撰文：閔潔

一、時代賦予設計新的含義

1.設計成為商業(yè)成功的關鍵

21世紀，世界愈發(fā)重視“設計”了。通常，人們對設計的認識不外乎“藝術”與“功能”兩個方面。認同度較高的“設計”定義為：“設計是指把一種計劃、規(guī)劃、設想、問題解決的方法，通過視覺的方式傳達出來的活動過程?！比欢豢勺钃醯氖?，“跨界”（Crossover）已成為當下諸多領域的一種時尚，無論從行業(yè)、觀念還是形式上，設計的界限已變得十分模糊。這個世界正在發(fā)生巨大的變化，藝術與設計也進入了新的狀態(tài)。在現今飛速變化的市場環(huán)境下，消費觀念不斷更新，追加服務的要求隨時在增大，智能化程度明顯提高，而企業(yè)又希望不斷提升其無形資產價值。面對這一切，我們是否要以一種更開放的視角來看待“設計”？除了充分理解什么是設計之外，更需要了解“組織管理”等基本問題。

設計無處不在，它已投射到社會生活的各個方面。我們生活周遭的一切都離不開設計。人們使用的產品、享受的服務、參加的活動以及各種各樣的規(guī)劃等，成為了經濟發(fā)展的晴雨表和時代先鋒的標志。更值得注意的是：當“設計”被置于商業(yè)的情景中時，設計儼然成為商業(yè)成功的重要因素，它已不僅僅局限于藝術與功能方面，而逐步被接受為一個涉及多領域的活動與策略發(fā)展的工具，包括了所有非設計類活動，如市場、財政、戰(zhàn)略規(guī)劃及運營工作等。當我們重新審視設計，其中的構思、表達方式與應用在很大程度上取決于計劃、組織、指揮、協調等職能并需要得到有效的控制，而這正是管理的基本職能要素。

2.設計師角色的轉變

與此同時，設計師的角色也在發(fā)生著巨大的變化。設計師已不再是以往的“silence designer”，這不只意味著設計師需具備良好的溝通能力、提案技巧，更重要的是設計者要參與到企業(yè)的策劃活動中并占有主導地位。因此，使設計不僅給予人們想要的，而且給予人們還沒有意識到的需求是企業(yè)獲得成功的關鍵。而這促使設計管理者具有創(chuàng)新者和企業(yè)家般的視野，這將幫助企業(yè)獲得最寶貴的事物——機會。由此，這里所說的“設計”與“設計師”具有了更開放的意義。顯然，這一切將作用于設計管理的全過程。

新經濟迅猛發(fā)展，新興企業(yè)發(fā)展成為設計領導的典范，也就是“設計”在決策過程中處于最重要的環(huán)節(jié)。西方的“設計管理”進入到較成熟階段，許多公司以創(chuàng)新為核心，在實踐過程中通過管理使其設計在市場上獲得成功。比如蘋果、3M、飛利浦、三星和索尼等公司都是一些設計領導性質的公司。設計領導類的企業(yè)在自己的設計流程中充分給予設計師創(chuàng)意的空間。而且，這已不是一個單打獨斗的時代，企業(yè)通過組成設計師團隊，讓設計師們觀察使用者的習慣，創(chuàng)造出解決顧客們未能被滿足的要求、產品和服務的方法，以發(fā)現顧客的真正需要；而“未被滿足的需要”成為了創(chuàng)新的起始點。設計出解決方案進而靠品牌或服務來獲得市場，而品牌產生的衍生效果，將會提升企業(yè)品牌的價值，并在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

二、設計管理貢獻于企業(yè)創(chuàng)新

1.設計管理產生的背景

“設計管理”隨時代變化應運而生?！霸O計管理”最早起源于英國。設計與管理，在現代經濟生活中是密不可分的兩個詞，管理使設計上升為企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要部分。有效的“設計管理”已成為公司適應與控制日益復雜的“設計”所必不可少的系統(tǒng)，它使“設計”行之有效并達到理想的設計目的。設計管理相對于世界藝術設計領域來說是一個較年輕的專業(yè)。設計管理的定義由英國設計師Michael Farry于1966年首先提出?！霸O計管理”從設計的本質出發(fā)，針對設計問題，要求設計師通過有效手段在既定預算內降低風險并使問題得到解決。Michael Farry把設計管理視為解決設計問題的一種措施，是以設計為中心的管理，而非其他管理。1965年，英國皇家藝術學會(The Royal Society of Arts,簡稱RSA)頒發(fā)“設計管理最高榮譽獎”,以鼓勵企業(yè)設計活動，經由廣泛性、合理性、計劃性的步驟, 使顧客、公司員工及相關人員對公司有整體品質的認同。其后，Turner(1968年 )，Topahain(1984 年 )，Oakley(1984 年 )，Lawrence(1987 年 )，Chung，Gorb等學者都各自從設計和管理的角度提出了自己的觀點。由此，“設計管理”一詞被討論并發(fā)展了近半個世紀。

