劉洪濤

【摘 要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，而價值激勵又是人力資源最重要的內(nèi)容，其地位在企業(yè)管理中越來越突出。本文著重從實際工作的角度，來論述價值激勵體系如何在煙草企業(yè)中建立及運用，從而調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】價值激勵體系；績效管理；價值分配

一、問題的提出

隨著煙草行業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)部管理發(fā)生了很大變化，原有的薪酬激勵和比較好的工作環(huán)境已經(jīng)不能滿足激勵的需要，要使員工工作富有激情和成效，還需要引入更高層次的激勵因素——價值激勵。

二、煙草企業(yè)價值激勵存在的問題

績效考核只是績效管理體系中的一部分內(nèi)容，把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)。這樣的績效管理過于強調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒。由于忽視了績效管理的溝通性和推動性，所以沒有達(dá)到向企業(yè)員工傳達(dá)企業(yè)價值觀、開發(fā)員工潛在能力，使企業(yè)和員工雙贏的目的。

在認(rèn)識層面上，部分人員認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現(xiàn)摩擦。

績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。在許多煙草企業(yè)，重“過去”而輕“將來”，對員工的評價更多的停留在過去的業(yè)績上，忽視了對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃。同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續(xù)改進(jìn)功能。

三、價值激勵體系的建設(shè)與創(chuàng)新

由于煙草企業(yè)計劃性非常強，人員流動率低，照成企業(yè)內(nèi)人員論資排輩，工作崗位僵死。固定的工資、平均的福利等現(xiàn)象在煙草企業(yè)普遍存在，企業(yè)對個人的考核主要是根據(jù)資歷、學(xué)歷、職務(wù)或職稱來確定。這種情況下，鼓勵了員工片面地追求高學(xué)歷、高職務(wù)、高職稱，忙于應(yīng)付各種考核，把相當(dāng)一部分精力放在滿足這些指標(biāo)上，而忽視了實際能力的培養(yǎng)和發(fā)展。造成的結(jié)果是勞動報酬與勞動貢獻(xiàn)發(fā)生偏離，影響著員工的工作態(tài)度，甚至出現(xiàn)怠工、出工不出力、出力不出活現(xiàn)象。

（1）績效管理體系構(gòu)建

績效管理的目標(biāo)不是為考核而考核，其主要功能是引導(dǎo)員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實現(xiàn)公司目標(biāo)的方向去努力?？冃Ч芾響?yīng)以激勵為主、控制為輔，以培養(yǎng)激勵人才、創(chuàng)新思路、追求發(fā)展和提高為導(dǎo)向，肯定員工的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)員工身上存在的問題和不足，不斷尋求解決問題和提高工作效率的方法，最終實現(xiàn)人才成長、績效持續(xù)改進(jìn)的目的。

首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI，然后運用各種方法把企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解落實到部門、崗位；其次要建立考評組織，設(shè)計考評方法和相關(guān)考評工具；再次將績效考評結(jié)果同人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用；最后將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證績效管理工作的順利開展。

以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內(nèi)容，它不僅能夠激發(fā)員工比業(yè)績、論貢獻(xiàn)的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進(jìn)員工隊伍整體素質(zhì)的提升。

（2）價值分配體系構(gòu)建

價值分配體系的核心在于薪酬。薪酬不僅僅是為了滿足員工日常生存和生活的需要，更主要是能鋪設(shè)一條跑道，促使優(yōu)秀的人往前跑，不合格的人往后跑，每人都有奔頭。

要建立科學(xué)的價值分配體系，首先要建立規(guī)范的職位管理體系，包括組織管理架構(gòu)、職位分析、職位說明書等等。

其次，根據(jù)職位分析的結(jié)果，對各職位的相對價值進(jìn)行分析，確定各職位在公司的相對重要程度，并根據(jù)市場薪酬水平和公司盈利水平確定各職位的薪酬區(qū)間（即薪酬跑道）。在公司總價值體系中，每個職位級別的薪酬跑道只表示該職位所有崗位的最低和最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)同一職位所有崗位之間的差異，公司允許同一職位不同崗位之間的最低和最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)存在差異，但同一職位所有崗位的最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)和高薪酬標(biāo)準(zhǔn)不得低于和高于該職位的最低和最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

按職位價值確定薪酬，可以讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻(xiàn)換得薪酬。讓員工面對了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)，有利于個人、企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價值最大化。這時，員工不再僅以形式上的職務(wù)晉升為目標(biāo)而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的企業(yè)文化，對于維持企業(yè)競爭力亦有其正面的效果及意義。

在注重薪酬福利等短期激勵的同時，還應(yīng)考慮運用適當(dāng)?shù)拈L期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，比如企業(yè)年金制度等。

（3）加強文化、精神激勵體系建設(shè)

員工在物質(zhì)生活條件，生活環(huán)境和福利待遇等基本需要得到較好滿足后，必然會追求更為高級的需求層次。若僅靠物質(zhì)激勵來激勵員工，那還僅僅停留在激勵的初級階段。

一般每個員工都會經(jīng)歷從企業(yè)新人到業(yè)務(wù)骨干或資深員工的轉(zhuǎn)變，隨著個人財富積累和資歷的變化，員工的需要將發(fā)生變化，更加注重對榮譽、地位和個人價值的追求。對企業(yè)管理者來說，應(yīng)針對員工生活狀況和資歷變化制定有針對性的激勵措施。首先，在招聘階段，應(yīng)對不同崗位的員工提出不同要求，使其對本企業(yè)工資福利待遇有合理的預(yù)期，這是防范未來激勵措施失靈的重要保證。其次，應(yīng)合理設(shè)計企業(yè)的職位等級，建立與崗位、職務(wù)、級別和業(yè)績相關(guān)的有分別的等級制度，為員工提供發(fā)揮才能的舞臺，使其在工作中獲得成就感。另外，應(yīng)建立充分授權(quán)、權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體系，同時，在企業(yè)內(nèi)部營造相互信任、及時溝通的氛圍，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。員工既有工作的需要，也有休息的需要，企業(yè)還可適當(dāng)組織員工參觀游覽，為員工提供帶薪休假待遇，有助于員工調(diào)整身心。在競爭壓力趨于白熱化的社會環(huán)境下，甚至可考慮對員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)，緩解因競爭加劇帶來的緊張和焦慮。

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