馬云變法

陳紀(jì)英

“阿里巴巴帝國”開始尋找改革之路。此次改革可以簡單分為公司內(nèi)部改革，以及和外部客戶、合作伙伴、用戶的關(guān)系的變革。既有的線型關(guān)系，變得更為網(wǎng)絡(luò)狀，彼此連接互融互通。

在公司內(nèi)部，被傳統(tǒng)公司沿用的、官僚氣息濃厚、自上而下的科層制度將會從基層開始瓦解，過去金字塔狀的組織體系，變成了網(wǎng)絡(luò)狀。

這是一場前所未有的變革，馬云說：“大家都在摸著石頭過河，可悲的是我們連石頭都沒有，只能慢慢趟過河。”

沒有人能確定變法的最終成敗，即便是馬云本人。

公司言論自由

改革首先是數(shù)據(jù)的打通共享———在自上而下的帝國模式被否定后，自上而下的信息傳輸機制必須變革。

“必須讓大家都能更容易地獲數(shù)據(jù)”。阿里巴巴集團人力資源部副總裁常揚說。

阿里味是阿里巴巴集團公司的內(nèi)部論壇，每個正式員工都要實名登陸。不過，他們發(fā)起帖來似乎并不畏手畏腳。

不管是集團高管還是基層員工，都很喜歡在阿里味上發(fā)言，主題百無禁忌。5月9日，馬云在他任職阿里集團CEO的倒數(shù)第二天主持了一場集體婚禮，這是每年阿里日的傳統(tǒng)節(jié)目。有員工在5月12號發(fā)帖說，馬總走了，沒人主持集體婚禮，“我都不想結(jié)婚了”。5月13日上午，馬云本人回了帖說，“你結(jié)婚我還給你主持?！?/p>

“老陸（陸兆禧）、彭蕾他們都很喜歡看阿里味，開會時有點空閑就拿著手機看。”常揚說。

最近一個負(fù)面帖子是關(guān)于淘寶十周年晚會的，這個晚會從2012年就開始準(zhǔn)備，現(xiàn)場效果看起來美輪美奐。不過，一位員工說這臺晚會太讓他失望了，互動性太差。部分跟帖附和了這個看法，還有人要求公布晚會花了多少錢，常揚看了看，很淡定：“罵得一點也不狠嘛?！?/p>

“噪音那么多，信息不會爆炸嗎？權(quán)威性消解了，怎么管理公司？”有記者反問。

阿里巴巴集團總參謀長曾鳴說，這是一個演化跟學(xué)習(xí)的過程，要用相對互聯(lián)網(wǎng)的方法去適應(yīng)它。剛開始看到這么多噪音，曾鳴等高管也不知道怎么應(yīng)對，當(dāng)時公司任命CTO的時候，反對的帖子鋪天蓋地。后來，集團高管上下討論了一下，還是確定了不刪帖、不事后追究員工責(zé)任的基本原則。

原本擔(dān)憂的馬云、曾鳴等高管們逐漸發(fā)現(xiàn)，這種信息的失控和權(quán)威的消解，用不著擔(dān)心。

“真的把高壓鍋蓋掀開之后，之前的一些東西就釋放了，沒有那么多抱怨了?！痹Q說。員工自己開始越來越有判斷，誰說的話靠譜，誰說的話不靠譜，時間是一個人的信用非常好的緯度，過了半年，有的人再說一些話，其實就沒人跟了，都覺得這個人說話基本不靠譜。

2012年年終獎發(fā)放的時候，由于年終獎數(shù)額比往年大，有員工發(fā)帖說人力資源部有些部門“太笨，不專業(yè)”，不懂得合理避稅。但是，在跟帖中，另外一些員工則有不同意見：“阿里巴巴這么大的公司，絕對不能逃稅漏稅?！边€有跟帖說人力資源部的人也不容易。

“雖然這個討論是失控的，但是你看，并不用太擔(dān)心，員工意見也不一致，但是他們之間的討論就互相解決疑問?！背P說。

在阿里味上，即使是馬云，員工也可以給他“減分”，有一次是因為馬云發(fā)的帖子太長，而且老有標(biāo)點符號錯誤。5月13日，馬云回帖后，有員工跟帖說，都退休了，怎么還有在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖的權(quán)限 ，“老陸（新任 CEO陸兆禧）快給他取消了。”

