“節(jié)外生枝”：用戰(zhàn)略直覺(jué)創(chuàng)新

Ken Favaro with Nadim Yacteen

全球化、數(shù)字化以及經(jīng)濟(jì)衰退，令各行各業(yè)面臨日益沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力與盈利壓力。譬如，在降低零售成本的同時(shí)提升客戶(hù)體驗(yàn)已成為很多行業(yè)亟需解決的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，尤其是在消費(fèi)群體越來(lái)越復(fù)雜的當(dāng)下，老人青年、城市農(nóng)村、富人貧民、科技愛(ài)好者與技術(shù)恐懼者等客戶(hù)群體需求不盡相同，很難完全把握。

于是，高管們不得不想方設(shè)法、從組織內(nèi)部發(fā)掘更多戰(zhàn)略創(chuàng)新，帶領(lǐng)公司迎接已知和未知的挑戰(zhàn)。他們希望那些創(chuàng)新創(chuàng)意是具有重大變革性且經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的：一方面公司面臨的真正戰(zhàn)略挑戰(zhàn)無(wú)法通過(guò)增量方案解決；而另一方面，公司又沒(méi)有能力承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)，去實(shí)踐前途未卜的重量級(jí)創(chuàng)意。

那么，具有重大變革性、經(jīng)得起實(shí)踐的創(chuàng)意創(chuàng)新從哪里來(lái)呢？

“戰(zhàn)略直覺(jué)”催生顛覆性靈感

2000年，美籍科學(xué)家埃里克·坎德?tīng)栆蛘故救祟?lèi)如何產(chǎn)生新思想而獲得諾貝爾獎(jiǎng)。他指出，人類(lèi)右半腦同左半腦一樣，具有分析與邏輯思考能力；而左半腦也與右半腦一樣，具備創(chuàng)造力和直覺(jué)。因此，在進(jìn)行創(chuàng)造時(shí)，人的整個(gè)大腦都在運(yùn)作。

埃德?tīng)柕难芯窟€表明，人類(lèi)大腦是最偉大的儲(chǔ)存系統(tǒng)。自出生開(kāi)始，大腦就在接受刺激，分解刺激，然后將它們存儲(chǔ)在分布于大腦各處的“記憶貨架”上。在面臨某一特定的挑戰(zhàn)時(shí)，人的大腦就會(huì)自我搜索，查看“記憶貨架”上是否有與這一挑戰(zhàn)相關(guān)聯(lián)的內(nèi)容。一旦大腦發(fā)現(xiàn)存有匹配的記憶內(nèi)容時(shí)，就會(huì)把這些內(nèi)容與新的挑戰(zhàn)刺激聯(lián)系在一起，這時(shí)候人就會(huì)有“有了！找到了！”的體驗(yàn)——一個(gè)新穎的、可以解決問(wèn)題的點(diǎn)子在腦海里一閃而過(guò)。

哥倫比亞商學(xué)院教授威廉·杜根發(fā)現(xiàn)：戰(zhàn)略創(chuàng)新的發(fā)生與上述人腦在思考問(wèn)題時(shí)如何運(yùn)轉(zhuǎn)的坎德?tīng)柲Ｐ椭g，有著驚人的相似性。不妨看看下面一舊一新兩個(gè)案例。

福特汽車(chē)創(chuàng)始人亨利·福特在尋找途徑提高固定裝配線(xiàn)生產(chǎn)效率的時(shí)候（彼時(shí)的生產(chǎn)線(xiàn)上，汽車(chē)是固定在某個(gè)位置上的，而工人們從一輛車(chē)移動(dòng)到另一輛車(chē)，進(jìn)行裝配），他的一名員工恰好溜達(dá)到芝加哥的一家屠宰場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)生豬被懸掛在線(xiàn)上，轉(zhuǎn)到一個(gè)個(gè)站著不動(dòng)的屠夫面前，直到被切割完畢——“有了！”于是，第一條流水裝配線(xiàn)誕生了，這一深刻的創(chuàng)新永遠(yuǎn)改變了制造業(yè)。

美國(guó)郵寄和流媒體視頻服務(wù)提供商N(yùn)etflix的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO雷德·哈斯汀斯，開(kāi)辦Netflix的靈感來(lái)自于大腦庫(kù)存中四個(gè)看起來(lái)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的生活體驗(yàn)：美國(guó)影店Blockbuster因?yàn)樗舆t歸還《阿波羅》影碟收取了40美金延遲費(fèi)；每月向體育館支付的會(huì)員費(fèi)；在亞馬遜訂購(gòu)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)；一位朋友告知他日本有一項(xiàng)新技術(shù)——DVD，比Blockbuster的錄影帶更加輕便。

