“越級管理”危害之深
　　當管理者熱衷于越級管理之時，殊不知各種問題也因應產生：
　　一是打破了正常的工作流程和管理規(guī)則，讓被越級管理的員工無所適從，甚至會降低工作積極性，使整個組織運營質量和效率下滑。
　　二是制造了上下級矛盾。當管理者越級處理工作事項時，會導致該工作的直接負責人職權被架空，不能有效履行其自身管理職責，甚至產生甩手不管的想法。比如某公司一車間員工因與直線經理發(fā)生矛盾而消極怠工。而這名直線經理未知會其主管副總便直接向老板匯報，使這名副總被老板認為辦事不力。雖最后由該副總親自解決了這一矛盾，但他認為如下屬早點知會自己此事，他會指導下屬如何去解決問題，也避免讓老板誤會。
　　三是讓員工感覺自己“備受重視”。當管理者經常越級到非直屬員工時，容易讓員工感覺自己特別受到“老板”的關照，進而可能會把直線經理不放在眼里，按自己未必正確的理解來處理工作，甚至認為自己背后有“靠山”而排斥直接上級正常的工作指令。如果這種情況經常發(fā)生，管理者在有意無意中給予了越級匯報的員工態(tài)度上的默許與行動上的支持，那么其實對誰都未必是好事，小則會讓直線經理退避三舍，為之后規(guī)范化管理人為設置了障礙；大則為之后責任任務擔當劃分時扯皮埋下伏筆，長此以往，各級管理者在其位不謀其政，使得整個組織管理失序。
　　透析“越級管理”之因
　　分析越級管理現象，主要有如下原因：
　　一是不信任下屬能力，即上級怕下級不能承擔比較重要的工作任務，于是干脆自己直接越俎代庖。
　　二是有意權力制衡、排擠下屬或展現個人權威，即上級怕下級的影響力危及到自身地位，通過越級培養(yǎng)人才的方法來實現權力制衡；或由于上下級管理理念、性格不合拍等，上級有意使下級邊緣化；或管理者想通過越級管理來感受身在高位的優(yōu)越感。
　　三是既有思維定勢。這種情況經常出現在原有的管理關系被打破的時候。比如：某業(yè)務部門一直由老板直管到底，后來隨著業(yè)務發(fā)展需要，任命了新的部門經理來擔當負責人，但這一部門的員工仍習慣向老板直接匯報，而老板也未意識到自己在越級管理，天天忙得暈頭轉向，而新的部門經理卻無所事事，時間一久，自我感覺發(fā)揮不了作用，干脆一走了之。
　　規(guī)避“越級管理"之策
　　1　樹立“逐級管理”意識
　　高層管理者要率先垂范
　　一般情況下，老板在創(chuàng)業(yè)之初，采取的都是包攬管理法，隨著公司的快速發(fā)展，管理層級的增加，原有的越級管理思維慣性往往很難改變。更為關鍵的是，高管的管理方式又很容易被下級管理者效仿。所以，高管應發(fā)揮帶頭表率作用，以身作則規(guī)避越級管理，并把這種意識向自己的管理團隊傳達，以點到線再到面，逐步引導、促使組織中的每位管理者都建立起逐級管理思維模式，并落實到日常行為規(guī)范中。
　　全員參與自覺抵制
　　在實際工作中，管理者既是越級管理的發(fā)動者，又是越級管理的受害者，大家在相互抱怨這種情況的同時，往往又自覺不自覺地參與其中。要想規(guī)范秩序，除各級管理者具備逐級管理意識外，還需要全員參與。比如：當大家了解到越級管理的危害后，在身邊發(fā)現這種現象時，就要敢于并善于通過正常途徑來表達自己對這種行為的不滿，從而進一步正向強化管理團隊來感受這種行為帶來的負面影響，促使組織管理系統(tǒng)逐步走向良性軌道。當然，為了保證組織和諧發(fā)展，最好不要在被越級管理發(fā)生時直接表達反對意見，那樣很容易破壞上下級關系，可以在私下非正式場合委婉地提出來，也可以在公司組織開展的管理溝通交流會上提出來，形成集體推進管理的文化。
