為開發(fā)國內(nèi)市場，很多企業(yè)都采取了大區(qū)制，即把市場劃分為若干大區(qū)，每個大區(qū)設(shè)有大區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理與銷售代表，負(fù)責(zé)大區(qū)市場開發(fā)與管理。
　　事實(shí)上，很難找到一家企業(yè)在所有大區(qū)市場上都能做到處處飄紅，這樣就會出現(xiàn)強(qiáng)勢市場與薄弱市場。有些企業(yè)為了把薄弱大區(qū)市場做上去，于是采取了大區(qū)經(jīng)理“換防”的辦法，把強(qiáng)勢市場的大區(qū)經(jīng)理與薄弱市場的大區(qū)經(jīng)理“對調(diào)”。這是個好辦法，但是操作起來并非易事。
　　“換防”綜合癥
　　“換防”并不是簡單的工作異地調(diào)動，也不同于政府官員的調(diào)配交流。趨利避害是人類所具有的本性，這也會體現(xiàn)在工作中。“換防”勢必會影響到銷售業(yè)務(wù)骨干們的切身利益，如果企業(yè)不能從思想上做通工作，并妥善解決好員工薪酬、生活、職業(yè)發(fā)展等問題，那么這些業(yè)務(wù)骨干在不情愿的狀態(tài)下，就會產(chǎn)生一些負(fù)面行為：
　　第一，帶著消極情緒工作。“換防”誘發(fā)這些業(yè)務(wù)骨干的情緒不滿之處很多：自己辛辛苦苦打下了“江山”，結(jié)果“江山”卻要由別人來坐，心理上不平衡；長期在一個市場工作，存在著地域情節(jié)、人脈情節(jié)，舍不得離開；由于“換防”給家庭生活帶來了不便：影響切身經(jīng)濟(jì)利益。如果企業(yè)沒有解決好薪酬與福利待遇問題，讓業(yè)務(wù)骨干帶著情緒工作，必然缺少激情，也就很難把工作干好。
　　第二，無奈選擇離職。對于確實(shí)不想“換防”的業(yè)務(wù)骨干，如果企業(yè)在思想工作沒做通的情況下強(qiáng)行“換防”，那么員工就很可能會無奈地選擇離開。憑借其自身素質(zhì)、能力、資源(渠道、人脈、媒體、關(guān)系等)，不難在圈子里混口飯吃，甚至?xí)D(zhuǎn)投到企業(yè)的競爭對手那邊。
　　第三，市場暫時性混亂。雖然大區(qū)經(jīng)理“換防”工作已交接，繼任者也上任了，但是市場發(fā)生暫時性混亂的“陣痛”還是在所難免：市場客戶(經(jīng)銷商、終端商)借換新人之際“要政策”；大區(qū)市場上的“老員工”不服氣，結(jié)果明從暗抗，甚至離職：大區(qū)經(jīng)理等業(yè)務(wù)骨干剛剛接手新市場容易顧此失彼，分不清工作主次重點(diǎn)……
　　“組團(tuán)”有規(guī)則
　　人才就是企業(yè)的血液，“換防”的本質(zhì)是為大區(qū)市場“換血”，以增強(qiáng)大區(qū)市場的“造血”能力?！皳Q防”追求的不是人員變動，而是因人員變動重新優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合，使大區(qū)團(tuán)隊(duì)績效最大化。
　　通常，大區(qū)營銷團(tuán)隊(duì)的組織層次有三個：大區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理、銷售代表。所以，就任何兩個大區(qū)市場而言，存在著三個層次的人員“換防”(如圖1)。
　　“換防”絕不僅僅是簡單的人員調(diào)動問題，因?yàn)槿藛T流動是信息流、資金流、商品流等流向的基礎(chǔ)，所以，企業(yè)要做出全局性的通盤考慮，并堅(jiān)持以下幾個原則：
　　第一，高層級優(yōu)先原則。大區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理、銷售代表都可以調(diào)換銷區(qū)，但通常大區(qū)經(jīng)理優(yōu)先于城市經(jīng)理，城市經(jīng)理優(yōu)先于銷售代表，而銷售代表作為最基層業(yè)務(wù)員工，不要輕易調(diào)動。這樣無論是大區(qū)經(jīng)理到強(qiáng)勢市場上去，還是到弱勢市場上去，都有利于保持一個穩(wěn)定的市場根基。穩(wěn)定是大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行變革與創(chuàng)新的基礎(chǔ)，如果成為“救火隊(duì)員”，他們將沒有時間與精力去考慮變革、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等工作。
　　第二，團(tuán)隊(duì)最優(yōu)化原則。再優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理，如果缺乏一個優(yōu)秀的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)支持，也將營銷乏力。所以，要給予大區(qū)經(jīng)理一定的優(yōu)化組合團(tuán)隊(duì)權(quán)限。不過需要注意的是，大區(qū)經(jīng)理雖可以適度從原有銷區(qū)帶人(老部屬)，但是要堅(jiān)持漸次原則，要確保原有大區(qū)市場的工作有人接替，并以能夠勝任為前提。另外，強(qiáng)勢市場畢竟是企業(yè)的“命根子”市場，一定要守住。所以，不能采取“大換血”的辦法，把精兵強(qiáng)將都抽調(diào)到薄弱市場上去，否則很容易導(dǎo)致顧此失彼，丟掉“西瓜”去撿“芝麻”。
