朱進勇

（北京雙圓工程咨詢監(jiān)理有限公司，北京 100080)

隨著我國經(jīng)濟高速發(fā)展和國家政策導(dǎo)向，建筑業(yè)市場愈發(fā)蓬勃。但是，監(jiān)理公司中具有注冊資格的總監(jiān)理工程師(以下簡稱：總監(jiān))數(shù)量遠遠不能滿足市場需求，往往是一個總監(jiān)身兼數(shù)個項目。在此情況下，每個項目的總監(jiān)理工程師代表(以下簡稱：總監(jiān)代表)的責(zé)任就顯得十分重要。

總監(jiān)代表是經(jīng)監(jiān)理單位法定代表人同意，由項目總監(jiān)授權(quán)代表其行使部分職責(zé)和權(quán)力的監(jiān)理工程師，但應(yīng)注意《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)程》中 5條不能委托行使的內(nèi)容。

通過近年來擔(dān)任總監(jiān)代表的工作體會，筆者認為，在項目中總監(jiān)代表應(yīng)作為總監(jiān)在方案路線上的智能參謀、工作執(zhí)行上的得力助手、解決紛爭上的強有力“火力支援”。在協(xié)助主持項目監(jiān)理機構(gòu)日常工作中，總監(jiān)代表應(yīng)嚴格按照國家及地方的法律、法規(guī)來全面履行監(jiān)理合同。項目監(jiān)理機構(gòu)任何行為所產(chǎn)生的后果與總監(jiān)代表有著直接或間接的關(guān)系。那么，如何履行所賦予的權(quán)利和崗位職責(zé)，采取何種方式及方法處理好項目監(jiān)理機構(gòu)內(nèi)外矛盾，帶領(lǐng)全體監(jiān)理成員圓滿繼而出色地完成監(jiān)理任務(wù)，是值得認真思考并不斷完善創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。這個題目應(yīng)在項目開工前認真思考并貫穿于施工過程的始終。

1 項目監(jiān)理機構(gòu)內(nèi)部管理

1.1 協(xié)助確定項目監(jiān)理機構(gòu)的人員分工

協(xié)助總監(jiān)確定項目監(jiān)理機構(gòu)人員的分工，是總監(jiān)代表首要的崗位職責(zé)，也是管理工作的一項重要職能。建立精干高效的項目監(jiān)理機構(gòu)并使之正常運行，是實現(xiàn)監(jiān)理目標的前提條件。要根據(jù)項目特點及機構(gòu)模式，對項目人員分工明確合理，充分利用人力資源，增強群體的責(zé)任心和上進心。

1.2 日常管理

針對項目的實際情況，明確項目監(jiān)理機構(gòu)的工作目標，協(xié)助總監(jiān)確定具體的監(jiān)理工作制度、程序、方法和措施，并應(yīng)有可操作性?？偙O(jiān)代表的工作重點是日常管理。一個管理行為總是以建立規(guī)則、執(zhí)行規(guī)則、檢驗驗證規(guī)則的執(zhí)行效果為一個循環(huán)。項目監(jiān)理機構(gòu)的內(nèi)部管理也不例外，應(yīng)以建立制度、貫徹制度、檢查制度的落實為主線。

工程監(jiān)理作為一項技術(shù)服務(wù)工作，每一項監(jiān)理工作任務(wù)最終都是要靠一個或多個成員來完成。因此，監(jiān)理工作的管理思想應(yīng)“以人為本”。作為總監(jiān)代表，在進行內(nèi)部事務(wù)管理時應(yīng)強調(diào)并充分發(fā)揮每個成員的作用，調(diào)動每個成員的工作積極性、創(chuàng)造性和凝聚力。通過加強管理、強化對監(jiān)理過程的控制、采取有針對性的內(nèi)部管理方法，做到有的放矢，確保監(jiān)理內(nèi)部工作處于可控、在控狀態(tài)。

1.2.1 加強制度管理，做到凡事有根據(jù)

制度是管理的基礎(chǔ)，“沒有規(guī)矩，不成方圓”?？偙O(jiān)代表應(yīng)高度重視項目監(jiān)理機構(gòu)的制度建設(shè)。制度應(yīng)以指導(dǎo)性、針對性和可操作性作為基本原則，避免假、空、泛。因此在制定項目管理制度時，要結(jié)合項目的特點和監(jiān)理工作的特殊性，并確保管理制度與公司及部門的規(guī)定、要求相一致。一般來說，管理制度應(yīng)覆蓋工程管理、監(jiān)理程序、內(nèi)部行政管理等方面，讓每一個成員的每一種行為都在制度的約束和指導(dǎo)下，做到凡事有理有據(jù)。

管理制度相當于項目監(jiān)理機構(gòu)內(nèi)部的控制性文件。有了這一套文件，就可以用“法制”而不是“人治”來進行管理。同時需要注意的是總監(jiān)代表必須親力親為、以身作則。這樣，項目監(jiān)理機構(gòu)就可以保持良好的工作秩序，從而在管理工作中起到事半功倍的作用。