2.設計策略管理的成功典范

韓國近年來一躍成為設計領域發(fā)展的后起之秀，這與韓國總統(tǒng)金大中在1998年提出“設計韓國”戰(zhàn)略分不開。三星是迅速崛起的亞洲新星，誠如三星集團總裁李健熙所說，三星的企業(yè)核心資產應體現在設計和創(chuàng)新力上，我相信這才是21世紀最終商業(yè)贏家的決定性技能。這個最早替別人做微波爐代工的小公司，在確立了做一個創(chuàng)新型的企業(yè)戰(zhàn)略后朝電子類產品發(fā)展，并毅然投身高科技。三星的品牌廣告口號就顯示了這個目標：Samsung Digital, 三星數碼世界。三星的研發(fā)設計網絡遍布世界各地，研發(fā)環(huán)節(jié)緊緊相扣。在短短十多年，三星已躋身世界五百強第20位，這種速度很大程度取決于三星高度重視設計與管理的結合，以保證開發(fā)的產品能轉化為價值，獲得目標市場，并在塑造品牌上收獲了豐厚的價值。

這個時代最精彩的商業(yè)神話莫過于“蘋果”(Apple)。2012年，蘋果公司斬獲“全球最有價值的公司”頭銜，以6220億美元的市值登上世界品牌排名冠軍寶座，這在“蘋果”的發(fā)展史上具有里程碑式的意義?！疤O果”的飛速攀升是通過不斷推出升級的iPod和iPhone實現的。“蘋果”精心打造出了縱向整合型商業(yè)模式，其顛覆性的策略和管理，保證了其新技術產品（如平板電腦）贏取各方支持的明顯優(yōu)勢。這樣的策略不但意味著掌控硬件和軟件，還包括掌控零售門店及在線應用商店(App Store)。“蘋果”給消費者帶來完全無接縫式的全新消費體驗，進一步密切了自己與終端用戶的關系。iPad和iPhone打出的令人贊嘆的“組合拳”，通過品牌和渠道這兩個利器，加上“蘋果”特有的設計風格，贏得全球眾多粉絲和用戶的愛戴。當然，從以上兩個實例可以看出，設計先導，不論是產品還是商業(yè)模式，策略管理恰恰是其快速發(fā)展的有力助推器。

三、國內企業(yè)的設計管理現狀

1.對設計管理缺乏了解與重視

目前，國內多數企業(yè)（特別是中小型公司）對設計管理的了解與重視程度十分不足，造成了設計流程上的無序化。在這些企業(yè)中，設計通常被認為是一種為產品、包裝、展示或促銷所進行的單一性工作，其相互之間包括與企業(yè)的其它部門之間毫無關系。企業(yè)內部不同領域的設計人員在設計觀念及工作方式上各不相同并且缺乏溝通。另一方面，企業(yè)自身(特別是中小型企業(yè))設計模式落后，導致市場調查、定位、設計、制造、服務、用戶反饋等環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，不僅延長了產品的開發(fā)周期，增加了開發(fā)成本，且市場效果未必盡如人意。與此同時，隨著經濟全球化的加劇，如何合理利用全球設計資源來獲得我國的設計機遇已迫在眉睫。在這樣的背景之下，設計與管理間的結合更需要不斷加緊與完善 。

對于現代企業(yè)來說，消費市場變得越來越成熟，這就意味著顧客的需求不斷向多層次和個性化發(fā)展，靠單一產品來滿足不同區(qū)域的消費者需求已變得十分困難，而企業(yè)對把握強烈的細分化市場表現感到力不從心。不少企業(yè)對產品的認識往往被“核心優(yōu)勢”表象所迷惑，單純追求其科技含量而忽略作為其根本的消費者需求。人們常問“產品有何賣點”，仔細思考后其實應該反過來講，我們應該根據顧客的買點找出廠商的賣點，然后找到產品的定位。一旦定位錯誤就會全盤皆輸。今天，設計管理已不能僅停留在企業(yè)內部的管理，如人事、組織、預算、設計方法、流程、評估等方面，更重要的是從企業(yè)的自身理念出發(fā)，使設計在構筑企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化、新產品開發(fā)與創(chuàng)建新的價值體系上做出貢獻。