除了員工可以暢所欲言，現(xiàn)在阿里巴巴還更強調(diào)信息的開放透明與可及性。

“數(shù)據(jù)開放的邊界是什么？”有人問常揚。

粗略來看，有一些數(shù)據(jù)時絕對不能公開的。比如公司正在談判中的對外并購、重大投資等商業(yè)機密，類似4月底， 阿里巴巴5.86億美元投資新浪微博。

此外，關(guān)涉到客戶隱私的信息也不會公布，比如，在阿里巴巴集團內(nèi)部，淘寶系的淘寶、天貓和一淘，在數(shù)據(jù)上是共享的。支付寶有金融牌照，法律要求其數(shù)據(jù)必須獨立；如果集團某個部門需要一些數(shù)據(jù)，其查看數(shù)據(jù)的權(quán)限必須提出申請等。

但是，在這些硬線之外，公司內(nèi)部仍然有大量的信息。常揚認(rèn)為，一個基本的趨勢是，跟員工利益相關(guān)的盡量公開。

最近的一個例子是，過去集團一直沒有班車，現(xiàn)在有員工提出阿里巴巴要開班車，于是人力資源部在內(nèi)網(wǎng)上公開發(fā)帖征求員工意見。

“一公開征求意見，其實我們的退路就少了，如果大部分員工要求開班車，那我們就必須開了?！背P說，集團開班車的預(yù)算在幾千萬，不是一筆小數(shù)目，但透明開放顯然是大勢所趨。

“一人一票”

2013年1月，阿里巴巴宣布切分為25個事業(yè)部。過去自上而下的科層制的管理體制開始瓦解。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，“我們正從一個線性的、確定性的世界走到一個網(wǎng)狀的、不確定的世界”，科層制的管理體制受到了挑戰(zhàn)。“生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展?！背P說。

在常揚的解讀中，科層制度的關(guān)鍵詞是控制、命令；計劃、預(yù)算；自上而下；權(quán)威（KPI、等級）；整合資源（行政命令）；可預(yù)見性。而改革后的關(guān)鍵詞則是，激發(fā)、激勵；指明方向；自下而上；關(guān)系（定位、角色）；聚合（興趣、吸引、意義）；富有創(chuàng)造性的（不可預(yù)見）。

“這一輪調(diào)整最根本的思想是去全面提升阿里的文化跟組織，去探索有沒有一種方法，更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)自下而上多元化的適應(yīng)快速多變的外部環(huán)境，我們內(nèi)部的決策機制、資源分配體系、溝通協(xié)調(diào)機制，能不能夠去模擬這樣一種生態(tài)系統(tǒng)?！痹Q說。

“改變首先從一線員工開始?！背P說。

5月11日，阿里巴巴旗下的天貓成長體系項目負(fù)責(zé)人鬢客給《中國新聞周刊》記者舉了個例子，去年，他的主管曾給他了幾個編制，讓他招新員工。鬢客想了想，覺得他所負(fù)責(zé)的商家成長項目需要多個部門的配合，因此，他把編制讓給了合作部門，條件是“必須配合我部門的工作”。

“傳統(tǒng)公司的管理者，肯定多爭取名額。”鬢客說。

隨著橫向的跨部門之間、以項目為基礎(chǔ)的合作的數(shù)量越來越多，每個部門的管理者都會發(fā)現(xiàn)，他們自己無法對員工全面了解——員工只有一部分工作是在本部門完成的，而大量的工作可能是跨部門的。

這意味著過去“老板說了算”的KPI考核機制需要改革。2012年，阿里巴巴內(nèi)部召開了一次共創(chuàng)會，會上有高管陸兆禧、彭蕾等，也有員工代表，大家分成了很多小組討論。當(dāng)時討論的主題之一是如何對員工和高管進行考核。

陸兆禧和常揚所在的小組提出，應(yīng)該讓員工互評。比如，如果a團隊開發(fā)出了一個產(chǎn)品x，放在了淘寶平臺上，客戶覺得好用或者不好用，必然會向淘寶上的客服人員反映，客服心中有了數(shù)，就可以對產(chǎn)品x進行評價。另外一種情況時，可能這個產(chǎn)品不錯，但是漏洞很多，其它技術(shù)團隊b不得不花費大量精力打補丁，完善產(chǎn)品，那么這個b團隊也可以給a團隊負(fù)面評價。