1.2.2 做到凡事有記錄

筆者曾經(jīng)在央視《對話》欄目中看過嘉賓有關(guān)“痕跡管理”的介紹，通過網(wǎng)絡(luò)搜索了解，對此非常感興趣。他山之石，可以攻玉。痕跡管理用在項目機構(gòu)管理上不失為一種可以收到獨特效果的方式。

痕跡管理是現(xiàn)代管理的一種基本概念。要求每個管理行為均應(yīng)留下痕跡，做到凡事有記錄。筆者認為痕跡管理對規(guī)范監(jiān)理行為意義重大。監(jiān)理人員的各項工作都應(yīng)留下記錄(包括正式與非正式)，為監(jiān)理工作以及各項監(jiān)督檢查提供可靠的證據(jù)。項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)通過各種會議和學(xué)習(xí)，強化每個監(jiān)理人員的痕跡管理意識，要求每個監(jiān)理人員對所做的每件事都要進行記錄。特別是涉及工程其他參建各方的行為，更應(yīng)留下詳細的記錄，避免日后出現(xiàn)不必要的爭論或糾紛，從而在一定程度上做到“自我保護”。

1.2.3 注重過程管理，做到凡事有檢查

對于工作內(nèi)容與管理行為是否在制度的約束下規(guī)范進行、是否及時形成了記錄，如果不進行檢查或抽查則很難予以保證?？偙O(jiān)代表應(yīng)引導(dǎo)項目監(jiān)理機構(gòu)成員重視對工作過程的監(jiān)控。每一個監(jiān)理人員按照管理職責(zé)的不同，加強過程管理，使監(jiān)理工作始終處于受控狀態(tài)。

1.2.4 確保管理交圈，做到凡事有結(jié)論

管理交圈是一個管理行為完成的標志。是否完成或?qū)崿F(xiàn)管理工作交圈，對于評價一個管理行為的成敗具有重要作用?？偙O(jiān)代表應(yīng)通過各種制度建設(shè)，強調(diào)凡事必須進行有效、及時的工作交圈，形成結(jié)論或意見，避免不了了之現(xiàn)象的發(fā)生。

2 項目監(jiān)理機構(gòu)外部處理

工程監(jiān)理工作要同時面對政府部門的嚴格管理和監(jiān)督、業(yè)主的苛刻要求以及施工單位的種種不規(guī)范行為?？偙O(jiān)代表由于其在項目監(jiān)理機構(gòu)中所處的位置，只有處理好上述關(guān)系，才算是盡責(zé)。

2.1 處理好與業(yè)主的關(guān)系

正確處理好與業(yè)主的關(guān)系，是做好監(jiān)理工作的關(guān)鍵。監(jiān)理單位受業(yè)主委托，在合同上是平等主體關(guān)系，但工作中充分尊重業(yè)主是非常必要的。因為業(yè)主是工程建設(shè)投資的主體，承擔(dān)著工程建設(shè)的全部風(fēng)險，他們提出的任何要求都是可以理解的。實踐證明，處理不好與業(yè)主的關(guān)系，監(jiān)理工作也是很難做好的。

要處理好與業(yè)主的關(guān)系，總監(jiān)代表必須盡職盡責(zé)，隨時與業(yè)主代表溝通。特別是對工程中存在的問題和處理結(jié)果應(yīng)當面作出解釋，做到謙虛、認真和謹慎。另外，在施工過程問題上(尤其是涉及業(yè)主利益的問題上)，應(yīng)事先和業(yè)主代表溝通，掌握業(yè)主的想法和要求，做到有的放矢。只有正確處理好與業(yè)主的關(guān)系，項目監(jiān)理部的工作才容易得到肯定，同時監(jiān)理人員也受到了尊重，也為公司業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)造了條件。

2.2 處理好與施工單位的關(guān)系

監(jiān)理單位與施工單位雖然是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，但也是相互支持、相互幫助的平等主體之間的關(guān)系。項目監(jiān)理機構(gòu)與施工單位管理人員始終在一起并肩工作，并以工程建設(shè)為中心，共同對工程施工負責(zé)。能否正確處理好與施工單位的關(guān)系，直接影響到工程建設(shè)的大局。筆者認為，總監(jiān)代表在問題處理上應(yīng)公平、公正，做到“既要維護業(yè)主利益，但也不能損害施工單位的合法利益”。正確處理好與施工單位的關(guān)系是做好監(jiān)理工作的中心環(huán)節(jié)。

3 總監(jiān)代表的工作方式及方法

總監(jiān)代表在整個項目監(jiān)理機構(gòu)中總被誤會是“一人之下，萬人之上”的尷尬地步，而筆者認為總監(jiān)代表恰恰是總監(jiān)與監(jiān)理機構(gòu)成員之間很好的紐帶，起著承上啟下的關(guān)鍵作用?？偙O(jiān)代表要想出色地完成這項任務(wù)，在工作中不但要盡職盡責(zé)完成本職工作，還要結(jié)合實際講究工作方式、方法。