上述兩個(gè)例子表明，戰(zhàn)略創(chuàng)新并非如“圣靈感孕說(shuō)”般憑空出現(xiàn)，或者經(jīng)由不可思議的思維演繹獲得。這些創(chuàng)造性突破既不是蒼天賦予也不是來(lái)自傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴，更不是脫胎于特定的戰(zhàn)略規(guī)劃或者產(chǎn)品創(chuàng)新方法；而是來(lái)自人的“戰(zhàn)略直覺(jué)”：福特和哈斯汀斯將看起來(lái)沒(méi)有特殊關(guān)聯(lián)（隨機(jī)關(guān)聯(lián)）的事情擺在一條思維線(xiàn)索上，從而找到了解決特定挑戰(zhàn)的創(chuàng)新創(chuàng)意。

拆解挑戰(zhàn)，“智能復(fù)合”

人們?nèi)菀紫萑胝`區(qū)，認(rèn)為創(chuàng)新很大程度上取決于個(gè)人才智與運(yùn)氣；而且，坎德?tīng)柡投鸥睦碚撘仓赋觯静荒苤竿ㄟ^(guò)系統(tǒng)化的方法去實(shí)現(xiàn)真正的、新穎的戰(zhàn)略創(chuàng)新。不過(guò)，從另一個(gè)角度來(lái)看，坎德?tīng)柡投鸥睦碚撝该髁艘粭l全新的公司創(chuàng)新途徑，能夠幫助公司獲取更偉大的戰(zhàn)略創(chuàng)新或創(chuàng)意。這一創(chuàng)新方案分為三個(gè)部分。

首先，公司必須很清楚面對(duì)的特定戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是什么。這一點(diǎn)雖然顯而易見(jiàn)，但大多數(shù)公司常常會(huì)不小心忽略。而且，應(yīng)該明確該問(wèn)題的確是一個(gè)戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn)，現(xiàn)存手段無(wú)法解決，也沒(méi)有顯然的解決辦法，而需要全然的創(chuàng)新來(lái)攻克難題。例如，對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售商而言，它們面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)可能是如何增加自己的產(chǎn)品在消費(fèi)者每周食品雜貨中的份額——這一類(lèi)別是當(dāng)前電商滲透最少的部分。在制藥行業(yè)，戰(zhàn)略挑戰(zhàn)可能是徹底改造產(chǎn)品發(fā)布模式，當(dāng)前的模式無(wú)法跟上市場(chǎng)上各種變化的步伐。

正如亨利·福特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的那樣，“空氣中滿(mǎn)是創(chuàng)意，它們每時(shí)每刻都在腦中徘徊。你只需知道想要的是什么，然后暫且拋之腦后，忘我地投入工作。等待吧，創(chuàng)意終歸會(huì)突然降臨——其實(shí)它一直都在?！焙?jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是必須先知道自己需要解決的是什么問(wèn)題，在尋找的是什么，然后才能找到創(chuàng)新的方法來(lái)解決它。

第二，拆解面臨的挑戰(zhàn)，思考構(gòu)成挑戰(zhàn)的每一個(gè)部分，是否有誰(shuí)（何時(shí)何地）曾經(jīng)以某種辦法解決過(guò)。做這件事的目標(biāo)在于盡可能地從記憶里搜羅與解決當(dāng)前挑戰(zhàn)相關(guān)的內(nèi)容，建立起一份“記憶清單”，形成創(chuàng)新創(chuàng)意的素材庫(kù)。清單覆蓋范圍越廣泛、內(nèi)容質(zhì)量越好，就越可能包含產(chǎn)生突破性創(chuàng)新的臨界點(diǎn)。

在搜索“先例”、“前例”的過(guò)程中，應(yīng)該把眼界拓展到公司所屬領(lǐng)域以外。如果公司面臨的挑戰(zhàn)是一個(gè)快速變化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，那么就去觀察其他領(lǐng)域的公司如何在自己所處的生態(tài)系統(tǒng)崩潰后求得生存與繁榮，也可以看看自然界的物種們?nèi)绾卧诳焖俑淖兊淖匀簧鷳B(tài)系統(tǒng)中求生的?？傊?，有一件事情可以肯定：真正的戰(zhàn)略創(chuàng)新不可能通過(guò)觀察同行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐獲得；而且，不能把公司面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)作為不可分割的整體去尋找創(chuàng)新的解決方案。

