馬天龍

摘 要：崗位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上通過不同的方法對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價為確定崗位等級，指導(dǎo)薪酬管理提供了重要的參考依據(jù)，是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一。本文從介紹崗位評價的概念與作用，常用方法和原則入手，對企業(yè)在崗位評價實踐中所暴露的問題進行分析，進而提出企業(yè)在進行崗位評價工作中較為通用的方法論。

關(guān)鍵字：崗位評價；薪酬；公平

一、崗位評價的基礎(chǔ)理論概述

崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境以及任職者承擔本崗位應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究的過程。崗位分析的成果包括工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理文件。崗位分析的意義在于其為招聘選拔合格的員工提供奠定了基礎(chǔ)，同時為員工的考核培訓(xùn)提供了依據(jù)，是進行崗位評價工作必不可少的前置工作?？傊畭徫环治鍪侨肆Y源管理工作中基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。崗位評價則是在崗位分析的基礎(chǔ)之上，根據(jù)崗位對企業(yè)的影響、職責范圍、資源權(quán)限、任職條件、勞動環(huán)境等因素對崗位進行綜合評價，已確定其相對價值的過程。崗位評價的直接成果是崗位等級對照表，它為薪酬的分配提供的基礎(chǔ)依據(jù)。綜上所述，崗位分析是崗位評價的前提，沒有科學合理的崗位分析過程就很難進行客觀公正的崗位評價。而崗位評價是對崗位分析結(jié)果的應(yīng)用，對后續(xù)人力資源管理工作具有直接的指導(dǎo)作用。

二、企業(yè)在崗位評價工作中的常見問題

1.臨時起意 急于求成。在企業(yè)的實際工作過程中往往由于領(lǐng)導(dǎo)的要求或薪酬調(diào)整需要等原因而倉促的、被動的進行崗位評價工作。在這種局面下，人力資源部往往面臨著時間緊任務(wù)重人手少的困難。于是在崗位評價過程中往往就忽略或徹底放棄了崗位分析環(huán)節(jié)，從簡從快，草草打分排序了事。由于缺乏崗位分析結(jié)果的支持，因此其評價結(jié)果完全由主管決定，這樣進行崗位評價既談不上科學有效也談不上客觀公正，失去了崗位評價本身的意義，其結(jié)果毫無指導(dǎo)性可言。2.只有工具 沒有方法。在崗位評價的各個工作環(huán)節(jié)中，選擇一種適合企業(yè)特點的評價方法，制定合理的崗位影響因素是決定崗位評價成敗的最為困難也最為重要的一步。因此使得不少企業(yè)產(chǎn)生了這樣的誤區(qū)，認為制定或者購買了一種評價工具就萬事大吉了，從而忽略了評價活動的組織。崗位評價工作需要企業(yè)各部門共同參與，統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一組織，忽視評價活動的組織，各自為政，往往就會導(dǎo)致各部門的評價結(jié)果無法橫向比較，使整個崗位評價工作前功盡棄。3.慣性思維 評價員工。在崗位評價中最重要的原則就是對崗不對人，而實際評價時由于思維慣性，不少人不自覺的就將被評價的崗位與該崗位的員工聯(lián)系起來，以該員工的工作能力，工作業(yè)績代替了崗位本身的職責和要求，從而造成崗位評價結(jié)果的誤差。

三、企業(yè)崗位評價方法論

1.事前準備。（1）成立崗位評價工作領(lǐng)導(dǎo)委員會。崗位評價工作涉及的范圍廣，需要各個部門配合進行，同時在一些觸及企業(yè)深層的問題上需要高層領(lǐng)導(dǎo)決策。因此順利推進崗位評價工作的重要基礎(chǔ)就是成立包括企業(yè)高層在內(nèi)的工作領(lǐng)導(dǎo)委員會，從而更好地協(xié)調(diào)資源，統(tǒng)籌全局工作。工作領(lǐng)導(dǎo)委員會的成員應(yīng)包括有影響力的企業(yè)高層，熟悉崗位評價工作的業(yè)務(wù)專家，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)等，有條件的還可以聘請外部專家。工作領(lǐng)導(dǎo)委員會的主要職責包括審議評價工作領(lǐng)導(dǎo)小組上報的工作計劃，協(xié)調(diào)資源，對評價工作中出現(xiàn)的重大問題進行決策，審核崗位評價結(jié)果等。（2）組建評價工作領(lǐng)導(dǎo)小組。評價工作領(lǐng)導(dǎo)小組具體負責崗位評價的實施，包括制定工作計劃，組織相關(guān)培訓(xùn)，開展評價活動，匯總評價結(jié)果等。評價工作領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由人力資源部牽頭，包括各部門一線經(jīng)理，熟悉崗位情況的資深員工共同構(gòu)成。（3）匯總整理崗位分析成果。崗位分析是進行崗位評價的前提和基礎(chǔ)，在進行崗位評價前應(yīng)先組織對現(xiàn)有崗位梳理。對于做過崗位分析的企業(yè)要重新回顧匯總崗位說明書及工作規(guī)范等書面資料。在進行此項工作時一定要注意以企業(yè)現(xiàn)行情況為準，不要將未來的調(diào)整優(yōu)化混淆其中。（4）制定工作計劃。在制定工作計劃時應(yīng)詳略得當，逐層分解，注重可執(zhí)行性。同時在制定計劃時應(yīng)對可能遇到的問題充分考慮，提前做好預(yù)案?？傊?，在事前準備階段要把工作做實做細，為后續(xù)業(yè)務(wù)開展奠定扎實的基礎(chǔ)。