3.1 與時俱進，加強學(xué)習(xí)

目前的工程監(jiān)理市場及管理方式不是很規(guī)范。但是，隨著改革開放和與世界經(jīng)濟的接軌，人們對工程監(jiān)理作用的認識得到不斷地加深，新的標準和模式不斷地被采用到業(yè)主的要求內(nèi)容中，對監(jiān)理工作的要求也就越來越高、越來越嚴。總監(jiān)代表作為項目監(jiān)理機構(gòu)的管理者之一，在一定程度上主導(dǎo)了整個項目監(jiān)理機構(gòu)的工作思路，因此不能滿足于“老套路”的工作方式。必須要與時俱進，增強學(xué)習(xí)的主觀能動性，始終保持一個創(chuàng)新的頭腦，不斷總結(jié)工程監(jiān)理過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，提高和完善自身學(xué)歷、職稱、知識素養(yǎng)等，注重自身社會交際與口才能力，尋求工作改進的方向。只有這樣，才能滿足社會對監(jiān)理工作越來越高的要求。

3.2 確立以員工為中心的參與式領(lǐng)導(dǎo)方法

工程監(jiān)理是一種高智商的服務(wù)行業(yè)，其競爭的核心就是人才。對于從事監(jiān)理工作的人才的管理，采用以員工為中心的參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式，對于項目監(jiān)理機構(gòu)成員工作能動性的調(diào)動和人才培養(yǎng)十分有利。另外，這種領(lǐng)導(dǎo)方式需要適當合理的分權(quán)和授權(quán)，從而減輕總監(jiān)和總監(jiān)代表的工作壓力，有利于兩者從繁瑣的工作中解脫出來，更好地把握工程項目的全局及總體目標。

3.3 以身作則的領(lǐng)導(dǎo)方法

榜樣的力量是無窮的。在任何情況下，以身作則的領(lǐng)導(dǎo)行為都是最具影響力的。作為項目監(jiān)理機構(gòu)管理者的總監(jiān)或是總監(jiān)代表，在這方面的表率是同等關(guān)鍵和重要的。兩者勢必通過自己以下方面的行為來帶動項目成員取得成功。

3.3.1 優(yōu)先性

項目成員總是根據(jù)總監(jiān)或總監(jiān)代表的時間分配和工作方式，來識別項目各要素的優(yōu)先次序。因此，兩者要用行為來傳遞此類信息。

3.3.2 緊迫性

總監(jiān)或總監(jiān)代表通過自己的行為可以影響到項目活動，從而強化項目成員心目中的緊迫感。

3.3.3 解決問題的態(tài)度

總監(jiān)或總監(jiān)代表對問題的反應(yīng)確定了他處理問題的基調(diào)，如果很注重如何化問題為機會或從錯誤中吸取教訓(xùn)，那么項目成員將有可能采取更為積極主動的方式來解決問題。

3.3.4 合作的態(tài)度

總監(jiān)或總監(jiān)代表對外的行為方式，影響著所有項目成員對外的相互作用。因此在日常監(jiān)理工作中，表現(xiàn)出尊重別人并對他們的需要做出積極響應(yīng)，那么項目成員會跟著模仿學(xué)習(xí)。

3.3.5 職業(yè)道德水平

根據(jù)筆者的觀察和總結(jié)，在許多情況下，項目成員往往將自己的行為建立在他們對總監(jiān)或總監(jiān)代表如何反應(yīng)的觀察上。如果總監(jiān)或總監(jiān)代表時刻以道德法典來規(guī)范和要求自己，再去要求其他成員，那么整個項目監(jiān)理機構(gòu)會保持相對高的職業(yè)道德水平。

3.4 換位思考的領(lǐng)導(dǎo)方法

監(jiān)理單位與業(yè)主、施工單位在工程建設(shè)過程中是平行主體，要始終保持其公平、公正的第三方地位。任何兩方合作不順利或發(fā)生不愉快，最終都可能將責(zé)任轉(zhuǎn)向監(jiān)理單位；監(jiān)理單位也就失去了認可。認清三者是“相互制約、相互依存”的關(guān)系至關(guān)重要。

作為監(jiān)理工作內(nèi)容之一的協(xié)調(diào)能力，如何最大限度地讓參建各方“皆大歡喜”，除了應(yīng)具有的前瞻性，采取“換位思考”的方式分析問題、解決問題才是關(guān)鍵。遇到問題不能采取逃避和推脫的態(tài)度，只有換位從對方的角度去思考問題，方能揣測到對方在關(guān)注什么、想要什么、希望什么，才能使監(jiān)理單位的服務(wù)和監(jiān)管工作“柳暗花明”、“春風(fēng)化雨”?！爸褐税賾?zhàn)百勝”的真諦，也在于此。