□ 浙江創(chuàng)易文具有限公司 劉德高

無論我們歌吟還是詛咒，無論是切盼還是挽留，這個世界的腳步從來就沒有停歇，向前一路狂奔，歲月催鬢白，滄海變桑田。文具辦公這個行業(yè)，過去的數(shù)十年里整個行業(yè)的市場格局已然發(fā)生了天翻地覆的變化，但整個行業(yè)一部分在探究中摸得一點門道之外，一部分人迷失中面朝黃土背朝天的如常忙碌，全然不顧頭頂天象的斗轉(zhuǎn)星移。筆者從事銷售管理多年，對這個行業(yè)從觀察到研究，從思索到拷問，我覺得是必要和必須的。這就是以下幾問的由來，也是自己這些年對行業(yè)的認知和理解。這幾問之中幾乎每一個點都可以作為行業(yè)發(fā)展研究的一個課題，在此姑且簡單羅列，自問自答，以饗同行，或能有星點滋味。更期能拋磚引玉，引百家爭鳴。

一問：品牌到底是做大還是要做強？

據(jù)不完全統(tǒng)計，中國文具行業(yè)（不包括辦公設(shè)備和家具）年市場容量超過1500億元，在當前國內(nèi)文具制造商超過四萬家，其間年銷售規(guī)模超過億元的就算是具備一定規(guī)模的了，其中達到數(shù)十億的“大牌”寥寥無幾。也就是說，行業(yè)內(nèi)排名銷售TOP10相加總和還不到行業(yè)總量的10%。從這個標準來說，“大”只是相對而言的，更多的只是競爭對手太弱太小，離“強”的標準那還有相當?shù)木嚯x。

強，除了具備相當?shù)囊?guī)模之外，更多的應(yīng)該是品牌力量之強。前者達標至多稱之為“大”而已，后者則絕非簡單的前者數(shù)據(jù)累加就可以成就的。被尊為“全球十大頂尖商業(yè)大師”的定位之父艾·里斯在其《品牌22律》一書中對于品牌打造的論述中，第一條就非常明確“品牌的力量與之所代表的產(chǎn)品數(shù)量是成反比的”。這或許可以讓那些不斷無限增加產(chǎn)品品類、延長產(chǎn)品線的品牌以思考：到底是要做大？還是做強？做大=做強？

二問：你的品牌定位清晰而顯著嗎？

定位理論（positioning）是被現(xiàn)代營銷學之父菲利普·科特勒奉為“最具革命性的營銷觀念”，是戰(zhàn)略的核心。定位的實質(zhì)就是在顧客的心智中針對競爭對手確定最具優(yōu)勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優(yōu)先選擇，這是企業(yè)需要全力以赴抵達的成果（節(jié)選自《定位》AI Ries/Jack Trout）?！搬槍Ω偁帉κ执_定最優(yōu)勢的位置”的實質(zhì)就是通過的堅持和建設(shè)在消費者心智中占據(jù)一個詞匯，這就是寶馬汽車的“駕駛的樂趣”、飄柔的“去屑”等等經(jīng)典定位的由來。創(chuàng)易文具通過“實用型辦公品牌”給自己以準確的定位：我們提供經(jīng)濟實用性價比優(yōu)良的產(chǎn)品，以此與“大牌”們進行區(qū)隔；通過品牌化運行與那些無品牌化建設(shè)的競爭對手進行區(qū)隔。因定位不同，手上有一線品牌操作的分銷商可以將之作為補充品牌；缺少系列化品牌的經(jīng)銷商完全可以將之作為主打品牌操作運行。這或是近年來我們一路順利前行不斷提升的最為核心的因素之一。

三問：做大做強到底是堅持自身發(fā)展還是并購整合之路？

此問如果從理論范疇闡述估計怎么也得寫出一本書，非三言兩語可以說清的。他山之石可以攻玉，歷數(shù)些案例或許道理也就明晰了。先說最近的：2013年5月7日百度視頻宣布斥資3.7億元收購PPS，互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)一家獨大的局面將有可能被打破；而那個一家獨大則是早先的優(yōu)酷網(wǎng)與土豆網(wǎng)合并之后的局面。我們耳熟能詳?shù)陌咐€有很多，如家快捷先后收購北斗星和莫泰168，又出手收購“e家快捷”，通過收購兼并的方式在行業(yè)領(lǐng)跑的位置上保持持續(xù)領(lǐng)先。其他諸如聯(lián)想收購IBM、吉利收購VOLVO等等都是通過合并、收購等整合之路實現(xiàn)企業(yè)跨越性的發(fā)展與壯大。而在我們這個行業(yè)，這么多年來，有類似可圈可點的案例嗎？曾經(jīng)聽過一位老總的感嘆或許最能說明問題了，他慨嘆：不想做將軍的士兵不是好士兵。做企業(yè)的時候也曾經(jīng)把500強作為一個榜樣和奮斗目標，雖然企業(yè)逐年發(fā)展，銷售成長迅速，但每每到了年終，放眼張望之下距離500強的距離卻是越來越遠。不到三五年自己就知道已經(jīng)很渺茫了，連想都不敢想了。