　　2　讓“逐級管理”有章可循
　　建立共同遵循的管理原則
　　全員上下必須建立一致的管理原則，即不允許越級指揮、匯報，但可以越級投訴(如圖1)。并組織開展宣貫活動，讓這種理念根植于全員心中，在工作過程中誰都有權利監(jiān)督指正。
　　一是匯報原則。員工按公司組織架構或設計的流程逐級向直接上級反映問題并提出建議，供上級決策參考，即便認為直接上級沒有能力妥善處理，也應先進行充分的溝通，促使上司認識到自己的不足，如果確實不能擔當，為了避免不必要的誤會與損失，一定要在讓對方知道的情況下越級匯報。
　　二是投訴原則。如上級有違反制度的行為，當你向他委婉指出仍不能有效制止促使對方改正時，那么為了維護制度的嚴肅性，可以越級投訴。
　　三是指揮原則。日常管理工作必須遵循逐級指揮原則，就像指揮軍隊打仗一樣，逐級下達作戰(zhàn)指令，才能保證打勝仗，否則往往會導致管理系統(tǒng)失去條理性，讓當事方六神無主，不知如何應對。
　　四是越級檢查。一般情況下，為了解分管系統(tǒng)內各項工作的完成情況時，管理者是可以越級進行檢查的，但是，當檢查發(fā)現執(zhí)行不力存在各種問題時，不應在現場直接向被檢查者發(fā)布指令，要在弄清楚情況后，通過自己的直接下級來糾錯。
　　用制度約束越級行為
　　要想有效推行逐級管理制度，光有意識、原則還不夠，還要從體制上、制度上、運行規(guī)范上不斷加強管理，盡量減少和避免越級管理的發(fā)生，才能保證良好的運行效果。否則，逐級管理原則不僅會成為一句空話，還會讓動機不純的人利用“混亂”鉆了空子，攪亂日常管理秩序。尤其在那些越級指揮現象頻繁發(fā)生的組織里，更有必要建立逐級管理制度強化管控。關鍵一點就是，職位越高，越要自覺，管得住自己不去觸犯制度，率先起到模范帶頭作用。這樣一來，時間久了，養(yǎng)成了習慣，進而就會形成一種自覺文化，管理秩序自然就有條理了。
　　作為管理者，當下級員工越級請命時，不要誤認為是一種積極表現就輕易贊許，或表現出一種曖昧的態(tài)度，相反，要堅持原則，果斷處理越級匯報上來的問題，同時要發(fā)揮直接領導的能動性，非常清楚地告訴對方應該如何按制度流程做才會更好地解決問題。如某互聯(lián)網公司CEO對控制越級管理有自己的體會：“防止越級的第一有效途徑就是在公司制度與企業(yè)文化建設中明確提出越級管理相關條款，完善公司的管理制度，加強制度的執(zhí)行力。”就在他提出越級管理制度的幾天內，還有老員工前來跟他直接匯報請示，為了避免建立的制度流于形式。每次他都板著臉按章辦事，“請”走了幾位越級匯報者，不過仍不斷有人“觸線”。直到有一天，他將一位頂撞直接上級后又來越級打報告的資深銷售經理嚴厲批評一通并降級處理后，這種現象才少了許多。
　　3　通過在職訓練(OJT)代替越級管理
　　有的上級認為直接下級管理能力較弱，于是就想干脆代替下級來管理算了。這種做法不但愚蠢還很危險，不僅不會有效提升下屬的能力，往往還會削弱下屬在其部屬心目中的威信和地位。面對這種情況，可以通過在職訓練來提升下級的管理能力。日本松下電器集團要求每位管理者必須扮演教練的角色，如果遇到下級確實在某些業(yè)務管理方面有難度時，你作為管理者，意味著你對他進行實戰(zhàn)訓練的時機到了。當安排直接下級去開展一項活動時，先由直接下級提出具體的實施方案，然后針對方案內容提出問題點，充分聆聽他的意見和建議，并有針對性地指出他分析不到位的地方，由他再去修改調整，經反復幾次后，由他現場進行模擬實施，直到通過考評，認為下級能游刃有余地去處理此類事項為止。最后放手由他親自來實際操作，并且在條件允許的情況下，直接上級要在旁觀察，必要時做補充提醒，這樣做既不違反管理原則，還能保證下級的能力逐步得到提升。
