吳 茜

（南寧鐵路局勞衛(wèi)處，經(jīng)濟師，廣西 南寧 530029）

薪酬體系是現(xiàn)代人力資源管理體系的前提和重要組成部分，薪酬管理不再只是對勞動貢獻的承認與回報，而是上升為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，成為體現(xiàn)企業(yè)價值觀和實現(xiàn)企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略性政策。作為國有鐵路企業(yè)，現(xiàn)有的薪酬體系采用的是在宏觀上工資總額、工效掛鉤結(jié)算工資“雙控”，內(nèi)部分配以崗位工資為基礎的績效薪酬體系。該體系控制力強、增長有序、易于操作，在建立初期確實起到了較好的效果。但因其缺乏靈活性，使關鍵員工在薪酬上難以突破，鐵路企業(yè)的薪酬吸引力已悄然下降，加上管理者與職工收入差距過大，員工成長通道不透明等原因，造成企業(yè)人員流失率較高，職工的積極性受到影響。為此，鐵路企業(yè)如何在快速發(fā)展中構(gòu)建一個多層次、可取舍、適應性強的薪酬體系，值得我們在實踐中不斷探索。

1 鐵路現(xiàn)有薪酬體系存在的問題

1.1 企業(yè)薪酬水平的吸引力下降 鐵路是一個比較特殊的行業(yè)，許多職工在沿線小站工作，生活條件艱苦、技術要求高、安全風險大。在60、70年代，鐵路職工人均收入在各行業(yè)排名中名列前茅，薪酬水平對人才有著巨大的吸引力。但近20年來，鐵路薪酬增速放緩，增幅低于本地區(qū)及全國平均水平，相比之下許多其他行業(yè)的薪酬速度增長較快。目前鐵路企業(yè)的薪酬水平對企業(yè)急需的關鍵技術、管理人才和高技能人才吸引力在下降。由于在薪酬方面吸引力不足，鐵路崗位在勞動力市場上競爭力正悄然下降。以鐵路某企業(yè)為例，2002～2010年間該企業(yè)接收大中專畢業(yè)生及退伍軍人為6 502人，而同期自愿與該企業(yè)解除勞動合同的有2 306人，且有相當部分在不到一年時間內(nèi)自動離職，兩者之比為0.35。近年來，很多大中專畢業(yè)生不愿分配到鐵路，尤其不愿分配到邊遠小站，有的分配來到單位走一圈，在了解薪酬水平及工作生活條件情況后就離開了。該企業(yè)完成工作量與工資增長情況數(shù)據(jù)見表1。

表1 2002-2010年鐵路某企業(yè)完成工作量與工資增長情況表

從表1中可以看出：該企業(yè)運輸收入年均增長率、勞動生產(chǎn)率高于職工人均工資增幅，而且該企業(yè)職工工資增幅低于自治區(qū)及全國平均水平。

1.2 內(nèi)部薪酬體系存在局限性 近年來，鐵路進行了3項制度改革，即平穩(wěn)同步推進用工、分配和人事制度改革，構(gòu)建以崗位工資制為基礎的激勵型企業(yè)薪酬體系，建立以崗定薪、崗變薪變、工資隨企業(yè)效益浮動，收入與業(yè)績掛鉤的聯(lián)動機制。這種剛性的薪酬體系建立初期的確起到了明顯的效果，也大大地推動了人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。然而，把工資這塊大餅切割成技能工資、崗位工資、績效工資這幾個可以用公式計算的小模塊時，它那過硬的剛度也打擊了一部分優(yōu)秀員工的士氣，其局限性表現(xiàn)在以下3個方面。

1.2.1 優(yōu)秀員工的價值沒有在薪酬上充分體現(xiàn) 原有的薪酬體系基本上是建立在行政職務的基礎上，導致沒有行政職務就解決不了關鍵員工的待遇問題。尤其對于一些優(yōu)秀技術工人，由于身份、年齡等條件的限制，上升通道小，薪酬的增長空間有限，由此導致部分優(yōu)秀技術工人不穩(wěn)定。