　　第三，靈活性操作的原則。用人重在靈活，只要能把員工的最大潛能激發(fā)出來并使其價(jià)值最大化即可，這也是用人的最高境界!所以，“換防”既可以讓大區(qū)經(jīng)理“平調(diào)”，也可以讓大區(qū)經(jīng)理“身兼兩區(qū)”，還可以讓大區(qū)經(jīng)理短期受命，完成階段性工作任務(wù)即撤出，這也是個短暫的過渡。
　　保護(hù)積極性
　　越是危急時刻，越是要打破常規(guī)、大膽用人，“換防”就屬于打破常規(guī)之舉。企業(yè)“換防”目的是用人所長、用人所能、用人所強(qiáng)，其關(guān)鍵是保護(hù)好大區(qū)經(jīng)理的工作積極性，這需要企業(yè)建立科學(xué)而系統(tǒng)的激勵機(jī)制。
　　在大區(qū)經(jīng)理“換防”過程中，涉及工作積極性的因素很多，需要精心操作：
　　第一，充分尊重員工的意愿。俗話說：“強(qiáng)扭的瓜不甜?！逼髽I(yè)一定要了解員工的意愿，讓員工說出最真實(shí)的想法。員工通常有自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也有自己的生活便利要求，企業(yè)都必須加以詳細(xì)了解，并結(jié)合這些來進(jìn)行“換位”思考。如果工作確實(shí)需要，企業(yè)必須與大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行充分溝通，做好思想工作，讓其無抱怨、無思想負(fù)擔(dān)、無心理包袱。當(dāng)然，做思想工作主要是讓員工樹立大局意識、責(zé)任意識與學(xué)習(xí)意識。尤其是增強(qiáng)學(xué)習(xí)意識，讓員工知道全新的鍛煉與學(xué)習(xí)機(jī)會有多么重要。因?yàn)闋I銷就是求解市場難題的過程，也是一個向市場學(xué)習(xí)的過程，更是一個素質(zhì)提升、資源積累與能力拓展的過程，這是大區(qū)經(jīng)理日后工作進(jìn)階的重要基礎(chǔ)。
　　第二，提拔任用，激勵斗志。實(shí)際上，當(dāng)強(qiáng)勢市場的大區(qū)經(jīng)理被“換防”為薄弱市場的大區(qū)經(jīng)理時，很可能會感受不到企業(yè)用人的良苦用心，也容易產(chǎn)生這樣的錯覺：自己間接被“貶”，被“流放”到薄弱市場。對此，企業(yè)可為大區(qū)經(jīng)理通過“畫餅”來為其規(guī)劃職業(yè)藍(lán)圖，例如：如果薄弱市場獲得成功，將獲得晉升為營銷副總監(jiān)(總裁)的機(jī)會等。而對于那些身位副職的區(qū)域經(jīng)理或城市經(jīng)理，亦可采用此法。
　　另外，在此強(qiáng)調(diào)一下副職轉(zhuǎn)正異地任用。對于各大區(qū)經(jīng)理最不待見的區(qū)域市場，可采取副職轉(zhuǎn)正法異地任用。在中國傳統(tǒng)文化里，有“寧為雞頭，不為鳳尾”一說，所以通過提升有利于收獲副職員工的榮耀感與服從度。一般而言，升職往往比單純加薪更能激勵員工，因?yàn)樯毘３Ｊ俏镔|(zhì)與精神雙豐收。
　　第三，授權(quán)是最好的激勵。薄弱市場、難點(diǎn)市場、問題市場往往是高層最關(guān)注的問題，但是，這不是過多地插手與干涉大區(qū)經(jīng)理工作的理由。相反地，卻要大膽、科學(xué)而合理地授權(quán)。授權(quán)是非常有效的激勵，大區(qū)經(jīng)理會盡力發(fā)揮自己的聰明才智，向公司領(lǐng)導(dǎo)交上一份滿意的答卷!市場如戰(zhàn)場，市場形勢千變?nèi)f化，所以一定要把營銷上的隨機(jī)處理權(quán)下放給大區(qū)經(jīng)理等管理人員。對于大區(qū)經(jīng)理，最需要的有效授權(quán)包括：區(qū)域市場開發(fā)自主權(quán)、人員選拔與管理(獎懲)權(quán)、營銷推廣活動自主權(quán)、營銷費(fèi)用支配權(quán)等等。
　　第四，讓員工心理平衡的薪酬。為什么強(qiáng)勢市場的大區(qū)經(jīng)理不愿意“換防”?最核心一點(diǎn)，那就是這關(guān)系到個人業(yè)績表現(xiàn)與薪酬回報(bào)。營銷人員的薪資水平大都與銷售量、銷售收入、銷售利潤等經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，強(qiáng)勢市場不但銷售得多，而且市場成長的速度也快，薪酬自然也是水漲船高。而薄弱市場的大區(qū)經(jīng)理被“換防”到強(qiáng)勢市場，如果享受與前任大區(qū)經(jīng)理一樣的薪酬待遇也是不合理的，“不勞而獲”是對工作積極性的最大扼殺!
