冀北電力有限公司承德供電公司 王曉玲

企業(yè)集團(tuán)屬于現(xiàn)代社會(huì)中企業(yè)的高級(jí)形式，它主要是以股權(quán)或者產(chǎn)權(quán)為主而組成的一個(gè)整體。集團(tuán)公司與單企業(yè)相比，其公司管理工作內(nèi)容更加復(fù)雜，管理方式更加靈活多變，管理協(xié)調(diào)更為綜合。例如控股式集團(tuán)公司，它設(shè)立的主要目的是為了能夠?qū)ψ庸镜墓蓹?quán)有充分的掌控，利用母公司的控制權(quán)利決定子公司的董事會(huì)，進(jìn)而對(duì)被控制子公司下達(dá)各種生產(chǎn)經(jīng)營指令和決策。對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部所下屬的控股公司或者分公司來說，母公司主要是對(duì)其資金的使用權(quán)進(jìn)行控制，因?yàn)橘Y金控制的最主要目的是為了避免企業(yè)出現(xiàn)支付危機(jī)，確保公司內(nèi)部資金流動(dòng)的平衡，同時(shí)利用資金的流動(dòng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，從而讓集團(tuán)公司獲得最大化的收益。因此可以說，資金控制集權(quán)和分權(quán)的程度、集團(tuán)公司戰(zhàn)略方向的變化等，都會(huì)在很大程度上對(duì)資金流動(dòng)平衡性產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響集團(tuán)公司經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

1 集團(tuán)公司資金集中管理的意義

1.1 提升集團(tuán)公司的整體效益

集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理能夠讓公司內(nèi)部子公司之間的投資、融資變得更加便捷，集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)公司能夠把擁有結(jié)余資金企業(yè)的活期存款轉(zhuǎn)投給內(nèi)部資金運(yùn)營緊張的其他子公司，這樣就能夠合理地安排集團(tuán)公司內(nèi)部的資金，減少集團(tuán)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，從而提升集團(tuán)公司的整體效益。

1.2 提升集團(tuán)公司的資金管理能力

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理之后，能夠統(tǒng)一地對(duì)外進(jìn)行開戶和籌資，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的償債能力與管理水平主要都是以其整體水平來衡量的，具有高信用度和相對(duì)單一的成員企業(yè)擁有更好的籌資能力，為集團(tuán)公司發(fā)展擴(kuò)大、調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)與進(jìn)行投資等決策都能夠提供有力的保障，從整個(gè)集團(tuán)方面來實(shí)現(xiàn)一切資源的優(yōu)化配置。

1.3 提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制能力

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理之后，能夠讓集團(tuán)公司更好地對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，通過對(duì)資金流向進(jìn)行控制，從而充分了解子公司的資金流量與存量，及時(shí)地掌握子公司經(jīng)濟(jì)情況，有利于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的防范。另外，實(shí)行資金集中管理之后，對(duì)于開展資金預(yù)算管理工作，規(guī)范付款審批，對(duì)子公司資金收支活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督等都具有明顯的提升作用。

1.4 提升集團(tuán)公司資金使用效率

集團(tuán)公司采取資金集中管理之后，運(yùn)用各種先進(jìn)的現(xiàn)代化技術(shù)，能夠快速組建公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)結(jié)算系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，集團(tuán)公司下屬的子公司之間的內(nèi)部交易資金能夠第一時(shí)間完成劃轉(zhuǎn)，中途不會(huì)產(chǎn)生其他的費(fèi)用，可以明顯促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)速度的提升。另外，子公司之間進(jìn)行內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)不會(huì)支付額外費(fèi)用，有利于降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

2 集團(tuán)公司資金集中管理的現(xiàn)狀

首先，資金的流動(dòng)性還不夠清晰，相關(guān)操作不夠規(guī)范，很多集團(tuán)公司內(nèi)部成員企業(yè)比較多，而且涉及到的經(jīng)營范圍相當(dāng)廣泛，生產(chǎn)經(jīng)營地點(diǎn)較為分散，而每一個(gè)成員企業(yè)自身又有十幾個(gè)甚至幾十個(gè)銀行賬戶，這樣就造成了集團(tuán)公司資金分散，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金分散程度過高，管理起來非常困難，財(cái)務(wù)成本偏高，資金在無形中也會(huì)存在一定程度的流失和浪費(fèi)。

其次，對(duì)于資金集中管理的監(jiān)督工作不夠完善，力度不足。很多集團(tuán)公司不具備統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，資金信息無法第一時(shí)間進(jìn)行傳遞，對(duì)于資金的計(jì)劃、控制與監(jiān)督工作還不夠具體。集團(tuán)公司的資金管理相關(guān)信息無法及時(shí)地傳遞到?jīng)Q策層，在一定程度上影響了高層決策。

