曹虎

我很喜歡讀西蒙寫(xiě)的《隱形冠軍》，平日里我特別關(guān)注這些“隱形冠軍”（細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)）的營(yíng)銷戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略。很有意思，我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是：有明確專著的營(yíng)銷戰(zhàn)略（Marketing Strategy）而較少采用以行業(yè)整合和多元化為特點(diǎn)的“商業(yè)戰(zhàn)略”（Business Strategy）。

商業(yè)戰(zhàn)略通常傾向于改變一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)組合以取得可觀的獲利水平，其本質(zhì)是使公司偏離它目前的核心業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)向其他短期領(lǐng)域、高盈利領(lǐng)域，從而使企業(yè)在新領(lǐng)域中更多獲利。

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略則有很大的不同。它通常傾向于改變一個(gè)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷組合而不是核心業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是驅(qū)使公司通過(guò)更好地運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，提升核心獲利能力和周邊業(yè)務(wù)。

營(yíng)銷戰(zhàn)略常被商業(yè)戰(zhàn)略擠占

我們認(rèn)為從營(yíng)銷角度看，中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的總體趨勢(shì)是各個(gè)行業(yè)（我指的是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)）的行業(yè)集中度提高，較高的行業(yè)平均利潤(rùn)和消費(fèi)者忠誠(chéng)度進(jìn)一步提升。當(dāng)利潤(rùn)空間被擠壓，企業(yè)就會(huì)感到緊張并轉(zhuǎn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如房地產(chǎn)、能源或者媒體以求獲得收益。很快，公司感到困惑，它在核心市場(chǎng)上失去信心并轉(zhuǎn)入其他行業(yè)，它不知道自己究竟應(yīng)該置身于何種行業(yè)。因此企業(yè)求助于戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)，這也是解釋了為什么全球主要的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)在中國(guó)如此活躍。

這一過(guò)程已經(jīng)延續(xù)了10多年，每次公司的結(jié)局大都不盡人意，看看多少企業(yè)由此倒下，道理再明白不過(guò)：絕大多數(shù)企業(yè)陷入困境的根本原因并不在于企業(yè)所在的行業(yè)出了問(wèn)題或企業(yè)的業(yè)務(wù)焦點(diǎn)、結(jié)構(gòu)有錯(cuò)誤，而是因?yàn)槿狈α己玫氖袌?chǎng)營(yíng)銷和銷售、沒(méi)有最大程度上發(fā)揮自己核心業(yè)務(wù)的潛力。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略都有其正確的運(yùn)用時(shí)間，企業(yè)應(yīng)該對(duì)癥下藥。

雖然商業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略都十分重要，但是當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)期被各種問(wèn)題困擾時(shí)，營(yíng)銷戰(zhàn)略通常成為第一道防線。如果新的營(yíng)銷戰(zhàn)略不起作用，就到了制定新的商業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)刻。問(wèn)題在于我們很多企業(yè)習(xí)慣于用馬推車而不是拉車。他們先做最壞的打算，然后制定商業(yè)戰(zhàn)略。而實(shí)際上，他們應(yīng)該首先看自己的市場(chǎng)營(yíng)銷是否一切正常，并對(duì)自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略與營(yíng)銷執(zhí)行進(jìn)行定期的“營(yíng)銷審核（Marketing Audit）”。

但在大多數(shù)案例中都不是這樣，因?yàn)槲覀冎袊?guó)企業(yè)很少有真正意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷部門在運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷的功能。

商業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略必須協(xié)同

商業(yè)戰(zhàn)略通常包含四部分：1. 戰(zhàn)略審核2. 對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)組合和能力的戰(zhàn)略性選擇 3.核心商業(yè)戰(zhàn)略 4. 組織改變。

營(yíng)銷戰(zhàn)略通常也有四部分：1. 營(yíng)銷審核和市場(chǎng)趨勢(shì) 2. 對(duì)市場(chǎng)細(xì)分，目標(biāo)市場(chǎng)、定位、價(jià)值訴求和品牌的戰(zhàn)略性選擇 3. 產(chǎn)品線、分銷和銷售、促銷和定價(jià)的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 4. 執(zhí)行和評(píng)估。

商業(yè)戰(zhàn)略審核通常從利潤(rùn)和資源的財(cái)務(wù)分析開(kāi)始，隨后轉(zhuǎn)移到行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)位置分析，換句話講，先分析金錢問(wèn)題，然后鏈接到在行業(yè)中的普遍衰退。