　　大區(qū)經(jīng)理從強(qiáng)勢市場到薄弱市場，因?yàn)楸∪跏袌鲣N售的產(chǎn)品基數(shù)低，可以采取保持底薪，增加銷售提成比例的手段，使其起步工資不低于原有大區(qū)市場標(biāo)準(zhǔn)，福利待遇標(biāo)準(zhǔn)可以不變或稍有提升。而從薄弱市場到強(qiáng)勢市場，因?yàn)槭袌鲣N售基數(shù)高，可采取降低底薪，但是總工資收入不要低于其原有標(biāo)準(zhǔn)，福利待遇標(biāo)準(zhǔn)可不變或略有提升。不過，針對大區(qū)經(jīng)理還要考核市場增量，并設(shè)有銷售增量工資。
　　責(zé)任化交接
　　對于市場開發(fā)、服務(wù)與管理，要強(qiáng)調(diào)“無縫化”概念。人調(diào)走了，但組織還在，市場資源還在，客戶關(guān)系還在，這是工作交接的基本指導(dǎo)思想。如果在工作交接上“漏洞百出”，那么新任大區(qū)經(jīng)理接手后，必然要面對一個混沌的市場，收拾“爛攤子”將要消耗很多時間與精力。在市場上不進(jìn)則退，即便原地踏步也會被競爭對手拉開距離，不能因工作交接而讓競爭對手有機(jī)可乘。
　　實(shí)際上，工作交接不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)與管理權(quán)限的轉(zhuǎn)移，還包括市場資源(渠道資源、人脈資源等)的交接，更包括工作經(jīng)驗(yàn)、市場特點(diǎn)等內(nèi)容交接。這可以讓新“換防”的大區(qū)經(jīng)理盡快進(jìn)入角色，減少因不熟悉市場而帶來的有形或無形的損失。
　　為此，企業(yè)可考慮采取豐富多彩的互動式工作交接：
　　第一，業(yè)務(wù)互訓(xùn)會。對于那些薄弱市場的大區(qū)經(jīng)理，要由“命根子”市場相關(guān)人員對其進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)市場管理經(jīng)驗(yàn)。反之亦然，強(qiáng)勢市場的大區(qū)經(jīng)理也要向薄弱市場的大區(qū)經(jīng)理學(xué)習(xí)?！俺哂兴獭⒋缬兴L”，即便再優(yōu)秀，也要向他人學(xué)習(xí)，市場薄弱未必人也薄弱，而且對方在薄弱市場上“混”那么久了，總會有一些思考、心得與經(jīng)驗(yàn)。
　　第二，實(shí)地傳幫帶。大區(qū)經(jīng)理針對新市場，要深入到市場中去，到客戶那里去，首先抓住重點(diǎn)市場、重點(diǎn)客戶。不過，這需要在正式“換防”之前就進(jìn)行市場考察與調(diào)研，并由現(xiàn)任大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行互幫互帶，這樣可以有效防止正式“換防”初期出現(xiàn)管理“真空”。
　　第三，交接責(zé)任書。除了明晰的交接清單外，“換防”的大區(qū)經(jīng)理要簽訂一份責(zé)任書，并且要對交接結(jié)果負(fù)責(zé)。對交接不利而日后引發(fā)責(zé)任事件者，要予以處罰。另外，雖然大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)“換防”，但畢竟還都在同一家企業(yè)內(nèi)，還在為企業(yè)的整體營銷目標(biāo)而奮斗，所以要本著“全程支持”、“終身負(fù)責(zé)”的原則，隨時對其他大區(qū)經(jīng)理提供幫助與支援，做到離崗不離責(zé)、離位不離