1.2.2 機關與基層及干部與職工的收入差距大 由于原來對機關和管理者收入水平?jīng)]有一個較為明確的定位和標準，各單位管理者的薪資水平基本由管理者自主決定，部分單位機關與基層、干部與職工收入存在較大差距。

1.2.3 體制及人為因素影響分配的公平公正 一是受用工體制等多種因素影響，企業(yè)未能完全實現(xiàn)自主用工，員工進口仍受限，無差別化的崗位工資使得企業(yè)急需的人才招不進，留不住，一些崗位的富余人員卻難以流動和調(diào)劑，出口也不通暢，浪費了企業(yè)寶貴的薪酬資源。二是晉升機制不透明，受人為因素影響較大，“能者上、庸者下”的用人體制未得到充分體現(xiàn)，干部與工人之間界限依然分明，部分優(yōu)秀員工從事管理崗位多年卻因為工人身份解決不了相關待遇，間接影響了職工薪酬分配的公平、公正。

2 設計薪酬體系的總體原則

探索設計多元化、多層次、靈活的混合薪酬體系，是加快鐵路企業(yè)發(fā)展的必由之路。薪酬體系的設計應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的總體原則，著重把握好內(nèi)部公平性、外部競爭性和激勵性、可承受性、可操作性、適應性等特性。

2.1 內(nèi)部公平性 按照崗位承擔的責任和所需的技能、勞動強度、工作條件的不同，對應不同的薪酬，在薪酬上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。企業(yè)內(nèi)部職位等級、工資結(jié)構(gòu)合理時，員工就會獲得內(nèi)部公平感。

2.2 外部競爭性 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展及從業(yè)者自主擇業(yè)意識的增強，人員流動性大增，在選擇企業(yè)時，從業(yè)者會綜合考慮工作、生活條件、薪酬及個人發(fā)展機會等，由于鐵路企業(yè)生活、工作條件艱苦，勞動強度大，技術要求高，只有保持企業(yè)薪資、福利的競爭優(yōu)勢，才能留住或吸引優(yōu)秀的人才。

2.3 激勵性 薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計，以激發(fā)員工的工作積極性。另外，鼓勵開放和拓寬不同薪酬晉級通道，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會。

2.4 可承受性 確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，人工成本的增長幅度應低于效益的增長幅度，同時應低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當工資成本的增加來激發(fā)員工創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2.5 可操作性 薪酬管理制度應簡潔明了、易于操作才能迅速推廣，也便于管理。同時，還應具有一定的靈活性、可調(diào)節(jié)性，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求。

2.6 適應性 薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

3 多層次混合薪酬體系的主要內(nèi)容

多層次的混合薪酬體系就是使企業(yè)內(nèi)部不同人員實行差別化的薪酬制度，對不同工作人員進行科學分類，加大工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，提高了薪酬體系的靈活性。鐵路企業(yè)薪酬體系要突出體現(xiàn)行業(yè)具有的安全風險大、社會影響大、地域跨度大等特點，重點把握好管理者、高技能人才、普通員工的薪酬問題，不斷豐富和完善薪酬體系。

3.1 管理者的薪酬 管理者的薪酬應采取和目標掛鉤的模式，建立多層次、可取舍、適應性強的薪酬體系。主要包括基礎保障、績效激勵及經(jīng)營分享3個部分。

1）基礎保障收入建議按企業(yè)平均工資的一定倍數(shù)掌握?；鶎訂挝活I導是選撥出來的優(yōu)秀干部，肩負著重大責任和繁重的工作，作為基礎保障，應達到一定的薪資水平。

