湖南外貿(mào)職業(yè)學(xué)院 劉彥

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的大幅提高，中國企業(yè)“走出去”開展跨國并購大幅激增，但是在中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略步伐加快的同時(shí)，國際化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也日益凸顯。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，“十一五”以來至少有60%的跨國并購行為沒有達(dá)到預(yù)期商業(yè)效果。究其原因，除去政治因素外，并購之后的整合失敗成為最大的問題。并購整合一直是并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期，它涉及企業(yè)全球戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國際營銷、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。2008年9月，中聯(lián)重科投資1.626億歐元收購意大利最大、歐洲前三的混凝土機(jī)械設(shè)備制造商CIFA。雖然中聯(lián)重科和CIFA企業(yè)文化、管理制度、思維理念等方面存在巨大差異，但雙方經(jīng)過有效溝通和探討，推出“四個(gè)注重”的整合原則，經(jīng)過五年多的實(shí)踐，中聯(lián)重科不僅沒有陷入“消化不良”的困局，還籍此成為全球最大的混凝土機(jī)械設(shè)備制造商，該案例成功入選“首屆中國海外投資五大經(jīng)典案例” 。

1 主要策略

(1)注重人員融合。員工壓力和不確定性是并購整合中最為麻煩的問題。由于交易帶來的不確定性，來自被收購公司的員工往往會感到巨大壓力，尤其是一些重要崗位的員工可能會離開公司，并帶走他們的市場、產(chǎn)品和客戶專長。中聯(lián)重科非常注重這一點(diǎn)，始終堅(jiān)持以人文本。首先，并購初期注重保持人員的穩(wěn)定。完成收購后，保留了原意大利管理團(tuán)隊(duì)成員，同時(shí)堅(jiān)持不裁員，CIFA原董事長法拉利繼續(xù)留任，并在中聯(lián)重科下設(shè)的混凝土跨國事業(yè)部兼任CEO、中聯(lián)重科副總裁等兩大職務(wù)，CIFA原首席財(cái)務(wù)官馬克則被任命為CIFA的新CEO。其次，并購中期注重人員相互融合和注重吸納和培養(yǎng)人才。中聯(lián)重科一方面注重吸納具有國際視野、熟知國際慣例、能幫助企業(yè)參與國際競爭、真正實(shí)現(xiàn)國際化的人才；另一方面建立了合適的人才培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲制度，注重培養(yǎng)熟悉國際規(guī)則、懂得國際慣例、熟悉意大利當(dāng)?shù)胤芍贫群臀幕膹?fù)合型人才。

(2)注重文化融合。文化整合是并購整合中的重中之重。著名的“七七定律”就這樣揭示出企業(yè)文化的差異在并購中的阻隔：“70%的企業(yè)并購會因?yàn)榉N種原因失敗，而其中70%失敗于并購后的公司文化整合”。文化作為“軟環(huán)境”是決定中聯(lián)重科和CIFA能否有效融合的重要因素。在重組并購前期，中聯(lián)重科以誠信為本、換位思考，方案設(shè)計(jì)考慮了雙方企業(yè)、員工、政府、社會等多方利益，取得了“多贏”。 重組并購以后，中聯(lián)重科在原有企業(yè)文化理念的基礎(chǔ)上，充分吸收CIFA文化中的先進(jìn)成分，契合了現(xiàn)代企業(yè)全球化發(fā)展的需要，明確了“至誠無息、博厚悠遠(yuǎn)”的企業(yè)文化核心理念，最后形成了“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的價(jià)值觀體系。具體操作上，中聯(lián)重科先是通過引進(jìn)熟悉中國和意大利文化的共同投資人形成“文化緩沖地帶”，用40%的股權(quán)空間換取三年的整合時(shí)間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進(jìn)地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。其次是注重中意文化的交流和宣傳，通過舉辦一些跨文化的培訓(xùn)交流活動，來加強(qiáng)不同文化背景的員工之間的溝通與理解。最后，有意識地將國際事業(yè)部幾個(gè)部門分設(shè)意大利、湖南兩地：研發(fā)、國際市場和國際銷售放在了米蘭；國際戰(zhàn)略、協(xié)同、財(cái)務(wù)和信息化及采購部則將湖南作為根據(jù)地，職員們不定期地穿梭于意大利與湖南作交流。正是在這種“你中有我、我中有你”職能分工的交流與融合中，中聯(lián)文化與CIFA文化進(jìn)一步相互融合。