與之不同的是，營(yíng)銷審核開(kāi)始于根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)份額分析，隨后延伸到不斷改變的顧客需求、偏好趨勢(shì)以及企業(yè)應(yīng)對(duì)這些變化而進(jìn)行的定位調(diào)整。換言之，營(yíng)銷戰(zhàn)略始于顧客的困境和愿望然后鏈接到市場(chǎng)份額的下跌和顧客趨勢(shì)的改變。

請(qǐng)注意這些差別。當(dāng)商業(yè)審核完成后，企業(yè)則越過(guò)目前的核心事業(yè)而進(jìn)入新的核心機(jī)會(huì)，這是商業(yè)模式上的改變。相對(duì)的，當(dāng)市場(chǎng)的營(yíng)銷審核完成后，公司發(fā)現(xiàn)它在原有目標(biāo)市場(chǎng)失去了一定的市場(chǎng)占有率和有利的定位，并在它的核心事業(yè)中發(fā)現(xiàn)新的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。這樣做不必改變企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，只需要改變營(yíng)銷模式。

商業(yè)戰(zhàn)略接下來(lái)在拯救當(dāng)前核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)行未來(lái)核心業(yè)務(wù)組合的選擇。營(yíng)銷戰(zhàn)略，在另一方面，則是選擇具有吸引力的顧客群體，研究他們的需求和意愿，來(lái)決定新產(chǎn)品的特征和設(shè)計(jì)、顧客期望獲得的新途徑、對(duì)產(chǎn)品的感受、能接受的價(jià)格等。公司不一定要離開(kāi)原有的行業(yè)和業(yè)務(wù)，只需要更注重顧客的需求。

商業(yè)戰(zhàn)略隨后為新的核心業(yè)務(wù)組合提出長(zhǎng)期戰(zhàn)略（3-5年）和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。另一方面，營(yíng)銷戰(zhàn)略通過(guò)對(duì)消費(fèi)者需求和愿望的研究指導(dǎo)研發(fā)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、相關(guān)服務(wù)、新的分銷政策、改善的網(wǎng)點(diǎn)和銷售管理、新品牌發(fā)布和推廣及新的價(jià)格政策。這些是短期和近期的戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)（1-2年）可以快速改善企業(yè)獲利能力。

商業(yè)戰(zhàn)略隨后為新的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)組合進(jìn)行重新構(gòu)架。這是一個(gè)高成本和不可逆轉(zhuǎn)的過(guò)程。它需要新的長(zhǎng)期的組織構(gòu)架和運(yùn)作流程。營(yíng)銷執(zhí)行則要求在當(dāng)期營(yíng)銷預(yù)算中體現(xiàn)組織的改善和資源的投入。企業(yè)監(jiān)控他們的營(yíng)銷ROI并保持一定的彈性隨時(shí)調(diào)整行為。營(yíng)銷的執(zhí)行不需要進(jìn)行大規(guī)模的組織性，流程性和財(cái)務(wù)資源的重新構(gòu)架和分配。

為了讓理論變得簡(jiǎn)單易懂，我在這里簡(jiǎn)化了商業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略的差別。大多數(shù)中國(guó)大公司都沒(méi)有真正理解這兩者的差別。他們過(guò)于沉迷于商業(yè)戰(zhàn)略，整合、兼并、“利潤(rùn)池”、“藍(lán)海”等等時(shí)髦的新概念，而忽視了真正重要也易于操作的“營(yíng)銷戰(zhàn)略”：通過(guò)營(yíng)銷計(jì)劃和高效執(zhí)行來(lái)解決他們的問(wèn)題。

耐克和星巴克從第一天開(kāi)始至今從未改變過(guò)他們的商業(yè)戰(zhàn)略。耐克從未生產(chǎn)過(guò)一只鞋，而是一直投身于持續(xù)性的市場(chǎng)調(diào)研，以支持新品設(shè)計(jì)、推廣活動(dòng)、分銷和定價(jià)。星巴克開(kāi)始于咖啡生意，它現(xiàn)在仍然在全球從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)。通過(guò)持續(xù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)運(yùn)動(dòng)——開(kāi)發(fā)新型咖啡、選址經(jīng)驗(yàn)、高價(jià)策略，數(shù)字營(yíng)銷而取得了驚人的利潤(rùn)。

