作者 | 程德杰

事實上，歐美針對中興和華為的“非貿(mào)易壁壘”并非孤立事件，而是全球化條件下，歐美遏制中國全球影響力行動的縮影；因此，中國企業(yè)要真正實現(xiàn)全球化，成為國際性企業(yè)，就必須突破這些“非貿(mào)易壁壘”，學(xué)會應(yīng)用和利用西方社會貿(mào)易游戲規(guī)則，實現(xiàn)企業(yè)的海外拓展。

首先，在面對共同對手、爭取企業(yè)合法市場權(quán)益方面，華為和中興應(yīng)打破“瑜亮情節(jié)”，共同應(yīng)對。

長期以來，同處一城的華為和中興，在拓展市場方面，多是競爭、鮮見合作，不僅一線的員工在市場上“刺刀見紅”，雙方的高管也“老死不相往來”。在面對共同的客戶時，大多采取所謂“激進(jìn)”的市場策略，意圖將對方徹底打垮。

華為和中興在市場競爭中的大打出手，從國內(nèi)打到了國外，不僅讓國際電信運營商撿夠了“便宜”，更讓他們“看輕”了中國企業(yè)間的“合作精神”；這也是國外電信設(shè)備企業(yè)，能夠肆無忌憚地推動對華為和中興發(fā)起調(diào)查的原因之一，因為他們相信：即便是面臨共同敵人，華為和中興也絕不可能合作。

因此，中興和華為在面對共同敵人的時候，有必要攜手共同應(yīng)對。中國有句古話，“兄弟鬩于墻，外御其侮”，希望中興和華為能夠真正共同面對。

其次，要善于組織和發(fā)揮好華為和中興的海外“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，共同應(yīng)對美歐政府的“非貿(mào)易壁壘”。

華為和中興海外拓展多年，早已在國外形成了各自的“利益鏈條”。對于深陷經(jīng)濟(jì)危機泥潭的國際電信運營商來說，華為和中興廉價而又質(zhì)優(yōu)的電信設(shè)備，無疑具有巨大的吸引力；在這些由華為中興通信設(shè)備“串起來”的鏈條上，國外的電信運營商和相關(guān)利益團(tuán)體，都是可以爭取的“統(tǒng)戰(zhàn)”對象。

另外，在面對歐美政府“非貿(mào)易壁壘”時，爭取來自中國政府的支持和行業(yè)協(xié)會的支持，必不可少。

最后，華為和中興更要學(xué)會應(yīng)用好歐美的貿(mào)易規(guī)則，走出一條“中國式”海外拓展之路。

華為和中興，要在國際化的路上走得更遠(yuǎn)，加強自身管理，增強企業(yè)管理的透明度，真正按照國際規(guī)則辦事，提升客戶對企業(yè)未來發(fā)展的信心，以及增加其對企業(yè)未來發(fā)展的可預(yù)測性，都是必要的。

另一方面，企業(yè)的本土化戰(zhàn)略必須堅持下去，本土化戰(zhàn)略的執(zhí)行，并非僅僅以擁有多少當(dāng)?shù)貑T工來衡量，而應(yīng)以是否融入當(dāng)?shù)厣鐣浒l(fā)展是否與當(dāng)?shù)匕l(fā)展息息相關(guān)等，來作為本土化的考核依據(jù)。

在實際操作中，進(jìn)軍國際市場時，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的建立，不一定要追求絕對控股，初期甚至不一定要追求品牌效應(yīng)；合作手段上可采取合資、合作、參股、VIE（可變利益實體）等多種方式進(jìn)行，避免“全資收購”等激進(jìn)的市場模式，市場手段應(yīng)立足長遠(yuǎn)，以圖“春風(fēng)化雨，潤物無聲”。在面對不公平待遇時，多采取“院外游說”方式溝通，避免狹隘民族情緒對立。