(3)注重制度融合。在并購之初，中聯(lián)重科就向CIFA作出了“123”承諾：“1”是中聯(lián)和CIFA是一個(gè)家庭；“2”是兩個(gè)品牌，即中聯(lián)和CIFA同時(shí)存在；“3”是三個(gè)基本原則，即保持CIFA管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保持CIFA公司獨(dú)立自主經(jīng)營，兩家企業(yè)在全球市場實(shí)現(xiàn)資源共享。中聯(lián)重科并購CIFA以后，并沒有采用并購企業(yè)常用的調(diào)整干部、調(diào)整機(jī)構(gòu)等做法，而是充分信任原意大利管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍，放手讓他們按照全新的機(jī)制，植入新的管理理念、管理模式，實(shí)施創(chuàng)新變革。

(4)注重資源整合。在重組整合中，中聯(lián)重科提出整合要達(dá)到“四個(gè)一”的階段目標(biāo)，即中聯(lián)重科和CIFA擁有一個(gè)共同的管理團(tuán)隊(duì)、一個(gè)共同的國際市場營銷體系、一個(gè)共同的研發(fā)平臺和一個(gè)共同的生產(chǎn)協(xié)調(diào)體系。在全球采購上，在對雙方采購模式、采購資源和采購鏈條進(jìn)行梳理對比基礎(chǔ)上，整合雙方優(yōu)勢資源，有序開展全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略性整合，此舉大大提高了公司議價(jià)能力，為中聯(lián)重科和CIFA帶來了直觀的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。在技術(shù)研發(fā)上，通過研發(fā)團(tuán)隊(duì)的全面對接搭建了統(tǒng)一的研發(fā)平臺，共同開發(fā)新產(chǎn)品、制定流程和標(biāo)準(zhǔn)；原來分屬兩個(gè)運(yùn)營中心的研發(fā)團(tuán)隊(duì)合并后，通過優(yōu)勢互補(bǔ)、技術(shù)相互滲透，明顯加快了產(chǎn)品新推和技術(shù)提升的速度，并在較短的時(shí)間內(nèi)統(tǒng)一了產(chǎn)品開發(fā)流程、結(jié)構(gòu)計(jì)算方法和產(chǎn)品質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。在生產(chǎn)制造上，CIFA依托中聯(lián)重科場地建設(shè)廠中廠，產(chǎn)品以CIFA品牌主要面向亞洲市場銷售。CIFA中國基地將移植CIFA在歐洲的全套生產(chǎn)工藝，實(shí)現(xiàn)CIFA零部件的中國化制造，在保證技術(shù)和品牌優(yōu)勢的同時(shí)，大大降低了生產(chǎn)成本。在市場開拓上，結(jié)合中聯(lián)重科和CIFA在各自不同目標(biāo)市場的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道資源互補(bǔ)的特點(diǎn)，對國際市場進(jìn)行了重新劃分，將全球市場細(xì)分為六大類，對于不同類別的市場，在品牌定位相同的情況下采取不同的品牌組合策略。

2 借鑒與啟示

由于整合過程中始終堅(jiān)持“四個(gè)注重”，中聯(lián)重科順利度過了海外并購之后最艱難的文化融合期與業(yè)務(wù)整合期，并成功探索出一條具有開創(chuàng)性的國際化之路。從此案例中，可以得到一些有益的借鑒和啟示。

