●名流投資集團(tuán) 王 燕

集團(tuán)公司是經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄眾多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，為了一定目的組織起來共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，一般情況下是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，利用財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的所轄部門、單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源實(shí)施統(tǒng)一考核、分配、控制、反饋的財(cái)務(wù)活動(dòng)，即集團(tuán)公司全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理要求將企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在預(yù)想、預(yù)知、預(yù)控的狀態(tài)，將企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算和薪酬有機(jī)支撐與銜接，以保障企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行，從而獲得最大化效益。全面預(yù)算管理所涉及的業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算等管理體系，其實(shí)質(zhì)是用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種計(jì)劃或內(nèi)部管理機(jī)制。

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理要從管理決策層做起

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)一定程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)的財(cái)務(wù)收支計(jì)劃。預(yù)算（Budget）包含的內(nèi)容不僅僅是預(yù)測(cè)，它會(huì)涉及到有計(jì)劃地巧妙處理所有變量，這些變量決定著公司未來努力達(dá)到某一有利地位的績(jī)效。

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)效益的體現(xiàn)，是公司組織各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，預(yù)算管理并不單單是財(cái)務(wù)部門的事，不能單純?yōu)榱祟A(yù)算而預(yù)算，它不僅是一些單純的數(shù)字和表格反映，而是一種全員、全方位、全過程、多維管理模式，涉及集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和方方面面，只有集團(tuán)公司管理決策層將其作為企業(yè)的一項(xiàng)全面管理系統(tǒng)工程加以重視，才能保證預(yù)算設(shè)計(jì)的科學(xué)性，預(yù)算目標(biāo)的權(quán)威性，預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。一般情況下，集團(tuán)公司的管理層不僅要親自負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，還要實(shí)際意義上介入預(yù)算的授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)。在制定實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，優(yōu)先設(shè)計(jì)公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，然后再分解到各個(gè)環(huán)節(jié)，使其明確各自的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)整體的財(cái)務(wù)指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

要使預(yù)算處于企業(yè)管理之中，企業(yè)戰(zhàn)略尤為重要，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略思想分解年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，從而明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，由此自上而下地推算年度各項(xiàng)預(yù)算，要讓各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在集團(tuán)公司全面預(yù)算管理目標(biāo)線上上下波動(dòng)，同時(shí)集團(tuán)公司管理層更要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)專班在全面預(yù)算管理過程中的職能作用，參與預(yù)算管理全過程，要充分發(fā)揮其助手、參謀和紐帶作用，準(zhǔn)確、及時(shí)為集團(tuán)公司的各環(huán)節(jié)提供財(cái)務(wù)管理、核算等技術(shù)支持、信息收集和反饋。最終保證集團(tuán)公司全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理要求編制預(yù)算科學(xué)合理

科學(xué)即是反映自然、社會(huì)、思維等的客觀規(guī)律的分科知識(shí)體系。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制就是要確立以集團(tuán)公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理目標(biāo)，其科學(xué)性就在于能客觀反映集團(tuán)公司的營(yíng)運(yùn)管理體系和終極核心利益，這是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。制定出科學(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)算是集團(tuán)公司重中之重的工作任務(wù)。通常情況下，財(cái)務(wù)預(yù)算編制的好壞會(huì)直接影響到預(yù)算的執(zhí)行，財(cái)務(wù)預(yù)算只有圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，符合企業(yè)的整體利益,才有利于協(xié)調(diào)各部門之間的利益和執(zhí)行單位的具體情況。財(cái)務(wù)預(yù)算的科學(xué)性、有效性和實(shí)用性的特點(diǎn),決定著集團(tuán)公司發(fā)展和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定同樣需要準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算做基礎(chǔ)。因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算編制既是公司實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)與合理的預(yù)算編制模式，又是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)公司采用什么方法編制預(yù)算，必定會(huì)直接影響到預(yù)算管理的效果。