這個構(gòu)想很快落地了。今年年初，阿里上線了“阿里內(nèi)外”和“阿里學(xué)習(xí)”兩個產(chǎn)品。阿里內(nèi)外的形態(tài)非常類似于微博，搭建的是內(nèi)部社交關(guān)系——隨著跨部門合作越來越多，更為頻繁的溝通成為必需。

而阿里學(xué)習(xí)就是員工互評產(chǎn)品。每個員工可以對一起合作過、一起開過會等有過接觸的同事進行評價?；緫B(tài)度分為贊和踩。

由于這個互評是實名制的，因為在標(biāo)簽項上，贊和踩的標(biāo)簽被柔化為“贊 ”和“皺眉一下”，而這個產(chǎn)品也命名為“阿里學(xué)習(xí)”，而不是劍拔弩張的“互評”“打分”“考核”等。

即便如此，如果在實名的前提下，在公開場合對同事“皺眉一下”也并不容易，常揚并不否認(rèn)這一點，“以后還要在一起做事，老皺眉，你不高興了，是不是不配合我了？”不過，“等到合作伙伴實在忍不了的時候，該皺眉還是會皺眉的?！?/p>

這個互評機制的根基是阿里內(nèi)部一直在力圖塑造透明開放的組織文化，常揚認(rèn)為，現(xiàn)在這個產(chǎn)品剛上線，等大家逐漸適應(yīng)了，基于真實看法的互評機制就會真正落地。

最后面臨的問題則是，這些個性化的互評如何進行量化、代入進復(fù)雜的考核方程式，真正和績效、待遇、晉升掛鉤？

常揚認(rèn)為，首先，雖然評價千人千面，但是其基本緯度就是被稱為“六脈神劍”的企業(yè)價值觀，“這個互評是建立在強大的企業(yè)文化和價值觀上，大家認(rèn)同共同的使命，所以標(biāo)準(zhǔn)其實是相對清晰的”。

至于技術(shù)細(xì)節(jié)問題，由于阿里巴巴是全球第一家這么做的公司，之前并無可以借鑒的樣本，“要等產(chǎn)品更加完善，等積累了更豐富的互評數(shù)據(jù)再說。”

除了互評，阿里巴巴集團很重視下級員工對主管的評價?？偙O(jiān)以上級別的管理層中，每年考核中，員工評價占了30%的權(quán)重，“你的職務(wù)是任命的，但是你的領(lǐng)導(dǎo)力如何，要看你的團隊是否認(rèn)可你”。常揚說。

招聘高管時也相當(dāng)“民主”。5月中旬，陸兆禧和常揚一起面試了一位技術(shù)人員。在阿里巴巴，行政級別M4（馬云的級別最高是M10，其他超級高管們一律是M7或M8）以上、技術(shù)級別P8以上的人員，其入職時陸兆禧也會看一看。但是如果團隊的直接負(fù)責(zé)人堅持要某個人，那么馬云和陸兆禧的反對很可能無效。

這種思路意味著“誰在位”其實并沒有那么的重要。在阿里巴巴已經(jīng)度過了創(chuàng)業(yè)期的草莽時代之后，現(xiàn)在馬云心中最尊重的領(lǐng)導(dǎo)者是華盛頓。過去一年規(guī)劃改革思路時，阿里巴巴集團內(nèi)部研究了英國憲章運動、法國大革命、美國費城會議等。據(jù)《中國企業(yè)家》報道，馬云還帶著團隊在外地開了3天會，學(xué)習(xí)研究美國獨立宣言，還準(zhǔn)備在內(nèi)部擬定出一個類似獨立宣言的綱領(lǐng)。

理想狀況下，未來公司內(nèi)部的自循環(huán)、自溝通能力、自決策能力，會變得非常完善，“頭部離開公司三五個月的時候，還能自轉(zhuǎn)得很好?！?/p>

阿里巴巴首席風(fēng)險官邵曉鋒舉例說，很多國家都是這樣的，“比較典型的是日本，首相老換，快的時候一年換兩個，老百姓沒感覺。”

從行政到市場

事實上，上述阿里巴巴集團內(nèi)部信息的透明、以及組織體系的變革，在常揚看來，都是生產(chǎn)關(guān)系的變革，變革的源頭則是生產(chǎn)力發(fā)展了，源于阿里巴巴集團與外部環(huán)境的關(guān)系需要變革。

