樸一惠

【摘 要】中國的家族企業(yè)發(fā)展到今天，代際傳承已成為我國家族企業(yè)面臨的一個亟待解決的現(xiàn)實問題，是關系到我國民族產(chǎn)業(yè)興衰存亡的大問題。本文在對家族企業(yè)代際傳的理論研究綜述基礎上，分析了家族企業(yè)在代際傳承中所存在的問題，最后提出了加強和改進家族企業(yè)代際傳承問題的對策。

【關鍵詞】家族企業(yè)；代際相傳；對策

1.家族企業(yè)代際相傳問題的理論綜述

管理宗師德魯克曾指出，家族企業(yè)應該是在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制，第二代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律（德魯克1995）。中國的家族企業(yè)自1987年改革開放以來從無到有開始發(fā)展，時至今日，他們大多數(shù)還都處于創(chuàng)業(yè)第一代，發(fā)展較快的也基本處于第一代和第二代交替階段。因此，中國家族企業(yè)在繼任過程中不宜過急考慮實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離（陳凌，2003）。

家族化和泛家族化在很長時間內(nèi)仍是家族企業(yè)內(nèi)部整合的主要方式，代際傳承中“子承父業(yè)”模式仍是家族企業(yè)的主要選擇方式。國內(nèi)外學者都對“子承父業(yè)”的繼承模式給予了更多的關注。厄西利亞·加賈烏爾瓦雷等人2002年指出，應當給予所有子女平等的競爭成為繼承者的機會。中國學者陳凌運用了蘭斯貝格、蓋爾西克等構建的三級發(fā)展模式對家族企業(yè)繼任中的“子承父業(yè)”模式進行了深入地分析。

學者王春和（ 2006） 從委托代理理論、決策理論以及中國傳統(tǒng)文化角度對家族企業(yè)繼任中“子承父業(yè)”模式存在的合理性進行了論述。但我們所注意到的是，家族企業(yè)代際傳承中繼任者培養(yǎng)對象出現(xiàn)外向化延伸的現(xiàn)象。正如學者陳凌所提到的：內(nèi)部培養(yǎng)的范圍逐步擴大，由兒子，可能會向親戚、朋友、同學、同鄉(xiāng)延伸，同時職業(yè)經(jīng)理人家族化也是不容忽視的問題。

中國學者李蕾曾提出，家族企業(yè)有效傳承的辦法是將傳承的職位、權能和事業(yè)予以適當拆分，把整個企業(yè)傳給不同人員組成的后繼者群體。李蕾將家族企業(yè)代際傳承的授予對象分為不可回避的授予對象（子女） 和重要的現(xiàn)實授予對象（社會投資者與職業(yè)經(jīng)理人） 。中國學者王志明（2004）將泛家族化定義為：家族企業(yè)通過結親、結友、帶徒等方式將參與長期交易的部分成員尤其是優(yōu)秀人才納入其家族或“準家族”網(wǎng)絡，在倫理、情感以及回報等原則上施以與家族成員相同或相似的行為原則。

中國家族企業(yè)代際傳承的培養(yǎng)對象逐步由家族企業(yè)主的子女向與其或其家庭有著業(yè)緣、地緣等關系的泛家族化，甚至向?qū)淼姆羌易寤由臁＜易迤髽I(yè)的后繼者不再僅限于企業(yè)主的“子”，而是由與家族企業(yè)有血緣關系的繼承者和家族企業(yè)的非血緣關系繼承者共同組成后繼者群體。

2.我國家族企業(yè)代際傳承中存在的主要問題

2.1企業(yè)控制權之間的矛盾

顯然，在傳承初期，家族企業(yè)業(yè)主受中國傳統(tǒng)文化影響和出于公平對待所有子女的考慮，在將企業(yè)控制權傳給一個子女的同時，將企業(yè)所有權平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭奪財產(chǎn)的矛盾，保證了家族企業(yè)傳承前后企業(yè)運營的連續(xù)性和穩(wěn)定性。但在傳承完成以后，隨著企業(yè)的發(fā)展，這種所有權諸子共有，控制權一子獨享的繼承模式將遇到很多挑戰(zhàn)。當企業(yè)業(yè)績不佳時，繼承人不僅要面對企業(yè)經(jīng)營管理上的壓力，還要面對其他家族成員的問責和干擾，特別是其他家族成員干涉企業(yè)經(jīng)營管理的話，很可能導致企業(yè)的解體或衰敗。

2.2子女繼承之間的矛盾

在長子女繼承的初期，由于長子女很早就與父輩一起創(chuàng)業(yè)，實際上積累了豐富的工作經(jīng)驗，可以保證企業(yè)經(jīng)營管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而此時其他子女還沒有顯現(xiàn)出超出長子女的經(jīng)營管理能力，長子女繼承容易使其他子女信服。但隨著企業(yè)的發(fā)展和其他子女的不斷成長，如果長子女能力不足以應對日益復雜的企業(yè)管理，或者創(chuàng)業(yè)業(yè)主有其他能力超過長子女的其他子女。很可能引起他們對權力的再次爭奪，繼而影響企業(yè)的發(fā)展，有的還可能導致企業(yè)的分裂。