在另外一方面，Westinghouse是一個(gè)大型電站，曾經(jīng)通過(guò)重組進(jìn)入娛樂(lè)事業(yè)而遭受失敗，迄今還是企業(yè)的陰影。而具有諷刺意味的是，企業(yè)目前在用留存下來(lái)的核心核發(fā)電技術(shù)從事電力生產(chǎn)。索尼戰(zhàn)略性地進(jìn)軍娛樂(lè)事業(yè)得到了事與愿違的結(jié)果，那就是失去了它在數(shù)碼電子技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先位置。今天的IBM則因?yàn)榉?wù)業(yè)務(wù)的停滯不前面臨巨大挑戰(zhàn)，由于IBM的新戰(zhàn)略是將業(yè)務(wù)中心從硬件轉(zhuǎn)移到服務(wù)?，F(xiàn)在IBM的服務(wù)事業(yè)遭遇瓶頸，它計(jì)劃在歐洲解聘15000名員工。

如果說(shuō)以上的例子太“經(jīng)典”而讓人覺(jué)得很遙遠(yuǎn)，那么我舉個(gè)我親身經(jīng)歷的案例：

這是一個(gè)德國(guó)企業(yè)的故事。這個(gè)德國(guó)企業(yè)是我的客戶，我們已經(jīng)為該公司服務(wù)了有8年多（我們8年只為它做一件事情）。這個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)是化妝品代工制造。這在很多中國(guó)企業(yè)家眼中絕對(duì)不上檔次，是典型的“紅海”。

可是，當(dāng)我告訴你這家企業(yè)已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了110多年，而且2010年的銷售收入超過(guò)12億歐元，你會(huì)怎么想？這家企業(yè)的成功因素有很多，但是最根本的原因是“專注可持續(xù)營(yíng)銷，不斷提升客戶價(jià)值”。在100多年的歷史中，他們積累了巨大的客戶資產(chǎn)和客戶知識(shí)，在很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，他們卻堅(jiān)持并做得風(fēng)聲水起。我們幫助這家公司改進(jìn)了營(yíng)銷組織和客戶管理系統(tǒng)，特別是建立了化妝品消費(fèi)者趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)智能系統(tǒng)，使他們甚至能夠先于其客戶感知消費(fèi)者在化妝品使用行為和需求上的變化，進(jìn)而及時(shí)與客戶協(xié)調(diào)產(chǎn)品變革。通過(guò)實(shí)施這些精細(xì)化的營(yíng)銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，該公司逐漸在全球范圍內(nèi)建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，生產(chǎn)成本大幅度下降，從而為其客戶創(chuàng)造了價(jià)值。

特別要聲明的是：我這不是說(shuō)企業(yè)維持原有業(yè)務(wù)不做改變就是明智的。別忘了，施樂(lè)和寶利來(lái)停留在復(fù)印機(jī)和相機(jī)領(lǐng)域而遭受失敗，通用汽車堅(jiān)持生產(chǎn)小轎車和卡車也近乎失敗。但是這些公司，沒(méi)有像豐田和本田那樣，他們從不注重研究顧客。通用汽車在幾十年中都沒(méi)有能成為營(yíng)銷巨人！更好的營(yíng)銷戰(zhàn)略也許會(huì)拯救他們。

我從不認(rèn)為營(yíng)銷戰(zhàn)略總是好過(guò)商業(yè)戰(zhàn)略，只是大多數(shù)中國(guó)公司甚至不嘗試使用營(yíng)銷戰(zhàn)略。營(yíng)銷戰(zhàn)略可以治愈企業(yè)的疾病，而不需要進(jìn)行極端的、后果不明的大型業(yè)務(wù)重組。我希望在2013年，中國(guó)企業(yè)家能真正關(guān)注戰(zhàn)略營(yíng)銷/可持續(xù)營(yíng)銷，而不僅僅是大搞房地產(chǎn)或者開(kāi)保險(xiǎn)公司掙快錢。中國(guó)企業(yè)是給我們消費(fèi)者創(chuàng)造真正價(jià)值的時(shí)候了。

在此，借用我的老板也是我最好的朋友，米爾頓·科特勒博士的幾點(diǎn)提醒來(lái)結(jié)束本文：

1.“在沒(méi)有嘗試用營(yíng)銷戰(zhàn)略解決困境之前，不要一下子跳到商業(yè)戰(zhàn)略中?！?/p>

2.“新的商業(yè)戰(zhàn)略也許看上去充滿希望，但沒(méi)有好的營(yíng)銷戰(zhàn)略它同樣會(huì)失敗?！?/p>

3.“如果沒(méi)有好的營(yíng)銷去最大程度地支持你的核心事業(yè)，那么也沒(méi)有什么能夠不斷拯救你的核心事業(yè)?！?/p>