一切靠自己的投入，重新起步，做辦公的增加筆類、做學生的上馬辦公文管、號稱一線優(yōu)質(zhì)的開發(fā)經(jīng)濟款、制造商開始介入直銷……文具行業(yè)目力所及之內(nèi)，走自主發(fā)展擴張之路的，投入巨大不說，還不一定能達到某個階段，甚至一個小品類也要花費四五年乃至七八年才能具備一定的規(guī)模，其間花費精力財力人力算起來或許不如從當初立項就采用并購方式，不難說會有良效的。從國內(nèi)到國外，從這行到那行，這么多并購案例在那，就不能開拓一下思路，整個新鮮的出來嗎？

四問：批發(fā)商和零售商也要講究定位嗎？

當然。在商業(yè)環(huán)境中定位的概念無處不在。從這點上講文具行業(yè)都不如滿大街的飯?zhí)灭^肆，其業(yè)態(tài)明晰定位分明：包子店、面條館、大排檔、土菜館、海鮮城、中式快餐店、賓館樓堂、紅酒會所……同是服務(wù)食客，但從品類細分到川菜湘菜本幫菜的菜式專屬，從三桌兩凳到大堂包廂定位明晰，各自守著自己的特定目標群落，有條不紊，各家也都是熱氣騰騰，一派喧鬧。反觀文具行業(yè)，品牌商直接介入直銷了，批發(fā)商兼顧著做零售，零售店開成了雜貨鋪……怎一個亂子了得？

找準業(yè)態(tài)定位，搭配好品牌和品類，找準方向全力而為才是正途。

五問：品牌多著呢，難道是稀缺資源嗎？

我在給業(yè)務(wù)人員培訓的時候，一再強調(diào)：我們做銷售的不是去求人家的，也不是求人家就能把業(yè)務(wù)做好的，要不然咱們見著誰撲通一聲跪下來好了，這個態(tài)度算是好了吧？事實大家都知道，如此這般，倒反而讓人家看不起了，這等的生意不做也罷。只要我們品牌定位明確，方向明晰，市場表現(xiàn)優(yōu)異，就不擔心沒有慧眼識珠的。轉(zhuǎn)過身來，我要對渠道商分銷商說了：沒誰要求誰，要重視類似的機會。合理的搭配自己的產(chǎn)品品類，擇其善者而從之，其不善者而舍之。千萬千萬別端著老板的架子，對上門拜訪的業(yè)務(wù)員愛理不理，對人家丟下的資料不抽點時間好好研究研究，只關(guān)心著能給你多長時間的賬期，甚至還想著能不能給你點鋪底。還談鋪底？都是老文化了，現(xiàn)在運轉(zhuǎn)良好的品牌商誰家還給誰鋪底？給三個月賬期的甚至是鋪底的又能稱得上是像樣的品牌嗎？

從一個品牌的定位看起，從市場的接受度考量，它是誰？它要朝哪個方向發(fā)展？特別是那些在過去的三兩年市場表現(xiàn)力顯優(yōu)的品牌，要特別關(guān)注。從不同的行業(yè)的發(fā)展我們不難看出，市場終將越來越集中化。在不遠的記憶里那些青松彩電、金星彩電、飛躍彩電、樂星彩電等等全無了蹤影，甚至名氣更大一些的熊貓彩電、長虹彩電現(xiàn)在已經(jīng)是難覓蹤影了，品牌最終將成為稀缺資源。

我曾給一個經(jīng)銷商坦誠溝通：你在這個行業(yè)里算是有著十來年的經(jīng)驗的“老文化”了，如果姐姐出資麻煩你把小侄子帶進這個行業(yè)，理論上應(yīng)該如姐姐所期待的那樣，你挑一兩個牌子給他操作，帶著他上路，應(yīng)該沒有那么難的吧？你能挑出來幾個牌子呢？該有人做的都做了，叫得出的一個也沒有機會了，叫不出的你很明顯知道沒有什么競爭力，操作不起來。最近的三兩年又有幾個牌子如我們創(chuàng)易這般有著明晰定位和長足進步的呢？轉(zhuǎn)一天連創(chuàng)易都被同市場的人簽走了，你不是選擇更少了？這些足以說明品牌其實也是稀缺資源了。

學而不思則罔，面對現(xiàn)狀不作深層次的思考是容易讓我們陷入迷惑狀態(tài)。探究整個行業(yè)格局在零售方向或應(yīng)還有幾問：你連個牌子都沒有，還開雜貨店，怎么玩？夫妻老婆店還能支持多久？零售到底開大店還是開小店？誰在分切你的零售蛋糕？網(wǎng)路銷售的未來前景如何等等。這些都是當前行業(yè)內(nèi)面臨的實際困惑之問。但囿于篇幅所限，難以真正展開，只能從品牌和渠道兩個方面先來五問，未完待續(xù)。期待能與閱者產(chǎn)生些許共鳴，共同探討，共同進步。