2.1.1 種實采集 粗糠樹果實成熟期7—8月[2]，有些9月中下旬成熟[7]，7月中旬開始有果實自然脫落，從7月中旬起開始撿拾；9月中下旬用高枝剪剪下帶果枝條，手工采下果實。本試驗種子來源于洛陽市西苑公園、河南省林科院、南陽內鄉(xiāng)寶天曼，共采集種實156 kg。

2.設計管理人才不足

顯然，優(yōu)秀的設計管理者對企業(yè)來說相當重要。國內的很多企業(yè)，往往由沒有經驗的設計管理者掌控產品的設計過程, 造成設計概念模糊、執(zhí)行乏力，產品的連貫性差，導致市場營銷不利。設計管理者的職責就是：決策設計并找到切入點使價值增值以及如何具體實現其目標。不同的組織機構有不同的稱謂，負責管理設計的人可以稱為“品牌經理”、“產品經理”、“項目經理”、“客戶總監(jiān)”、“設計顧問”或“廣告企劃”等。諸如此類的職位名稱，需要配合相對應的工作內容具體描述。如果企業(yè)想招到合適或者感興趣的設計經理，制定一個符合自己企業(yè)需求的設計崗位描述很有必要。而現實是：許多企業(yè)主并不切實了解設計管理的性質，設計管理者往往又缺乏設計專業(yè)背景，或自身的專業(yè)素質過于側重藝術類。因此，撇開職稱，管理設計的重點在于理解組織的戰(zhàn)略目標、了解設計如何成為推動目標的組成部分，管理設計者需要采用各種手段、工具、人員來規(guī)劃需求，調動熱情，有效設計并實現目標，這就提出了復合型設計管理人才的要求。

一名優(yōu)秀的設計經理會發(fā)現自己在慢慢向領導者的角色轉換。當領導一個設計團隊時，擁有一個企業(yè)家式的思維方式能幫助提升設計價值。他必須能夠充分地通過實例來溝通和闡明目標，從而在一定的時間與任務下，獲得最好的項目結果。設計管理者必須能夠理解和尊重設計師們的天分，抓住他們特點作相應的任務分配；必須不斷建立和鞏固團隊的核心價值觀以及團隊在整個組織機構中的地位。設計管理的目標，就是要把設計概念、設計資產和設計機遇轉化為具商業(yè)價值、環(huán)境價值并有增值潛力的產品、服務和經驗。中國的設計管理專業(yè)仍處在起始階段，設計管理專業(yè)人才也非常缺乏，這造成各設計行業(yè)之間的交流與互動大大減少，為企業(yè)創(chuàng)新帶來了障礙。當然，在學習西方先進的理念與模式的同時，需結合本土實際情況，建立起適應中國模式的設計項目與團隊管理機制，培養(yǎng)具有實戰(zhàn)經驗的設計管理人才，逐步提高“設計管理”在行業(yè)內的認識與影響。

四、設計管理發(fā)展的新趨向

1.設計管理與知識管理

對工業(yè)設計來說，設計管理的核心是開發(fā)新產品，而新產品開發(fā)的程序把握，就成為設計管理的具體化表現。如果要按階段分類的話，設計管理的第一個階段即“設計策略”,其中包括設計策略的形式、功能、方法等要素。設計管理的第二個階段即“設計組織”,包括企業(yè)設計組織的管理與設計項目的管理。設計管理的第三個階段即“設計評估”，即對所有設計活動進行客觀檢查，并對結果發(fā)表意見和提出改進意見。設計管理的第四個階段即“設計溝通”，是設計程序與管理過程中的信息溝通。設計溝通處理“設計者”與設計之間的關系，通過對設計相關意見進行多向溝通，進而推動設計程序與管理。隨著企業(yè)知識與內部信息交流變得日趨頻繁，許多企業(yè)開設了專門管理內部網絡的新部門。只要企業(yè)期望設計戰(zhàn)略獲得最佳效果，那么在適當時候，創(chuàng)立新部門或通過對原有部門的重組以支持目標很有必要。