2）績效激勵部分與任務完成、安全、支持多元化經(jīng)營及基礎管理掛鉤，績效考核獎勵最低為零，不影響基礎保障。由于鐵路運輸企業(yè)的任何事故不僅會產(chǎn)生高額的成本，而且社會影響極大，因此績效考核中對安全的考核應作為重點。從近年的實踐來看，管理者的績效考核確實走過一些彎路，在設計績效考核時，實行績效倒扣，即績效完成較差時，績效工資可以為負數(shù)。由于績效考核受各種因素影響較大，當部分基層單位績效工資為負數(shù)時，要從基礎保障工資部分扣減，極大地挫傷了基層領導的積極性，最后年薪政策難以兌現(xiàn)。后來經(jīng)過修訂，績效工資最低額修改為零，不影響基礎保障。因此建議，績效激勵占管理者年收入的40%-45%比較合適。

3）經(jīng)營分享是經(jīng)營結(jié)果的體現(xiàn)，如整個單位完成生產(chǎn)經(jīng)營考核目標，基層單位領導可拿到經(jīng)營分享，基層單位領導的經(jīng)營分享推薦占其年收入的15%-20%。為了避免短期行為，可逐步探索短期薪酬向長期激勵轉(zhuǎn)化，如帶期權的年薪制等。

3.2 高技能人才的薪酬 高技能人才的薪酬要結(jié)合當?shù)厥袌鰞r格制定薪酬。對中高級工程師、經(jīng)濟師、會計師、技師，以及具有特殊資質(zhì)的人員如工程監(jiān)理師、價格鑒證師、項目工程師等，過去企業(yè)制訂薪酬或福利規(guī)劃時，通常只是著眼于企業(yè)內(nèi)部采取基本水平或平均水平的薪酬，就是要有大家一起有。新的方式是從剛性薪酬向彈性可變薪酬轉(zhuǎn)化，對于表現(xiàn)屬于特別A+的員工，企業(yè)也給予更多的薪酬，對個別特殊人才，甚至可用一人一策的薪酬辦法。這一點對鐵路企業(yè)特別重要，因為鐵路企業(yè)面臨巨大的安全風險，一些故障的處理對技術和時間都要求很高，往往技術越好的人越累，雖然其工資按績效會比其他人略高，但因受限于績效工資的上限不能完全體現(xiàn)出優(yōu)秀員工的價值。目前，沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)非常缺乏高級藍領工人，其薪酬水平不低于管理人員，部分專業(yè)好的技師其工資大大高于管理人員的工資水平。因此，企業(yè)為了能夠保持薪酬在市場上的競爭力，就需要拋棄過去主要是從內(nèi)部公平性考慮薪酬設計的思路。企業(yè)要不斷探索新的薪酬方式，例如：從窄幅薪酬向個性化薪酬轉(zhuǎn)化，它是作為與企業(yè)組織扁平化、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)方式應運而生的，強調(diào)能力和業(yè)績，將原來過多的薪酬等級予以合并、減少，但大幅增加寬度。典型的寬帶薪酬級別不超過4個等級，但級別內(nèi)部的浮動范圍則高達200%～300%。專業(yè)技術人員只要工作出色，薪酬可以與部門負責人平起平坐。員工即使職位不變，但因能力提高或業(yè)績提升，收入也可以不斷上漲。

3.3 普通員工的薪酬 普通員工的薪酬要采用以崗位工資為基礎的績效工資體系。完成指定的工作任務，給予相應的薪酬?；鶎訂挝粌?nèi)部分配應在做好基礎保障的前提下，以績效為前提，以考核為手段，以激勵為導向，以員工進步和企業(yè)發(fā)展為目的的薪酬管理方式?？冃Ъ罹哂袌?zhí)行政策性強、標準彈性大、實施手段靈活、激勵效果顯著等特點，體現(xiàn)在薪酬制度上，不僅要做到“崗變則薪變”，還要根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的不同，適時對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬總額進行微調(diào)，即“崗不變薪也變”，要提高薪酬體系的靈活性。隨著企業(yè)的發(fā)展和職工收入的增加，原先一些薪資標準已經(jīng)落后，例如隨著崗位工資的逐年增加，崗位工資比最初設立時增長了20多倍，崗位和崗位之間的工資差距越來越大，目前僅靠“限高托低”已不能完全解決崗位工資的合理性問題，因此重新對崗位進行評價，修訂崗位工資勢在必行。工齡工資也有類似問題，由于工齡工資多年來一直未有增長，工齡工資占總工資比重越來越小，難以體現(xiàn)老職工對企業(yè)的貢獻。提高工齡工資，保持工齡工資在工資中的適當比例也是必須的工作。另外，提高人事管理的公平性和透明度也是薪酬改進的一部分，修訂和完善勞動合同管理辦法，職工能進能出，解決企業(yè)自主用工的問題，打破干部、工人界限，實現(xiàn)能者上、庸者下的正常機制，增加人事透明度，讓職工感受到廣闊的成長空間。

