連云港師范高等?？茖W校外經(jīng)院 曹穎

2010年，中央在央企全面推行經(jīng)濟增加值(EVA)考核，央企價值得到了一定的提升，但實踐中仍存在很多問題阻礙了經(jīng)濟增加值考核的深入推進及效果顯現(xiàn)。通過對6σ管理方法進行分析和研究，本文認為央企經(jīng)濟增加值考核在推行中存在的主要問題是缺乏必要的保障機制，導致經(jīng)濟增加值考核在企業(yè)沒有得到全面貫徹執(zhí)行，從而影響了推行效果。

1 經(jīng)濟增加值考核在推行中存在的問題

1.1 EVA考核組織體系不完善

企業(yè)在推行EVA考核時會設立專門的機構來負責，一般由企業(yè)負責人和各部門負責人組成，但這樣的組織體系對于EVA考核的深入推進來說還不夠完善。經(jīng)濟增加值的深入推進不僅需要中高管理層的支持和領導，更需要專業(yè)的團隊去培訓、指導EVA的實施，而這類專業(yè)團隊恰恰是目前EVA組織體系中所欠缺的。沒有專業(yè)團隊的培訓和指導，員工不可能很好地理解并接受EVA，也就不可能在實踐中主動地改進EVA，EVA的推行效果必然大打折扣。

1.2 缺乏系統(tǒng)的EVA考核培訓體系

企業(yè)在推行EVA考核時已經(jīng)意識到EVA培訓的重要性，也進行了EVA的相關培訓，但并沒有形成一個長期性、制度化、實用性的培訓體系，導致EVA培訓沒有起到應有的效果。目前，企業(yè)的EVA培訓主要存在以下幾個問題。

1.2.1 培訓范圍不全面

目前的培訓一般重視高層以及中層管理者，對基層管理者以及基層員工培訓不夠，導致雖有相應的EVA考核辦法，但由于基層對EVA認識不夠，基層員工在工作中缺乏動力也很少知道如何去改進、提升EVA，從而影響了EVA的推行效果。

1.2.2 培訓內容及方式缺乏實踐性

目前的培訓內容主要集中在EVA的理論知識以及其他企業(yè)的成功經(jīng)驗上，采用的主要是專家講座的方式，這些培訓在一定程度上增進了管理者與員工對于EVA的了解。但EVA考核最終要落到實處，EVA考核的最終目的是要改進和提升企業(yè)的EVA，這就需要管理者和員工能夠在實踐中熟練應用EVA。而目前無論從培訓內容還是培訓方式上來看，一般都缺乏如何在本職崗位上應用EVA并改進EVA這方面的培訓，這導致員工尤其是基層員工不知如何從本職工作出發(fā)來改進并提升EVA。

1.2.3 培訓長效性不足

目前，企業(yè)在進行EVA培訓時一般是在EVA推行前和推行初期進行幾次培訓，后面就很少有相應的培訓。但EVA的認識、接受到應用需要一段時間，不是一兩次的培訓就能達到的。而且作為新生事物的EVA在應用中不斷會有新問題產(chǎn)生，企業(yè)也不斷有新員工加入，這就都需要EVA培訓要制度化，要具有長效性。EVA培訓必須能夠及時地給予員工幫助，為組織EVA的應用提供長期服務，才能保障EVA的持續(xù)改進和提升。

1.3 EVA考核缺乏有效的執(zhí)行力

對于企業(yè)來說，制訂EVA考核辦法相對來說是較容易的，而推行效果的關鍵在于考核辦法是否在企業(yè)得到全面的貫徹執(zhí)行。而目前各企業(yè)雖然都強調要提升EVA，但在執(zhí)行上還存在一些問題，影響了EVA的推行效果。

首先，執(zhí)行沒有深入基層。無論從EVA考核辦法還是EVA培訓來講，目前主要仍是針對中高管理層，因此，中高管理層在執(zhí)行中還是有較強的動力和應用能力的。但由于缺乏對基層的考核辦法和培訓，使得這一層次的員工沒有多大動力，也沒有什么能力去改進EVA，從而影響了EVA的深入推行。