2.事中組織。組織培訓(xùn)研討。1）明確工作目標，緩解思想負擔。由于大家都對崗位評價的第一反應(yīng)就是進行薪資調(diào)整或者編制調(diào)整，同時參與崗位評價的又都是各部門的負責人或者資深員工，因此往往出于部門利益或者個人利益而對崗位評價產(chǎn)生抵觸心理，從而影響整體評價結(jié)果的公正公平。培訓(xùn)研討首要的任務(wù)就是開誠布公的與所有評價參與者就評價工作的目標、原則、要求等進行溝通，使大家統(tǒng)一思想，提高工作質(zhì)量，建立良好的工作氛圍。2）講解評價工具的使用方法。這部分更偏重技術(shù)層面，因此反而相對簡單容易。評價工作領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)向各評價參與者就評價工具的使用方法，填報要求，指標原則等內(nèi)容進行詳細清晰的講解。特別是對于涉及打分的評價工具，一定要將各項評分標準進行細化講解，最好以本單位的實際案例結(jié)合講解。因為對于打分標準的理解直接影響整個崗位評價結(jié)果的公平性，因此務(wù)必要確保所有評價參與者對于評分標準有相同的理解。有條件的可以先進行模擬打分，通過對模擬打分過程進行講評使大家進一步對評分標準有直觀的感受。3）確定透明合理的評價流程。確定評價流程可以說是整個崗位評價工作的核心矛盾點，因為其對考核結(jié)果具有至關(guān)重要的影響，即便有可操作性極強的評價工具，如果沒有科學合理的評價流程進行組織，其公正性也將廣受質(zhì)疑，因此如何對評價流程進行有效的組織是評價工作領(lǐng)導(dǎo)小組必須解決的問題。通常來自財務(wù)部的評價者可以對本部門的各崗位作出相對客觀的評價，憑借工作經(jīng)驗他或許也能對審計部的各個崗位進行公正的評價，但他如何對人力資源部或信息技術(shù)部的崗位進行評價呢？倘若各部門獨自評價，又如何能保證財務(wù)部與人力資源部相同級別的崗位確實對企業(yè)的貢獻是相當?shù)哪?？如果部門間的公平性可以推給更高一級領(lǐng)導(dǎo)來解決，那么對于集團企業(yè)，不同公司間的公平性又由誰來保證呢？我想沒有任何一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能客觀而又有說服力的告訴他的員工，前臺送報紙的崗位和物業(yè)保潔的崗位哪個更重要。組織評價活動。1）在完成培訓(xùn)研討后，就可以具體組織開展評價活動了，具體包括以下步驟：2）下發(fā)工作通知，明確工作計劃及各時間節(jié)點；3）各小組開展打分評價；4）匯總結(jié)果，上報領(lǐng)導(dǎo)審核；5）反饋修改；6）公布最終結(jié)果。只要之前的基礎(chǔ)工作做得扎實，具體的評價活動就是水到渠成了，評價工作領(lǐng)導(dǎo)小組在這階段除了完成本身肩負的評價任務(wù)外，還應(yīng)做好溝通協(xié)調(diào)工作，對各部門評價小組的工作進行指導(dǎo)。3.事后總結(jié)。在完成崗位評價工作后，應(yīng)對整個工作加以總結(jié)，主要包括以下兩個方面：一方面是對于評價結(jié)果進行總結(jié)，形成專門的報告或制度，為后續(xù)的薪資調(diào)整等工作做好準備。對于需要改進外部公平的企業(yè)還要進一步將本企業(yè)的結(jié)果和行業(yè)數(shù)據(jù)進行對比，謀劃改進方式。另一方面是對評估過程進行總結(jié)，特別是對于發(fā)現(xiàn)的問題以及本次評估的不足進行認真分析，將本次所積累的經(jīng)驗進行切實的總結(jié)，為以后類似工作留下寶貴財富。

四、總結(jié)

崗位評價工作是一項側(cè)重實踐的工作，因此無論何種方法何種手段都不可能適合所有的業(yè)務(wù)實際。希望各位同行能夠從作者的經(jīng)驗總結(jié)中獲得啟發(fā)，用自己的聰明才智解決工作中各種各樣的問題，使崗位評價工作切實對企業(yè)的管理起到應(yīng)有作用。