第三，進(jìn)入“智能復(fù)合”階段。把“記憶清單”里有用的元素一一整理出來(lái)擺放在一個(gè)表格內(nèi)，從而為戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的各組成部分提供一系列相對(duì)應(yīng)的、經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的解決方法。這一表格被杜根稱(chēng)之為“洞察力矩陣（Insight Matrix）”，來(lái)自通用電氣著名的“Work-Out”計(jì)劃——一項(xiàng)向公司官僚作風(fēng)發(fā)出挑戰(zhàn)的科學(xué)管理創(chuàng)舉，要求管理者摒棄死板的教條，讓決策過(guò)程變得更快速更靈活?！岸床炝仃嚒钡牡谝涣辛谐鰬?zhàn)略挑戰(zhàn)分解后的各組成部分，而每一行則列出一組曾經(jīng)用于解決該問(wèn)題的先例。例如，用于解決很多專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的“洞察力矩陣”樣本：如何雇傭和留住高層中的女性？（見(jiàn)表格）

通過(guò)前述準(zhǔn)備，就可以進(jìn)入“創(chuàng)造”階段了。“創(chuàng)造力就是把各種東西聯(lián)系起來(lái)。”斯蒂芬·喬布斯說(shuō)過(guò)，“當(dāng)你詢(xún)問(wèn)創(chuàng)新人才們?nèi)绾芜M(jìn)行創(chuàng)意時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)覺(jué)得有些不好意思，因?yàn)樗麄儾](méi)有真的做了什么，只是恰好看到一些事物，然后點(diǎn)子就來(lái)了?！痹诒疚闹校@就意味著從“洞察力矩陣”中發(fā)現(xiàn)各種先例之間的聯(lián)系，然后找到了一個(gè)突破點(diǎn)——當(dāng)靈感襲來(lái)，腦海中閃過(guò)“有了！”，順利攻克戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的創(chuàng)新創(chuàng)意也就呈現(xiàn)出來(lái)。

譬如，如何在高層中留下女性員工呢？公司應(yīng)該從表格中的各種先例里尋找到三個(gè)關(guān)鍵元素：（1）破窗效應(yīng)，以小見(jiàn)大，通過(guò)關(guān)注一些小事情來(lái)實(shí)現(xiàn)大影響；（2）會(huì)計(jì)事務(wù)所的晶格職制，給予女性更廣闊的選擇余地，不為單一的企業(yè)晉升制度束縛；（3）遠(yuǎn)程醫(yī)療所倡導(dǎo)的遠(yuǎn)程咨詢(xún)模式。

為了實(shí)現(xiàn)“智能復(fù)合”，最好在輕松的思維狀態(tài)下、以平靜的心態(tài)思考問(wèn)題，隨意走走，對(duì)擺出的先例嘗試各種聯(lián)系，千萬(wàn)不要因?yàn)闀r(shí)間緊迫而急匆匆地尋找答案。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，當(dāng)詢(xún)問(wèn)人們?cè)诤翁幍玫剿麄冏詈玫膭?chuàng)意時(shí)，鮮少有人回答說(shuō)“在辦公桌前”、“會(huì)議中”或者“頭腦風(fēng)暴里”；而往往是跑步、游泳、聊天、洗澡、燒飯、縫紉或者修剪花草的時(shí)候。愛(ài)因斯坦曾經(jīng)問(wèn)過(guò)：“為什么我總是在刮胡子的時(shí)候最有靈感？”答案是：當(dāng)大腦放松時(shí)，最能利用大腦的本能去創(chuàng)新。這就是為什么柯南？道爾總是安排福爾摩斯在偵破案件的過(guò)程中拉著華生去看音樂(lè)劇的原因。

有才能的戰(zhàn)略家必須加強(qiáng)戰(zhàn)略直覺(jué)訓(xùn)練以形成具有開(kāi)創(chuàng)性的創(chuàng)意，通過(guò)創(chuàng)新解決公司面臨著的艱巨挑戰(zhàn)。但是，這并不容易。認(rèn)清戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，將其分解成正確的組成部分就已經(jīng)很困難，往往需要經(jīng)過(guò)反復(fù)推敲。而且，創(chuàng)造合適的思維狀態(tài)和環(huán)境，刺激大腦無(wú)意識(shí)地形成創(chuàng)意也非易事。托馬斯·愛(ài)迪生的名言“發(fā)明來(lái)自1%的靈感和99%的汗水”一直被解讀為努力才是關(guān)鍵，但更加正確的解釋或許應(yīng)該是：在產(chǎn)生那一個(gè)顛覆性的靈感之前必須投入很多辛勞，但這1%的靈感遠(yuǎn)遠(yuǎn)比99%的汗水重要。