陳炳忠

(廈門象嶼建設(shè)集團有限責(zé)任公司，福建 廈門 361000)

集團公司在跨區(qū)域經(jīng)營中，由于異地項目公司跨區(qū)空間的跨度增大，這對集團公司的管理提出了更高的要求。集團公司對異地項目公司經(jīng)營管理中面臨很多風(fēng)險，比如策劃失利、成本控制不到位、決策不及時等，因此，為控制風(fēng)險，就必須加強和完善管控制度，異地項目公司要在集團公司的管理下完成項目的開發(fā)，成本的控制，實現(xiàn)利潤等?？刂浦攸c主要有以下幾個方面。

1 設(shè)計階段成本控制

集團公司對異地項目在設(shè)計階段的控制非常重要，尤其是對項目的工程造價的影響在75%以上。在設(shè)計階段，盡可能確定一個基本控制區(qū)間，充分利用好當(dāng)?shù)氐耐恋刭Y源，并結(jié)合項目地形特點建造環(huán)境景觀，提高土地利用率。由于區(qū)域的不同，導(dǎo)致設(shè)計標(biāo)準不同，在制定設(shè)計標(biāo)準和規(guī)范時要以實際情況為依據(jù)，例如，在樁比較簡單的地區(qū)，可以減少對多層建筑的打樁或者是進行鉆孔灌注樁。可見，對異地項目工程的設(shè)計要以項目開發(fā)的實際為基礎(chǔ)，對設(shè)計階段的成本進行最大限度的控制。因此，了解和掌握當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計標(biāo)準和規(guī)范，才能做好集團公司對異地項目公司的投資控制，必須結(jié)合跨區(qū)域的項目開發(fā)和工作實踐，筆者認為應(yīng)從以下方面進行有效控制。

(1)設(shè)計單位招標(biāo)選擇，針對環(huán)境差異，總部在南方，異地項目在北方開發(fā)一大型小區(qū)進行設(shè)計招標(biāo)，通過方案對比，南方一設(shè)計院的建筑方案符合開發(fā)理念;而北方一設(shè)計院的方案具備了相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟性和實用性能。最后通過兩方案的合理歸并，保留了獨特的建筑元素，又很好地融入進當(dāng)?shù)貙嵱玫脑O(shè)計風(fēng)格，使項目設(shè)計取得成功。

(2)施工圖設(shè)計階段，積極開展限額設(shè)計，讓成本人員盡早進入設(shè)計階段的成本控制。本項目通過本部積累的造價指標(biāo)及成本經(jīng)驗，在當(dāng)?shù)胤e極尋求已建項目的造價指標(biāo)，通過多方市場的調(diào)研，建立一套相對完備的經(jīng)濟指標(biāo)方案，及時提供給設(shè)計單位。同時向設(shè)計單位及設(shè)計人員提供詳盡的指標(biāo)數(shù)據(jù)，明確項目開發(fā)的定位，通過源頭控制做好成本控制工作。并合理的調(diào)整設(shè)計費用，對于節(jié)約成本的行為進行獎勵，對于不合理的設(shè)計要采用一定的懲罰措施，扣除一定的費用或者是進行補償，這樣可以將施工的成本控制和員工的利益掛鉤，最大限度的調(diào)動員工的積極性，較好地完成限額指標(biāo)。在施工圖設(shè)計完成組織工程技術(shù)和造價人員運用價值工程分析，選取較優(yōu)的方案，及時進行經(jīng)濟性分析，對比原始經(jīng)濟指標(biāo)方案，發(fā)現(xiàn)不足處通過設(shè)計調(diào)整，最終達到設(shè)計要求。

2 招投標(biāo)階段成本控制

工程招標(biāo)是企業(yè)尋求長期合作企業(yè)的重要途徑，主要是施工的招標(biāo)、設(shè)備和材料的招標(biāo)，對保證工程的質(zhì)量和進度有著至關(guān)重要的作用。為了對招標(biāo)階段進行成本的控制，需要以項目的整體施工計劃為依據(jù)，制定詳盡的招標(biāo)計劃，通過對市場的分析和調(diào)查，獲取相應(yīng)的信息，發(fā)揮對招標(biāo)計劃制定的指導(dǎo)作用。另外，在招標(biāo)階段的成本控制中，要注意遵循一定的招標(biāo)原則，明確承包的方式、范圍等多種合同商洽條款。特別是在異地項目開發(fā)中，要以當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況為出發(fā)點，做好相關(guān)信息的收集和分析，然后編制合理的招標(biāo)文件。在抓大放小的原則的指導(dǎo)下，合理的組織各種人力物力，最大限度的降低招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本。在異地項目的招標(biāo)過程中，特別是對于新進入的城市，要加強對當(dāng)?shù)厥┕て髽I(yè)的調(diào)查和研究，并采取跟進政策，包括施工企業(yè)以及材料的使用問題。此外，在招標(biāo)環(huán)節(jié)中要做到公平、公正、公開，合理的降低招標(biāo)成本，選擇優(yōu)秀的中標(biāo)企業(yè)，在保證施工的質(zhì)量和進度的同時，確保最大限度的節(jié)約施工的成本。在此過程中，如果涉及的金額過大或者是項目是重點項目，需要進行一定的上報審批，目的是選擇合格的供應(yīng)商和施工單位，并盡量建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)資料庫，為后期工作的開展奠定堅實的基礎(chǔ)。