其次，執(zhí)行缺乏方法指導。EVA對于企業(yè)員工來說是新生事物，要把它很好地應用于實踐，實現(xiàn)EVA的改進和提升必須有專業(yè)的指導。但從目前的實踐來看，各企業(yè)一般只訂立EVA目標，至于應該怎么去改進和提升則并沒有統(tǒng)一的方法指導，這導致有相當一部分員工不知對于提升EVA自己要做什么，怎么去做，即使有去做的也都是按照自己的理解與想法去做，至于效果如何則很難說。

2 6σ管理成功推行的保障機制分析

6σ管理是摩托羅拉公司發(fā)明并由通用公司發(fā)展的一種質量管理模式。該管理法在眾多企業(yè)進行了應用并證明其是卓有成效的。而這種管理方法之所以能夠成功推行，本文認為主要在于有一套科學完善的保障機制保證了6σ管理的實現(xiàn)。

2.1 具有完善的6σ組織體系

企業(yè)在實施6σ管理時，首要任務就是創(chuàng)建一個專家團隊，并確定團隊內的各種角色及其責任，形成6σ組織體系。6σ組織由高層領導、倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶等構成，深入到企業(yè)的每一層次，確保了6σ管理在企業(yè)全方位的推行。

2.2 進行遞進式和嵌套式的系統(tǒng)培訓

6σ管理在實施時都是以培訓為先導， 6σ在培訓中采用遞進式和嵌套式培訓，確保6σ理念深入到每位員工，并促進了6σ理論向實踐的轉化。

一是采用層層遞進式培訓。一般按照黑帶大師、黑帶、綠帶、項目組成員這樣的順序，層層分階段進行培訓，上層指導下層。這種做法，既為6σ的實施重點培養(yǎng)了一支專業(yè)骨干團隊，也使得6σ文化能夠深入到企業(yè)的每一員工，確保了6σ管理在企業(yè)的全方位推行。

二是采用嵌套式培訓。6σ管理將系統(tǒng)的培訓與實際的項目相結合，實施嵌套式培訓。比如說，要想取得黑帶或綠帶資格，必須完成若干項目并接受一定課時的6σ培訓，項目完成情況好并且項目負責人6σ水平達到一定標準才能授予相應的資格。通過這種嵌套式培訓，可以有效地將6σ理論與企業(yè)具體實際相結合，并且可以迅速消除由學習到實踐的差距，促進理論向實踐的轉化。

2.3 推行標準化的改進流程

6σ管理在改進質量時有一套標準化的改進模式——DMA I C。DMAI C代表了6σ改進活動的五個階段：界定階段、測量階段、分析階段、改進階段和控制階段。這種模式為員工提供了標準化解決問題的思路和方法，使員工在工作中能夠迅速地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而達到提高企業(yè)績效的最終目的。

2.4 推行6σ項目管理工作方式

6σ管理是通過有組織、有計劃地實施6σ項目來實現(xiàn)其經(jīng)濟效益的。在6σ項目的選擇和實施過程中，首先，黑帶和綠帶得到了培養(yǎng)和鍛煉，為6σ管理的全面推行打造了一支理論與實踐相結合的專家團隊；其次，促進了項目組成員觀念和行為方式的轉變，尤其是導入6σ管理的初期，成功的項目實施能夠減少改革的阻力，加速6σ管理的推進；最后，6σ項目是不斷循環(huán)的過程，一個項目結束又會有新的項目產(chǎn)生，這促進了企業(yè)的持續(xù)改善。

3 6σ管理方法在經(jīng)濟增加值考核工作中的應用

6σ管理從組織體系、培訓和工作流程等方面保障了6σ管理的成功推行，而目前央企在推行經(jīng)濟增加值考核時恰恰在這些保障機制方面顯得薄弱，從而影響了考核的深入推進和考核效果的顯現(xiàn)。本文認為企業(yè)可以借鑒6σ推行的成功經(jīng)驗，來進一步推進經(jīng)濟增加值考核工作在企業(yè)的深入開展。