2.1 對目標(biāo)企業(yè)和自身的前期調(diào)研與科學(xué)評估是并購成功的前提

在并購CIFA之前，中聯(lián)重科認(rèn)真搞好了調(diào)查分析，借助國際評估公司、投資銀行等中介機(jī)構(gòu)充分收集和了解了CIFA的詳細(xì)情況和各種信息，包括市場前景、潛在合作效應(yīng)、財(cái)務(wù)優(yōu)勢、管理能力等，并進(jìn)行了科學(xué)估值定價(jià)，做到了心中有數(shù)。因此在談判時(shí)，真正做到了知己知彼，有的放矢。由于我國企業(yè)缺乏跨國并購的經(jīng)驗(yàn)，往往對各種變量的估計(jì)過于樂觀，很多企業(yè)也吃到不少苦頭。因此，在并購前企業(yè)必須做好各方面的準(zhǔn)備：一是充分考慮到東道國的制度環(huán)境，充分做好并購的可行性分析，不僅要針對市場工程與財(cái)務(wù)，還要關(guān)注法律體系、政治制度、輿論導(dǎo)向、文化因素等方面。二是要正確評估產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭對手、行業(yè)周期及趨勢，在此基礎(chǔ)上形成并購戰(zhàn)略，再確定投資區(qū)域與目標(biāo)。三是企業(yè)要正確評估自身實(shí)力、核心競爭力與財(cái)務(wù)能力，避免為收購過度透支或者出現(xiàn)“消化不良”。四是要精心設(shè)計(jì)并購方案與過程。

2.2 促進(jìn)多元文化融合，堅(jiān)持管理創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵

中聯(lián)重科的成功之道在于堅(jiān)持“包容、共享、責(zé)任”理念，放低自己、成就他人，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成被并購企業(yè)文化的“同化”，從而形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”。依據(jù)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，中國企業(yè)在并購整合上重點(diǎn)應(yīng)處理好以下三個(gè)方面的問題：一是人才整合。目前我國企業(yè)普遍缺乏國際化經(jīng)營人才，要慎重對待對方管理者，并購后設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，加強(qiáng)國際化人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，有效降低人才缺乏帶來的潛在并購風(fēng)險(xiǎn)。二是管理整合。管理整合并不是對兩個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)簡單的兼收并蓄，要根據(jù)并購后變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，逐步對原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。三是文化整合。企業(yè)要制定詳盡周密的計(jì)劃，全面了解各自的民族文化企業(yè)歷史和文化風(fēng)格，找出兩種文化沖突的主要方面和重疊方面，分析差異的緣由，保留各自文化的優(yōu)秀成分，再根據(jù)新企業(yè)的戰(zhàn)略和組織特點(diǎn)，對企業(yè)原有文化進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和系統(tǒng)融合，共同構(gòu)建一種新的企業(yè)文化。

2.3 一支高素質(zhì)的、經(jīng)驗(yàn)豐富的國際化團(tuán)隊(duì)是開展跨國并購工作的基礎(chǔ)

中國企業(yè)跨國并購的關(guān)鍵瓶頸是缺乏具有國際管理經(jīng)驗(yàn)的人才，中國企業(yè)要更好地實(shí)現(xiàn)跨國并購，必須高度重視人才培養(yǎng)工作。一方面是加強(qiáng)聘請，通過提供優(yōu)越的條件，吸引其他成功國際化大公司中的人才，吸引知名高校培養(yǎng)出來的懂外語、懂貿(mào)易、懂管理的復(fù)合型人才。另一方面是自己培養(yǎng)，中國企業(yè)必須立足自身培養(yǎng)出具有企業(yè)責(zé)任感和歸屬感的高級復(fù)合型國際化人才，要建立自己的人才培養(yǎng)體系，把語言、管理和技術(shù)結(jié)合起來。