4 建立客觀的工資增長機制

適宜的薪酬體系，完善的薪酬管理辦法，是企業(yè)吸引人才、提高效率、促進發(fā)展的必然要求。鐵路原有的薪酬管理辦法雖然也將工資與工效掛鉤，但往往實際起作用的是工資增長調(diào)控線，客觀上造成工資增長與企業(yè)收入、勞動生產(chǎn)率增長的相關度并不明顯，反而和高層的人事變動相關度較大等問題。要建立正常的工資增長機制，必須剔除一些人為及政策因素的影響（如新建工程成本的影響），合理確定工資增長的調(diào)控線。

4.1 工資增長應考慮物價及可支配收入的增長以本文1.1節(jié)中提到的鐵路某企業(yè)為例，在表1中對2002～2010年之間工資增長進行分析，該鐵路企業(yè)在崗職工平均工資年均增長12.8%，其他鐵路企業(yè)大體上也是這樣的工資增長水平。但職工普遍感覺收入增長慢的主要原因：一是物價上漲部分抵消了收入增長的效果，造成職工對工資增長感覺不明顯；二是由于勞動力不足，職工超勞較多，剔除超勞加班工資后，實際工資增長低于理論增長（2002年在崗職工人均加班工資436元，2010年增加到2 372元，年平均增長23.58%，遠高于工資12.8%的增長率）；三是由于職工收入中依法依規(guī)繳納的公積金、養(yǎng)老金、企業(yè)年金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、教育、個人所得稅等繳納額度也在提高，職工每月實際可支配收入的增長低于工資收入的增長；四是由于地方工資增幅高于該企業(yè)3.9個百分點，因此職工感覺工資相對增長慢。

4.2 工資增長應與收入有合理的比例 鐵路工資的增長應與多元化經(jīng)營收入保持合理的比例，與企業(yè)效益和勞動生產(chǎn)率聯(lián)動，建立較為合理的工資增長機制，減少人為因素對工資增長的影響，使職工分享企業(yè)經(jīng)營成果。以鐵路某企業(yè)為例，該企業(yè)2002～2011年職工工資收入與企業(yè)多元化收入比例見表2所示。

表2 職工工資收入與企業(yè)多元化收入比例項目單位

從表2中可以看出，職工工資與多元化收入比例自2002年起逐年降低（2009年由于其他業(yè)務收入和多經(jīng)收入出現(xiàn)負增長導致工資收入比略為波動），直到2011年上級政策性大幅提高職工工資后工資收入比才有所上升。

5 結(jié)束語

鐵路企業(yè)的薪酬體系一方面要體現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源，尤其是激勵機制的要求；另一方面又不能脫離鐵路這個行業(yè)的特點。鐵路行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為整個鐵路是一個大聯(lián)動機，牽一發(fā)而動全身；鐵路長期堅持安全第一、服務至上的原則。薪酬管理是一個不斷發(fā)展、不斷完善的過程。在日常管理過程中，我們應根據(jù)出現(xiàn)的實際情況，及時進行動態(tài)調(diào)整和修正，定期審視員工的績效；同時要善用多元獎酬和充分發(fā)揮非物質(zhì)薪酬的作用，通過加強溝通，給員工升職的機會等，使員工感受到企業(yè)內(nèi)部廣闊的成長空間，激發(fā)員工的歸屬感，激勵職工發(fā)揮出更大的潛能，推動企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機。