閻利珉被捕后，沈琦等人坐在一塊討論，聚劃算到底該怎么辦?！澳敲炊嗌碳蚁肷蟻?，到底要讓誰上來呢，思來想去，用錢衡量是最公平的”。

當(dāng)時有人提出了反對意見，反對者擔(dān)心，如果搞競價，那么會不會所有的坑位都被有錢的大商家搶去了，對小賣家不公平。

他們準(zhǔn)備試運營一段，在淘寶網(wǎng)上開了一個官方店鋪賣聚劃算坑位，坑位由價高者得。

“運營了一個月，發(fā)現(xiàn)，70%的坑位都是被小賣家搶去的。”

曾鳴總結(jié)說：“過去這樣一個平臺，是由計劃經(jīng)濟的方法去管理、設(shè)計、分配資源，不但效率很低，也會產(chǎn)生諸如腐敗之類的衍生問題。”

而以GMV（成交總額）為主的 KPI考核體系也在逐漸改變。

2011年年底，淘寶十月圍城事件之后，阿里高管們開始思考，如何扭轉(zhuǎn)GMV為導(dǎo)向的考核機制，更好的保護最為脆弱的中小賣家利益。雖然目標(biāo)很清晰———但是這些空洞的目標(biāo)如何量化為可操作的方法論，清晰地傳遞給員工是個難題，馬云等人憋了幾個月思考對策。

2012年元旦，馬云回到杭州，對曾鳴說：“我想到一個好KPI，‘雙百萬，要培養(yǎng)一百萬個年銷售額達(dá)到一百萬的賣家?！?/p>

2012年“雙十二”“大促”期間，阿里高管們又坐在一起討論，很快達(dá)成了共識：“在‘雙百萬和GMV之間，肯定選‘雙百萬，唯一可能往‘雙百萬方向去的是‘小而美，而不是‘大促?！?/p>

現(xiàn)在，在阿里巴巴集團的電商平臺上，淘寶和天貓的屬性劃分得非常清晰。C2C模式的淘寶就是“小而美”———每天都會有各種稀奇古怪的需求產(chǎn)生，多元物種代替了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，滿足多元化的需求，不再只有爆款。而天貓則是網(wǎng)絡(luò)版的北京新光天地或者紐約的第五大道，滿足主流用戶的主流需求。

與此同時，淘寶小二（小二是對淘寶系工作人員的統(tǒng)稱）手中的流量資源的分配權(quán)大大減少?，F(xiàn)在小二可以制定規(guī)則，但是不能決定貨品的位置和店鋪流量等，這些資源越來越多的是通過系統(tǒng)、通過機器學(xué)習(xí)的方法來做匹配。

過去根據(jù)店鋪的等級和銷量排序的搜索機制和流量競價機制逐步改變，以用戶個性化需求為核心，弱化目錄和搜索，最終，天貓和淘寶都是千人千面的，讓搜索去符合用戶的個性需求。

手機淘寶上的微淘板塊也是這種思路的體現(xiàn)，微淘是今年剛剛上線的手機端產(chǎn)品。PC版淘寶的大部分收入來源于廣告，按照慣例，淘寶首頁導(dǎo)航頁面上是根據(jù)廣告投放人為干預(yù)排列的。但是現(xiàn)在點開微淘頁面，商家都是用戶自己選擇關(guān)注的，“千人千面，你是否出現(xiàn)在用戶的微淘頁面上，出現(xiàn)在什么位置，用戶說了算，而不是淘寶說了算?！碧詫殐?nèi)部人士告訴《中國新聞周刊》，這對過去淘寶的廣告收入模式是巨大沖擊，“但在手機上，還得按微淘這個思路走”。

整體而言，改革的思路有兩個。第一個，規(guī)則更為清晰化，利用機器智能代替人工，能用機器和系統(tǒng)完成的不用人工。比如聚劃算坑位的競價機制，就是是在市場機制的基礎(chǔ)上，利用人工智能代替了原來的人工。第二個，對外開放，讓社會力量介入，比如，最近的大眾陪審團產(chǎn)品。

引入陪審團

點開pan.taobao.com就能進入大眾陪審團的頁面。這個名字聽起來很像美國的人民陪審員制度。

這個制度設(shè)計的初衷是改變淘寶和數(shù)億用戶的關(guān)系，其官方的產(chǎn)品介紹頁中說：3億淘寶用戶、800萬賣家、3000名客服一起來維護公正和透明的淘寶。要求評審員在評審過程中應(yīng)當(dāng)保持客觀、中立的立場，尊重客觀事實。

