王海蛟

在無(wú)錫尚德本身的發(fā)展歷史中，由于良好的政商關(guān)系促進(jìn)了其成功，所以給企業(yè)文化業(yè)打下了烙印。良好的政商關(guān)系除了基于共同的利益之外，還需要基于人的因素。同樣一件事情不同的人去辦結(jié)果就截然不同，這就讓無(wú)錫尚德的文化理念中“人治”重于“法治”。而尚德電力按照上市公司搭建的公司治理體系，只不過(guò)是人治核心基礎(chǔ)上的皇帝新裝而已，也就衍生出來(lái)眾多公司治理的亂象。

比如尚德電力上市前夜，在政府動(dòng)員下國(guó)資股東撤出，放棄了巨大的利益。請(qǐng)問(wèn)，公司治理機(jī)制何在，如何調(diào)整股東之間的利益？施正榮個(gè)人擁有的企業(yè)和上市的尚德電力之間一直有著關(guān)聯(lián)交易，董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)如何發(fā)揮作用的？尚德電力短期內(nèi)曾兩次和供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期采購(gòu)合同，而后又由于原料價(jià)格大幅度下滑而撕毀，每次均付出了慘痛的代價(jià)，是如何調(diào)整和供應(yīng)商的利益關(guān)系的？公司戰(zhàn)略研判和采購(gòu)策略的機(jī)制何在？尚德電力與海外電站基金GSF之間的合作關(guān)系以及相關(guān)資產(chǎn)的問(wèn)題，為何到了最后一刻才披露，尚德電力是如何協(xié)調(diào)與合作者之間的關(guān)系的？尚德電力不停地上馬新技術(shù)和投資巨大的產(chǎn)品線，這種決策機(jī)制是施正榮個(gè)人隨機(jī)而定還是公司的集體戰(zhàn)略錯(cuò)誤？2012年以來(lái)尚德電力有過(guò)多次被拯救的機(jī)會(huì)，其中計(jì)劃出手的包括了地方政府，但是最后卻都因?yàn)楦鞣N原因無(wú)法執(zhí)行，尚德電力是如何調(diào)整和政府、其他利益相關(guān)者的關(guān)系的？無(wú)錫尚德的破產(chǎn)重整是在債權(quán)人的要求下做出的，并不是公司主動(dòng)的行動(dòng)，公司是如何調(diào)整和債權(quán)人之間的利益關(guān)系的？

以上種種亂象，注定了無(wú)錫尚德的失敗。而需求懸崖的來(lái)臨，只是加速了這個(gè)過(guò)程。尚德已去，對(duì)于其他的中國(guó)企業(yè)而言，最重要的是如何避免出現(xiàn)尚德式悲劇。

無(wú)錫尚德的發(fā)展過(guò)程和中國(guó)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷一樣，創(chuàng)始人有一個(gè)好的產(chǎn)品或者技術(shù)，憑著一股精神，再有一個(gè)好的大環(huán)境；機(jī)緣巧合，一不小心被頂在行業(yè)榜首的位置上。由于過(guò)去的成功，創(chuàng)始人個(gè)人在公司建立了崇高的地位，成為一個(gè)神話或者精神領(lǐng)袖，因此超越了公司的所有制度，或者公司制度是為他而設(shè)。公司治理也就成了一句空話，因?yàn)橹贫缺揪褪菫榱艘?guī)范和約束行為，一旦為人而設(shè)就名存實(shí)亡。這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的第一階段，注重個(gè)人英雄主義，并且在發(fā)展早期“個(gè)人獨(dú)裁”的效率要遠(yuǎn)超過(guò)“民主討論”，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司普遍面臨的是資源不足，一定要將有限資源聚焦才有可能獲得勝利。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，創(chuàng)始人會(huì)碰到自己很多不熟悉的領(lǐng)域和職能。憑借過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)去處理，犯下了不少錯(cuò)誤。公司治理體系建立的契機(jī)就在這里：對(duì)這些錯(cuò)誤和挫折進(jìn)行反思，意識(shí)到哪個(gè)人都不是萬(wàn)能的，對(duì)創(chuàng)始人進(jìn)行“去神化”——通過(guò)一個(gè)個(gè)由點(diǎn)及面的治理制度的建立，最終建立起整個(gè)公司的治理體系；再根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，逐步完善公司的治理體系。這可以稱(chēng)之為“改良模式”，很多中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的公司治理就是這樣逐漸建立起來(lái)的，這種建立模式有一個(gè)前提條件就是行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化是漸變的，而非是突變的，能夠給予企業(yè)犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

還有一種模式，可以稱(chēng)之為“革命模式”。一些企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅通過(guò)自己不斷交學(xué)費(fèi)的模式建立起公司治理體系過(guò)于痛苦和漫長(zhǎng)，并且存在著極大的風(fēng)險(xiǎn)。他們會(huì)采取成套引進(jìn)，完全革命式的做法。如華為完全引進(jìn)IBM的全套咨詢方案，進(jìn)行公司治理的革命。這個(gè)過(guò)程必將十分痛苦，若非創(chuàng)始人和股東能夠高度一致，堅(jiān)定信心，實(shí)難最后取得好的成效。并且，革命模式的采用在公司經(jīng)營(yíng)形勢(shì)好的時(shí)候進(jìn)行，效果為好。

不幸的是，無(wú)錫尚德在過(guò)去12年中不管是“改良模式”還是“革命模式”，都沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)，建立起公司治理體系，而是在泥沼中越陷越深。當(dāng)其想到公司治理的時(shí)候，已經(jīng)墜入深淵。