fù)責(zé)人來說，要想避免“管理者斷層”的發(fā)生，有一件事情需要始終記得，那就是：管理者的開發(fā)、培養(yǎng)和準(zhǔn)備應(yīng)該永遠“從昨天開始