這些評審員要審定某個任務(wù)是隨機的，能看到案子，卻看不到當(dāng)事人，這是為了案件的公正性。同時，評審員也要遵守回避原則：（一） 評審員自身或其關(guān)聯(lián)店鋪涉嫌違規(guī)行為的判定；（二） 評審員自身或其關(guān)聯(lián)店鋪舉報的涉嫌違規(guī)行為的判定；（三） 在多輪判定周期中，同一任務(wù)的重復(fù)判定等。

評審團的判案規(guī)則是少數(shù)服從多數(shù)：24小時判定周期內(nèi)，如參與判定的評審員達(dá)到31（含本數(shù)）人，則構(gòu)成有效判定。判定支持率≥50%的一方獲勝。

參與設(shè)計該產(chǎn)品的規(guī)則運營專家封濤在5月20日告訴《中國新聞周刊》，這個大眾評審團產(chǎn)品的設(shè)計人員包括淘寶客服、法律專家、技術(shù)團隊等等。

封濤說，這個產(chǎn)品設(shè)計的初衷有幾條，第一，解放淘寶客服，客服逐漸后退，成為規(guī)則的制定者，而非既立法又執(zhí)法。第二，類似于美國的判例法，這些大眾評審團本身也可以通過評審，建立新規(guī)這或者對舊規(guī)則進行破壞和修改。

目前，共有26萬名評審員參與了斷案，裁定了超過5萬個案件。斷案準(zhǔn)確率高達(dá) 95%以上。

那么，誰有資格來斷案，而且每個案子的復(fù)雜程度也不一樣。比如美國的人民陪審員制度規(guī)定，本科以上學(xué)歷的公民才有資格參與復(fù)雜刑事案件的陪審。

目前，淘寶推出的案件還都是比較簡單的，原因是不了解大眾評審團的專業(yè)水平——他們對淘寶規(guī)則的熟悉程度。這個問題的解決路徑是大數(shù)據(jù)，大眾評審團成員參與案件判定數(shù)量的多寡以及正確率的數(shù)據(jù)不斷積累，他們的級別會提升，未來可能會參與復(fù)雜案件的判定。

“現(xiàn)在還是個人數(shù)據(jù)收集的階段?！狈鉂f。

由于這些大眾評審員并不都十分了解規(guī)則，其評審有可能并不完全公正，為了規(guī)避這種風(fēng)險，淘寶制訂了一套救濟校驗機制。如果這個判定的正確裁定結(jié)果是A，錯誤結(jié)果是B，如果選B的人數(shù)超過了4名，淘寶就會把這個案件當(dāng)做爭議率較高的案件，淘寶工作人員會介入進行校驗。

校驗的結(jié)果顯示，可能是淘寶規(guī)則制定的不清晰，大眾評審對這種規(guī)則不夠理解，這種情況下要優(yōu)化規(guī)則。如果是大眾評審團壓根不知道這個規(guī)則，那么就需要“普法”。

封濤舉例說，以前按照淘寶規(guī)則，速干衣不屬于戶外用品的類目。但是線下線上的市場中，消費者和商戶已經(jīng)把速干衣默認(rèn)為夏季的戶外用品。當(dāng)時這個案件的判定爭議就比較大，淘寶客服校驗后認(rèn)為，是淘寶規(guī)則落后了，最終修正了淘寶的相關(guān)規(guī)則。目前，因為類似原因被修改的規(guī)則達(dá)到了70多條。

“不僅僅規(guī)則的裁定是社會化的，社會化的力量還參與到淘寶規(guī)則的制定當(dāng)中”。封濤說。

現(xiàn)在，在淘寶網(wǎng)站上，共有3億用戶，每天有一億人上來登陸，向600多萬賣家買8億件商品。如果把其視為一個帝國，其國家的人數(shù)僅次于中國和印度，超過了美國。

5月10日，“國王”馬云卸任集團ceo一職。5年前的夏天，他曾說阿里巴巴公司內(nèi)部沒有人能制衡他，現(xiàn)在他認(rèn)為?！斑@個世界沒有上帝：當(dāng)神那是迷信，我并不認(rèn)為上帝是神仙”。

現(xiàn)在改革已經(jīng)啟動，阿里巴巴集團的“帝國模式”被按了取消鍵，一個嶄新的組織體系正在重建和產(chǎn)生。