（一）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算編制要堅(jiān)持合法性原則。在堅(jiān)持維護(hù)國(guó)家和民族利益，正確處理好國(guó)家、公司和員工三者之間的利益，正確執(zhí)行國(guó)家現(xiàn)行的財(cái)經(jīng)類法律法規(guī)的前提下進(jìn)行，如果背離了國(guó)家和民族的利益及法律法規(guī)的約束，甚至損害了國(guó)家、公司和員工的利益而盲目編制的預(yù)算，不僅是蒼白無力的，而且是會(huì)承擔(dān)法律責(zé)任的，其財(cái)務(wù)預(yù)算是不能成立的。

（二）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算編制要堅(jiān)持多元原則。集團(tuán)公司是市場(chǎng)的主體，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，綜合考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件，不能拘泥于以采用靜態(tài)、常規(guī)的預(yù)算編制方法，而是根據(jù)本公司的實(shí)際情況，從集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，選擇最有效率的多元預(yù)算管理模式。既要參照歷史數(shù)據(jù)，以成本效率原則為依據(jù)制定財(cái)務(wù)預(yù)算，又要考慮受到市場(chǎng)等不確定因素的影響，輔之以零基預(yù)算的元素，將長(zhǎng)期目標(biāo)與短期需求相結(jié)合。在編制預(yù)算的過程中，還要對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)份額情況的不確定性，實(shí)施彈性預(yù)算以增加應(yīng)變能力等，根據(jù)環(huán)境變化及本公司的預(yù)算狀況進(jìn)行綜合選擇。通常情況是：下達(dá)年度總預(yù)算指標(biāo)后進(jìn)行分解，同時(shí)編制季度預(yù)算和月度預(yù)算，執(zhí)行中進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整。在不影響整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況下，對(duì)下達(dá)的收入及成本指標(biāo)可作相應(yīng)調(diào)整，一是“沉到底”，即年度有關(guān)收入成本指標(biāo)分級(jí)下達(dá)到各單位，集團(tuán)部室及職能部門可同時(shí)下達(dá)年度成本指標(biāo)；二是“飄上來”，即向各單位分級(jí)下達(dá)年度指標(biāo)時(shí)只下達(dá)一個(gè)總數(shù)，不再細(xì)分各項(xiàng)目指標(biāo)，使各單位能夠按照不同時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，合理安排各期的經(jīng)營(yíng)成果。

（三）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算編制要堅(jiān)持整體性原則。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)營(yíng)造一個(gè)有利于全員參與，能為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的立體預(yù)算管理環(huán)境，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制科學(xué)性、合理性、準(zhǔn)確性和時(shí)效性。要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要確立的預(yù)算目標(biāo)，即以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量等為預(yù)算重點(diǎn)內(nèi)容的整體性理念，將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)分解到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)，使之相互協(xié)調(diào)，形成一個(gè)有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控與考核。如果集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的信息不能正確反映和控制每個(gè)環(huán)節(jié)，那么集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理有可能脫離實(shí)際而無法執(zhí)行。同時(shí)，預(yù)算在執(zhí)行過程中，預(yù)算編制與實(shí)際的偏差不能及時(shí)反映，集團(tuán)公司各部門之間由于信息溝通不夠，就不能對(duì)執(zhí)行預(yù)算過程進(jìn)行有效的控制，造成預(yù)算執(zhí)行與市場(chǎng)運(yùn)作脫節(jié)。一般情況下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的可執(zhí)行性差，將反作用于集團(tuán)公司決策的準(zhǔn)確性，只有調(diào)動(dòng)各方面的積極性，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。同時(shí)通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵(lì)措施的實(shí)施，人人肩上才有責(zé)任、個(gè)個(gè)身上有指標(biāo)，同時(shí)有效地與績(jī)效考核結(jié)合起來，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，確保集團(tuán)公司全面預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（四）集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算編制要堅(jiān)持發(fā)展的原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，做到以人為本，引進(jìn)“預(yù)算道德”的新理念，使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)不僅要符合集團(tuán)公司內(nèi)部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)各要素的客觀實(shí)際，與生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、員工素質(zhì)相匹配，而且還應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，堅(jiān)持與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的同時(shí)，做到經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)，公司各生命周期預(yù)算應(yīng)該相互銜接，重視節(jié)約能源和保護(hù)環(huán)境，增強(qiáng)公司發(fā)展的軟實(shí)力。