再次，一些集團(tuán)公司內(nèi)部存在三角債關(guān)系，在公司內(nèi)部的下屬子公司與上下游單位之間存在內(nèi)部拖欠情況，這種三角債在企業(yè)往來款中占據(jù)了很高的比例。因?yàn)槎际菍儆谕患瘓F(tuán)，又處在合作關(guān)系的狀態(tài)下，根本不能通過法律的方式來處理，集團(tuán)公司進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)也具有很大的難度，往往會(huì)影響到很多方面的關(guān)系。

最后，集團(tuán)公司內(nèi)部資金存在閑置或者短缺的情況。一些下屬企業(yè)資金余缺不均，資金存款額度高和銀行借款額度高的現(xiàn)象同時(shí)存在，造成了集團(tuán)公司資金優(yōu)勢(shì)無法得到充分發(fā)揮，這樣就在無形中造成了資金籌措成本的上升，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)費(fèi)用一直處在較高的范圍內(nèi)。

3 集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理需要注意的問題

3.1 采用市場(chǎng)化機(jī)制進(jìn)行資金管理

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理必須根據(jù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，科學(xué)地制定資金集中管理體系，除了要加入競(jìng)爭(zhēng)因素之外，同時(shí)還應(yīng)該盡可能地對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而減少集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)化機(jī)制通常包含了以下幾個(gè)方面。首先必須引入信貸金融機(jī)制，建立起信貸風(fēng)險(xiǎn)制度，從而降低資金的使用風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)公司資金安全；其次，應(yīng)該引入風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，在集團(tuán)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營中，對(duì)于資金投資、籌措以及融資過程中出現(xiàn)的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要準(zhǔn)確地進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)第一時(shí)間采取相應(yīng)的防范措施；最后，應(yīng)該引入有償使用制度，可以根據(jù)市場(chǎng)融資方式來建立集團(tuán)公司資金有償使用制度，在集團(tuán)公司資金管理部門建立中心賬戶，確認(rèn)下屬子公司所擁有的資金所有權(quán)，按照下屬子公司的資金使用狀況對(duì)賬戶資金進(jìn)行增減。

3.2 資金集中管理工作要有序推進(jìn)

在集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理工作的過程中，應(yīng)該按照集團(tuán)公司的實(shí)際情況，根據(jù)內(nèi)部下屬子公司的實(shí)際經(jīng)營條件、發(fā)展規(guī)模以及賬戶資金情況，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資金集中度，讓下屬子公司之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)更加協(xié)調(diào)，做好各類業(yè)務(wù)的互補(bǔ)，而不能僅僅注重資金管理的統(tǒng)一，要做到資金的高效利用和動(dòng)態(tài)平衡。在實(shí)施資金集中管理時(shí)，要認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)系統(tǒng)的過程，不可能一蹴而就。在資金集中管理的開始階段，很多管理制度還不夠健全，可以采取集中程度相對(duì)較低的管理措施，比如收支兩條線或者限額管理等手段來開展資金集中管理，讓集團(tuán)內(nèi)部子公司能夠在規(guī)定的范圍內(nèi)確定自身單位的資金開支。當(dāng)資金集中管理走向成熟階段之后，可以適當(dāng)?shù)靥嵘Y金集中程度，采取零余額賬戶管理的措施，進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的集中程度。

3.3 逐漸實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)的資金集中管理

這里所指的跨平臺(tái)管理，主要說的是利用各種現(xiàn)代化技術(shù)以及信息化軟件，以互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)為支撐，對(duì)跨平臺(tái)集中管理方式進(jìn)行不斷地改進(jìn)，最后形成科學(xué)高效的集團(tuán)資金管理系統(tǒng)。在資金跨平臺(tái)管理過程中，必須要重視的一點(diǎn)是單位和銀行之間流動(dòng)資金的管理工作。這是由于集團(tuán)公司必須要做好對(duì)下屬子公司利用銀行進(jìn)行資金外部循環(huán)的管理，才能夠有效地做好對(duì)下屬子公司的資金集中管理工作，才能夠把全面準(zhǔn)確的資金信息上報(bào)給集團(tuán)公司決策層，處理好集團(tuán)公司內(nèi)部各項(xiàng)事務(wù)決策，實(shí)現(xiàn)資金的全面集中管理。而要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金的跨平臺(tái)管理模式，就要進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)管理工作的信息化程度，加大對(duì)各種信息軟硬件配套措施的投入和建設(shè)，積極健全集團(tuán)公司內(nèi)部信息共享機(jī)制，做好財(cái)務(wù)信息的整合與交換，對(duì)于資金流進(jìn)行全面地監(jiān)控，逐漸建立起信息化管理平臺(tái)。

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