3.1 建立完善高效的EVA組織體系

企業(yè)實施EVA管理，首先要建立一個完善高效的組織體系，這是實施EVA管理的基本條件。本文認為一個完善的EVA組織體系應包括管理層和專家團隊兩類群體。其中，管理層由最高領導者、倡導者(建議由財務總監(jiān)擔任)、業(yè)務負責人這三個層次組成；專家團隊由EVA資深顧問(通常只需一位)、EVA項目經(jīng)理、EVA項目顧問這三個層次組成，專家團隊成員必須通過考核才能取得相應資格。這樣的人員構成既有管理層的支持和保障，又有專家團隊的參謀和指導，在工作上科學分工，職責明確，對應著EVA考核的各項工作和不同層次，有利于保障EVA考核在企業(yè)的全面推行。

3.2 實施系統(tǒng)的EVA培訓

EVA培訓對EVA考核的推行來說是必不可少的重要工作。針對目前EVA培訓中存在的問題，本文認為在進行EVA培訓時應遵循全員培訓、分層遞進培訓、理論與實踐項目培訓相結合這幾項原則。

3.2.1 實施全員分層遞進式培訓

EVA考核對于企業(yè)來說是一項前所未有的巨大變革，需要全體員工的支持才能獲得變革成功，為此，所有員工都必須接受EVA的相關培訓。

由于不同層次在EVA工作中承擔不同的職責，相應的要求不一樣，因此，在培訓中應該分層次進行遞進式培訓。首先對管理者進行培訓，先高層后中基層。對管理者主要進行EVA理念和相關知識的培訓，以獲取管理層尤其是高層的支持，這是左右變革是否成功的一個關鍵因素。其次，對專家團隊進行培訓，由上層培訓下層。EVA資深顧問剛開始可以由外聘專家擔任，然后逐步培養(yǎng)一位自已的資深顧問；接下來由EVA資深顧問培訓EVA項目經(jīng)理，再由EVA項目經(jīng)理培訓EVA項目顧問，項目顧問在工作中培訓員工。通過這種層層遞進式培訓，可以節(jié)省培訓費用，提升專業(yè)團隊的能力和培訓效果。

3.2.2 實施項目嵌套式培訓

在對專家團隊進行培訓時，需采用理論與項目嵌套式培訓，專家團隊只有完成了規(guī)定的理論培訓與項目任務并考核合格后，才能取得相應的資格。這種培訓方式可以迅速將EVA理論與實踐相結合，不僅可以快速提升專家團隊和項目組成員的能力，而且項目成功的話可以獲得更多的改革支持。

3.3 組建EVA項目小組，采用標準化流程進行項目管理

EVA的改進需要專業(yè)指導，因此，在實踐中需要組成EVA項目小組來推進EVA的改進工作。EVA小組由EVA項目經(jīng)理領導，小組成員應包括EVA項目顧問和相關員工。

要想提升EVA，必須找到影響EVA的價值動因并進行改進。價值動因的確定需要進行科學的分析與測量，這就需要科學的方法去指導。6σ管理中的DMAIC的改進方法是在總結了幾十年的發(fā)展及實踐經(jīng)驗的基礎上產(chǎn)生的系統(tǒng)方法，這套方法同樣可以用在EVA的項目管理上。具體應用如下：

(1)D項目定義階段：組成EVA改進項目小組，制定項目計劃，決定需要改進的EVA項目。

(2)M數(shù)據(jù)收集階段：通過對現(xiàn)有過程的測量和評估，制定期望達到的目標及績效標準，識別影響EVA的因素。

(3)A數(shù)據(jù)分析階段：通過數(shù)據(jù)分析確定影響EVA的關鍵價值動因。

(4)I項目改善階段：尋找最優(yōu)改進方案，提升EVA。

(5)C項目控制階段：對改進成果進行固化，以維持改進的成果并尋求進一步提高的持續(xù)改進方法。

[1] 馬林,何楨.六西格瑪管理[M].中國人民大學出版社,2004.

[2] 思騰恩,希利.EVA挑戰(zhàn):實施經(jīng)濟增加值變革方案[M].上海交通大學出版社,2002. #