三、健全完善集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，確保全面預(yù)算管理落實(shí)到位

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)是集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)的主要指標(biāo)，要確保這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要有相應(yīng)的制度作保證，一般情況下，公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)預(yù)算必然伴有健全完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度。

財(cái)務(wù)預(yù)算的管理必須先建立控制界限。

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算通常形式表達(dá)是財(cái)務(wù)比率。財(cái)務(wù)比率是一種整合性的架構(gòu)，可以從最大的杠桿比率，一直到最小的逾期賬款比率，這種架構(gòu)不僅提供財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，而且會(huì)規(guī)劃集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債的合理水平。

（二）內(nèi)部控制與稽核工作融于日常的財(cái)務(wù)資訊。比對(duì)各種財(cái)務(wù)比率，對(duì)會(huì)計(jì)結(jié)賬、現(xiàn)金流、企業(yè)全部資產(chǎn)負(fù)債，投入與產(chǎn)出等作一次全面的內(nèi)部控制與稽核作業(yè)。如果發(fā)現(xiàn)超出財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，便應(yīng)查找原因，采取對(duì)策。當(dāng)然針對(duì)較敏感的財(cái)務(wù)項(xiàng)目，如貴重存貨、現(xiàn)金，財(cái)務(wù)制度也可以采取日清日結(jié)制度。

（三）要有健全的內(nèi)部控制組織體系。一般情況下，設(shè)置四個(gè)部門，即一個(gè)部門負(fù)責(zé)預(yù)算編制與執(zhí)行，一個(gè)部門負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)報(bào)表，一個(gè)部門負(fù)責(zé)稅務(wù)管理，一個(gè)部門負(fù)責(zé)內(nèi)部控制，四個(gè)部門各司其職，密切配合，管控落地，相得益彰，不僅確保資訊的正確性及資產(chǎn)的有效性，而且減少了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）優(yōu)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。為了實(shí)施現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，必須在公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理中優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。一是降低內(nèi)部信用危機(jī)，用最少的資產(chǎn)完成最大的業(yè)務(wù)量，其方法如降低庫(kù)存，減少應(yīng)收賬款等。二是發(fā)揮提升企業(yè)資本生產(chǎn)力的積極功能，即財(cái)務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理制度。三是實(shí)施稅務(wù)籌劃，按照稅收政策法規(guī)的導(dǎo)向，事前選擇稅收利益最大化的納稅方案處理生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和投資、理財(cái)活動(dòng)，從而降低納稅成本，防范涉稅風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)稅收利潤(rùn)最大化。四是用現(xiàn)金流來掌控公司內(nèi)特殊敏感的資產(chǎn)或負(fù)債。

（五）要建立集團(tuán)公司預(yù)算管理的考核考評(píng)機(jī)制。通過一定的激勵(lì)作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，努力實(shí)現(xiàn)其預(yù)算指標(biāo)，一方面激發(fā)職工提高自己的能力、充分發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的要給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，還要注意激勵(lì)中的約束問題和輔之以必要的懲罰措施，以此促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競(jìng)爭(zhēng)。

通常情況下，用財(cái)務(wù)制度作為企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)，用其制度性及經(jīng)濟(jì)性的優(yōu)點(diǎn)，輔以特殊性的日常管理制度，才能使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理落實(shí)到位。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理是公司管理體系化中的重要活動(dòng)，是實(shí)施集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要指標(biāo)和措施，因此，從集團(tuán)公司的高管到普通員工都要積極參與進(jìn)來，通過科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)和嚴(yán)格的管控制度在“上下博弈”中落地有聲，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的利益最大化。