　　4　界定好管理職權
　　組織盡可能扁平化，確保信息通達不越界。某集團公司為了避免組織臃腫、層級過多和管理越級現象，將龐大的組織層級定為五層。在組織設計中，公司根據業(yè)務要求，對每個層面每個崗位進行全面科學合理的系統(tǒng)規(guī)劃，并明確相應的職責、權限，保證崗位間無矛盾、無交叉、無空白，然后再通過培訓，確保每個人都對自己的職權范圍充分熟悉后，才允許上崗。同時，在整個業(yè)務運營推行中，輔以必要的監(jiān)督檢查工作，這種監(jiān)督打破部門崗位界限，每個人對違背程序或越權現象都有檢查、投訴權，確保每個層面、崗位都各司其職，各負其責，互相支持、提醒但又不互相代替，就像一臺精密的機械設備一樣，各個系統(tǒng)間互相配合又有機運轉。
　　5　加快企業(yè)信息化進程
　　當企業(yè)發(fā)展壯大之后，為了提高管控效率和可靠性，避免人為因素影響到正常的經營管理活動，就要盡可能地考慮逐步導入、優(yōu)化企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，為組織盡快實現扁平化管理、信息通達和避免恣意越級打下基礎。比如，公司可以導入辦公自動化(OA)或企業(yè)資源計劃(ERP)軟件系統(tǒng)，根據不同的事務，在軟件處理系統(tǒng)上的每個結點，設定各個層級崗位的權限，各自處理各自的事情，互不干涉。如果崗位不能按步驟處理完畢任務，程序就不允許繼續(xù)往下推進落實，更不允許越級處理下級的事務。采用這種方式，一定程度上也能避免越級管理情況的發(fā)生。
　　6　疏通信息溝通渠道
　　越級管理有時候也是由于溝通不暢互相不了解所致，因此，避免越級管理不能僅靠制度制止的方式，同時還要靠建立暢通的溝通交流機制來化解、疏導，進而消除越級管理現象及其潛在隱患。某跨國公司就建立了三類內部溝通渠道，包括員工到直接上級，員工到越級管理層以及其他渠道。其中員工到越級管理層溝通主要通過越級談話、與總經理座談以及員工調查表等方式反饋意見、傳遞信息，而其他渠道則包括公告欄、內部刊物和申訴制度，既能讓員工充分了解公司目標、制度、政策，同時員工的意見也可以通過正式渠道得以表達。有的企業(yè)還專門設立了總經理信箱、接待信訪日，以及公開總經理投訴電話等方式，把越級管理扼殺于平時的溝通過程中。
　　值得注意的是，并不是在任何情況下都必須逐級開展管理工作，有些情況就應該排除在外，比如：組織出現火災或重大生產事故等緊急事件時，為了能順利處理突發(fā)的問題，避免造成重大危機或事件快速惡化，管理者可以進行臨時越級指揮管理：或者當公司組織開展大型活動項目，需要大量跨部門人員參與時，也可以打破原來的組織層級，臨時統(tǒng)籌安排一個項目主管來統(tǒng)一指揮。但這種越級指揮僅僅體現在這個項目的管理上，在其他正常業(yè)務方面仍然要保持逐級指揮的狀態(tài)，絕對不可以憑借自己一時“位高權重”的優(yōu)勢，有意無意干涉到組織正常的內部管理秩