2.3繼承人的權威問題

一般情況下，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒有真正淡出企業(yè)的權力中心，還要繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號施令，繼承人并沒有真正獲得企業(yè)經(jīng)營管理的最終決策權，很難完全獨立進行決策。在一些經(jīng)營管理問題上，當創(chuàng)業(yè)業(yè)主與繼承人出現(xiàn)意見不一致時，企業(yè)員工很難適從，最終影響到企業(yè)的經(jīng)營與效率。許多家族企業(yè)繼承人往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實際控制權，而在此期間由于避免兩代人之間出現(xiàn)矛盾等原因，企業(yè)往往錯過了很多發(fā)展機會。因此，在權力傳承的同時，如何盡快培養(yǎng)和樹立繼承人在企業(yè)的權威是家族企業(yè)繼承過程必須解決的一大問題。

3.改進家族企業(yè)繼承問題的建議

3.1形成科學的代際傳承人選擇制度

繼承問題不僅僅是一個簡單的決定，它更是一個有機的過程，包括收集信息、評估、征詢意見等。如果沒有規(guī)范的計劃和程序，僅由創(chuàng)業(yè)者一人暗箱操作，倉促決定，很可能導致子女間權力爭奪的明爭暗斗，造成繼承危機。相反，如果創(chuàng)業(yè)業(yè)主能及早準備、及早規(guī)劃，并保持相對的透明度，使各子女公平競爭，讓更多的人參與評價，在市場和經(jīng)營管理中檢驗和評判繼承人，則可能減少繼承過程中的矛盾和沖突，順利實現(xiàn)交接班。因此，對于家族企業(yè)來說，建立繼承規(guī)劃，形成科學的代際傳承人選擇制度十分重要。

3.2要重視代際傳承人的培養(yǎng)

由于多數(shù)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期人手短缺，很多繼承人很早就參與企業(yè)的經(jīng)營管理，有的甚至沒有完成學業(yè)，就輟學與父輩一起創(chuàng)業(yè)。從繼承的角度來看，由于繼承人參與企業(yè)管理的時間較長，這對于繼承人盡快進入角色，順利實現(xiàn)交接有很大幫助。但同時由于繼承人沒有系統(tǒng)地接受高等教育，對現(xiàn)代管理知識和管理理念學習不夠，缺乏廣闊的視野，對企業(yè)的未來長遠發(fā)展不利。因此，在條件允許的情況下，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)人應高瞻遠矚地把代際傳承人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程，有計劃、有步驟地對繼承人進行培養(yǎng)，讓子女系統(tǒng)學習先進的現(xiàn)代管理科學和管理知識，鼓勵他們擴大交際面，并積極提供實現(xiàn)其個人和事業(yè)目標的機會，力爭將繼承人培養(yǎng)為理論與實踐有機結合的現(xiàn)代管理者和經(jīng)營者，為企業(yè)的順利交接和長遠發(fā)展打下堅實基礎。

3.3要注意處理好所有權繼承與控制權繼承之間的關系

目前，將控制權傳給一個子女，將所有權在所有子女間平分是家族企業(yè)較為流行的繼承模式。這種模式在一定程度上緩解了子女爭奪企業(yè)繼承權的矛盾與斗爭，但對企業(yè)的未來長期發(fā)展不利。而如果不將所有權在子女之間平均進行分配，又容易引起子女之間由于財產(chǎn)分配不公而導致的矛盾與沖突。如何正確處理好財產(chǎn)繼承與控制權繼承之間的關系是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)主進行權力交接時必須考慮的一個問題。從西方國家家族企業(yè)繼承的成功經(jīng)驗看，將所有權與經(jīng)營權全部傳給一個子女，對其他子女進行補償，或者將所有權向控制權繼承人傾斜，再對其他子女適當進行補償是較為可行的兩種方式。另外，對于把企業(yè)控制權轉給職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)，需要建立有效的內(nèi)控制度來規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為，預防和制止其敗德和投機傾向以保證家族企業(yè)的持續(xù)健康運營。

4.總結

家族企業(yè)不是一種“初級”的企業(yè)組織形式，既有其優(yōu)勢，也有其劣勢。在特有的家族文化的影響下，中國家族企業(yè)的延續(xù)更傾向于代際傳承的方式，這比歐美、日本的任何一個國家都要強烈。但“富不過三代”的歷史宿命，卻是中國創(chuàng)業(yè)者心中揮之不去的傷痛。在家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的道路上，代際傳承的進程中蘊藏著巨大的危機。成功實現(xiàn)家族權力的代際傳承，是家族企業(yè)延續(xù)和興旺的關鍵。

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