張興軍

華為的專注與開放，持之以恒的奮斗精神值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，模仿和借鑒雖是必經(jīng)之路，但在向卓越企業(yè)學(xué)習(xí)的過程中，也要審時度勢、切合企業(yè)自身實際。

企業(yè)文化和管理哲學(xué)是最說不清道不明的東西，當(dāng)企業(yè)家自身素養(yǎng)沒到到達(dá)一定層次，照貓畫虎地學(xué)習(xí)先進(jìn)很容易落入窠臼。對企業(yè)家和所謂企業(yè)哲學(xué)的過分信仰，輕者會致使忽略業(yè)務(wù)本身，重者甚至?xí)呌谄珗?zhí)。

華為歷史上就不曾為這種不必要的“走神兒”擔(dān)心?？v覽華為的25年，似乎只做了一件事：通信制造。華為這種心無旁騖的發(fā)展方式，終于造就了今天的行業(yè)地位。

數(shù)十年的專注讓華為始終保持著創(chuàng)新。截至2011年底，華為累計在全球申請專利達(dá)47322件，授權(quán)23522件，其中國外專利10978件，在美國、歐洲等國家和地區(qū)授權(quán)專利5415件，PCT（專利合作條約）申請10650件。

專利數(shù)是衡量IT企業(yè)實力的重要標(biāo)尺，從專利數(shù)量上看，華為作為一家國際化公司實至名歸。這要歸功于每年不少于10%的研發(fā)費用讓華為屢登中國世界紀(jì)錄協(xié)會專利申請公司最多榜單。

平庸的公司注重當(dāng)下，偉大的公司看到長遠(yuǎn)。華為的專注還表現(xiàn)在不因小富而安。摩托羅拉曾經(jīng)想以百億美元的價格收購華為，拒之。百億美元的價格絕對屬于溢價收購，要知道在當(dāng)時中國上市的公司中也沒有幾個能有百億美元的市值。

在房地產(chǎn)業(yè)最紅火的一段時間，投資地產(chǎn)業(yè)的公司不計其數(shù)。包括四川長虹在內(nèi)的眾多電器公司，悉數(shù)涉獵其中。華為仍然不為所動。要知道，今天華為的賬上現(xiàn)金就達(dá)到120億美元，這是讓那些房企巨頭都艷羨的儲備。

華為沒有投資房地產(chǎn)，也沒有進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，25年專注電信制造的結(jié)果就是，在這個領(lǐng)域鮮有對手。即使是在智能手機(jī)制造這一新興領(lǐng)域，華為已經(jīng)躋身全球前三的位置。僅次于三星和蘋果。

在中國家族傳統(tǒng)觀念非常濃重的中國，像王石、任正非這樣沒有把企業(yè)做成家族式是令人景仰的。在接班人遴選方面，華為也是“能者居之”。事實上，對于接班人問題華為早就有所籌謀。在華為創(chuàng)建十年時，任正非發(fā)表了題為文《由必然王國到自由王國》的文章，其中提到了對接班人提出了兩項基本要求：“一個企業(yè)能長治久安的關(guān)鍵，是它的核心價值觀被接班人確認(rèn)， 接班人又具有自我批判的能力?！度A為基本法》也闡明了我們的核心價值觀，我們的數(shù)千員工現(xiàn)已認(rèn)同它，并努力實踐它，在實踐中把自己造就成各級干部的接班人?！?/p>

任正非曾在文章中透露，在華為的股份中，他只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果員工離職，股份該得多少馬上兌現(xiàn)。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計，是全球沒有的。

哈佛商學(xué)院教授約翰·科特在探討企業(yè)選擇接班人問題時稱，“以誠相待”勝過那種巧舌如簧的政客式市場公關(guān)。他認(rèn)為，卓越領(lǐng)導(dǎo)者則能以坦率和誠懇的交流，消除員工的顧慮。這種能力正是領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀品質(zhì)之一，在變革的不確定時期尤為不可或缺。

任正非曾自嘲自己不是聰明人，但卻能和聰明人一起共事。華為遴選人才的開放，不僅為華為的經(jīng)營創(chuàng)新儲備力量，同時也為民營企業(yè)的頭號難題“傳承”打了預(yù)防針。