3 項目施工階段的成本控制

施工接地點成本控制是異地項目施工工程成本控制的重點和關(guān)鍵，因此要加強對施工階段的成本控制的重視，不僅要控制好施工，還要進行各種管理。在招標(biāo)結(jié)束以后，進入施工階段，需要開展項目造價工作，通過對項目包干工作，可以制定對比方案及擴初步階段更精確的項目總投資，錄入目標(biāo)成本，并對施工過程進行動態(tài)監(jiān)控。若遇到一些特殊的原因，造成費用的增加，要建立及時的反饋機制，加強合同的管理，避免或減少工程索賠，對于項目過程中發(fā)生的費用，應(yīng)及時審核并動態(tài)調(diào)整實際成本。建立合同反饋機制，在下次招標(biāo)中作為預(yù)案。逐步完備招標(biāo)合同工作。加強監(jiān)理管理制度，嚴格審查施工方案，從技術(shù)措施和經(jīng)濟措施進行有效控制。設(shè)計變更容易產(chǎn)生停工、返工現(xiàn)象，使造價和工期都受到不同程度的影響。因此，對設(shè)計變更一定要設(shè)置程序。我們在實際工作中采用了預(yù)估、評審、實施確定三個步驟，即對設(shè)計變更采用事先估算的方法，將可能會發(fā)生多少費用先告訴業(yè)主，再由業(yè)主通過評審來決定是否實施變更。如最后確定變更，則由投資監(jiān)理與施工單位根據(jù)變更方案再來確定具體的金額。

對于施工現(xiàn)場的管理也是至關(guān)重要的，要確保施工按照原先的設(shè)計方案進行，杜絕對方案的擅自修改，減少不必要的二次投入，即使在施工過程中發(fā)現(xiàn)問題，也要進行相應(yīng)的研究和討論，確保損失的最小化?？梢?，對于變更一定要嚴格按程序辦事，并做好現(xiàn)場紀錄和有關(guān)數(shù)據(jù)的收集整理工作，避免投資失控的情況發(fā)生。

在異地項目施工中，材料費用在整個施工的成本中占有最大的比重，可見材料的性能和質(zhì)量以及價格，對工程的成本起著至關(guān)重要的影響，因此，需要加強對施工材料的管理，一方面在設(shè)計階段要加強對材料市場的調(diào)查和研究，選擇性價比高的材料，另一方面在施工中要遵循一定的規(guī)范，避免材料的浪費，并且加強對施工工藝的研究，采取節(jié)能的施工工藝，減少材料的消耗。鑒于材料支出是工程項目成本的重要組成部分，需要對材料的購入和使用進行一定的監(jiān)督和指導(dǎo)，這就依賴于相關(guān)部門的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，對實際使用的材料一定要加強監(jiān)控，比如是否為投標(biāo)時確定的品牌，材料的實際質(zhì)量是否符合要求等。要嚴格設(shè)備、材料的購入手續(xù)，對施工單位采購的材料質(zhì)量要切實加強監(jiān)督，防止劣質(zhì)材料或非指定品牌材料混入。

4 建立工程項目審計監(jiān)督機制

對于大型小區(qū)工程項目造價管理，無論通過何種方式進行項目結(jié)算，均需要建立科學(xué)的審計監(jiān)督機制。因此，造價管理方法通過乙方審計和委托當(dāng)?shù)刂麑徲嬍聞?wù)所相結(jié)合的辦法。在項目的實施過程中，本部相關(guān)部門每季(或每半年)對異地項目進行檢查指導(dǎo)，掌握項目成本的變化。通過這種審計和檢查，不僅可以使房產(chǎn)開發(fā)商對工程項目的造價有深入的了解，也能檢驗委托審計的質(zhì)量，起到相互抑制的效果。當(dāng)然，項目最終的實施效果需要通過工程決算，總結(jié)成本管理的得與失，科學(xué)評價工程項目的經(jīng)營業(yè)績，為項目最終考核提供科學(xué)依據(jù)。通過相關(guān)檔案的建立，為今后的項目開發(fā)地建立長效機制。

5 結(jié)束語

集團公司對異地項目公司的管控是一個重要課題，公司總部管理人員要在工作中不斷積累和總結(jié)經(jīng)驗。因此，必須建立一套科學(xué)、可行、合理的管理及異地項目成本控制措施，這對集團公司提高異地項目開發(fā)的能力和實施全過程成本控制都有著相當(dāng)重要的意義。只有這樣，才能在異地項目公司中做到并做好管控工作。

［1］尹貽林.工程造價計價與控制［M］.中國計劃出版社，2010.

［2］肖永紅.房地產(chǎn)開發(fā)項目成本費用構(gòu)成及成本控制［J］.中外建筑.2005，2.

［3］徐存國.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多區(qū)域項目管理分權(quán)探析［J］.項目管理技術(shù).2009，11.