從創(chuàng)新的本質來講，知識的積累與管理必不可少。就拿工業(yè)設計來說，傳統(tǒng)工業(yè)設計師進行設計的全部工具可能就是一支鉛筆加一張繪圖桌。而今，設計師通過電腦、掃描儀、繪圖儀和專業(yè)繪圖軟件等先進、有效的設計工具，將自己從繁重的手工勞動中解放出來，并根據消費者體驗式研究進行設計。這極大地促進了設計師的創(chuàng)作活力，縮短了產品開發(fā)周期，使設計成功率和有效性得到提高。新的設計過程需要以項目來進行知識管理，而這樣的管理對降低企業(yè)運營成本有著突出的貢獻。另一方面，各類設計專業(yè)的知識復合程度也在提高，如工業(yè)設計本身需要了解諸多領域內的知識：美學、生理、心理、人機工程、材料學、色彩學、電子、機械工程、市場等，甚至于競爭對手的產品、動向，市場上的最新技術、材料信息等等。因此，這個時代對信息、知識的管理就顯得特別重要。建立與優(yōu)化知識管理機制勢在必行，這為企業(yè)的發(fā)展和設計師的工作質量提供了保證。

2.企業(yè)內部與外延

在企業(yè)內部，設計管理體現在品牌溝通、產品或服務設計、公司建筑、零售環(huán)境、網站以及企業(yè)之間的廣告戰(zhàn)役中。在企業(yè)外延，設計管理能根據政府的法律法規(guī)及國內外資源管理的全球風向，對企業(yè)的成長壓力給予響應。在設計氣氛營造、設計資源組織、設計團隊搭建、設計策略制定、企業(yè)戰(zhàn)略解讀、產品設計方向把握、設計人員培訓、設計質量控制、設計進度掌控、設計團隊與其它團隊協同作戰(zhàn)等很多方面幫助企業(yè)組建一個極富戰(zhàn)斗力的設計團隊。這樣，普通設計師能從團隊工作中受益，得到超水平的發(fā)揮，從而不斷創(chuàng)造出優(yōu)秀設計。若能獲得企業(yè)高層的支持，對成功制定設計策略可能起決定性作用。當然，現代企業(yè)不能僅依靠內部力量，還可以邀請外部的設計咨詢團隊為自己提供設計策略方案。而一個外部的設計咨詢團，因為不受企業(yè)部門或政策的壓力限制，則能較客觀地為方案提供建議。

在發(fā)達國家，工業(yè)設計已經成為一個社會化極強的職業(yè)，許多企業(yè)并沒有雇傭大批全職設計師，坐鎮(zhèn)的只是幾位把控設計質量的高級設計顧問。設計方案大都來自專業(yè)設計公司。目前，國內大企業(yè)如果希望完全依靠設計公司來提升自己的產品，還是存在風險。因此，不少大企業(yè)還是要自己建立起設計部門。但我們應該看到，企業(yè)可根據不同階段，將內部設計與外部設計力量進行有機的整合。把設計戰(zhàn)略引入企業(yè)內部可能會對企業(yè)的運營產生影響。如果設計團隊已經在企業(yè)內自立門戶，這有可能會改變企業(yè)的結構，甚至商業(yè)模式也需要重新建立。設計經理人應率先作出決斷，使成長中的設計團隊謀取最恰當的位置。所有這些企業(yè)內外部的聯系，從企業(yè)目標、客戶要求到社會職責，都需納入設計管理范疇加以考慮。對管理所有環(huán)節(jié)進行周密部署，可在最大程度上節(jié)約企業(yè)在設計項目中的投入，以將設計項目順利推向現存或潛在市場。

五、結論

全球一體化經濟日趨顯著，企業(yè)面臨著嚴峻的考驗。創(chuàng)新和開發(fā)能力已決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。同時，隨著信息技術的迅猛發(fā)展，已徹底改變了傳統(tǒng)的企業(yè)生產方式與設計潛能，消費者需求的束縛和限制也獲得了極大地釋放。設計管理成為一種以企業(yè)策略為中心，目的明確的組織過程與實施系統(tǒng)，這使其涉及到技術、服務、風險、愉悅產品、附加值，而不僅僅在設計流程的把控方面。設計管理者處于設計管理的核心位置，我們可以理解為內部核心資源。而外圍資源，在于設計流程、客戶、文化和市場。即使企業(yè)內部與外圍資源扮演的角色地位不一樣，設計在整個管理過程中的重要性不可改變。

閔潔

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