黎重陽

是什么因素讓一批商業(yè)銀行在金融與債務(wù)危機中依然生機勃勃？是什么路徑引領(lǐng)著她們一步步從成熟、優(yōu)秀走向了卓越？那就是執(zhí)行力。商業(yè)銀行的核心競爭力在于基層機構(gòu)的執(zhí)行力的堅定與否。

制度執(zhí)行力不佳，一直以來是我國商業(yè)銀行，特別是城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）發(fā)展中的“軟肋”，歷史地分析可以得出這樣的結(jié)論——城商行大都是強制性金融制度變遷的產(chǎn)物，具有濃厚的政府色彩，創(chuàng)建伊始在制度安排上就存在缺陷。與國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行等大、中型銀行相比，城商行缺乏自上而下強有力的制度支撐體系，在制度創(chuàng)新、績效考核、激勵懲戒、培訓(xùn)教育等方面相對薄弱。近年來開展的銀行業(yè)金融機構(gòu)案件專項治理活動，極大地促進了銀行業(yè)制度執(zhí)行力建設(shè)。但是，解決城商行制度執(zhí)行力問題，并非可以“畢其功于一役”，銀行案件時有發(fā)生的現(xiàn)實告訴我們，這將是一項長期、持久的工作，需要不斷的探索地研究。

輕重失衡究原因

隨著近幾年信貸和網(wǎng)點雙重擴張，銀行業(yè)暴露的風(fēng)險越來越多。2011年12月，業(yè)內(nèi)同行齊魯銀行虧損了60億元，相當(dāng)于該銀行2009年全年4.88億凈利潤的12倍。董事長邱云章、行長郭濤“被抓”。時隔一年業(yè)內(nèi)再爆出了兩起“私售”理財產(chǎn)品的事件，雖然涉事的只是個別銀行，但是，內(nèi)部管理機制失之疲軟令人憂慮。在多年來貨幣超發(fā)的背景下，銀行過慣了“寬松”的日子，習(xí)慣于在流動性泛濫的環(huán)境下輕輕松松。一旦銀根收緊，市場流動性偏緊，就會出現(xiàn)存貸比、資本充足率沖破警戒線，八個瓶子七個蓋的問題立馬原形畢露，令銀行無所適從。

如同一張原本緊密的網(wǎng)，扯得越大，網(wǎng)破魚漏的幾率就越高。從近年來基層銀行機構(gòu)案件發(fā)生情況和調(diào)查結(jié)果來看，除了銀行制度出臺缺少精耕細作，制度執(zhí)行力也存在諸多問題：在意識、機制、手段等方面普遍表現(xiàn)為以下特征，為我們敲響了警鐘。

1.重業(yè)務(wù)發(fā)展，輕制度到位

基層銀行一般都把做大做強、通過擴張來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、升格銀行權(quán)限，作為自己的經(jīng)營目標(biāo)。在擺布業(yè)務(wù)發(fā)展和制度建設(shè)時，往往把業(yè)務(wù)發(fā)展放在優(yōu)先位置，對基層網(wǎng)點加大經(jīng)營業(yè)績的考核壓力。此舉直接影響了基層銀行的經(jīng)營理念和決策動機。由于考核業(yè)務(wù)指標(biāo)帶來壓力，開拓業(yè)務(wù)、尋求快速發(fā)展，成為管理層實際關(guān)注的問題，因為只有業(yè)務(wù)上去了，業(yè)績好了，其作為管理者的努力，才能得到現(xiàn)實的體現(xiàn)。至于合規(guī)建設(shè)等其他工作都退位其次。

盡管一級法人管理層對制度執(zhí)行力的認識基本統(tǒng)一，緊迫感比較強，在考核中也已經(jīng)或多或少注入了制度合規(guī)的內(nèi)容。但是加強制度執(zhí)行力的權(quán)重，還不足以左右基層管理者的決策思路。盡管對發(fā)生案件管理者也會嚴厲問責(zé)，但僥幸心理往往使基層的高管者“寧信其無”?；鶎訖C構(gòu)在執(zhí)行重要崗位人員定期輪崗輪換制度時，存在制度服從經(jīng)營的問題。專業(yè)性較強的崗位往往因為沒有理想的人員可以接替，而未能落實輪崗輪換制度。

2.重制度制定，輕制度執(zhí)行

隨著內(nèi)控意識的不斷增強，各銀行機構(gòu)各項內(nèi)控制度得到了逐步健全。但是，制度卻未能發(fā)揮催生執(zhí)行力的作用。往往是文件印發(fā)了事，對制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督措施，沒有相應(yīng)的評價機制，造成大量制度堆積，違規(guī)情況依然。原因一是制度制定的初衷是為了在制度上符合監(jiān)管部門的要求。二是制定制度本身不合理，缺乏可實施的現(xiàn)實基礎(chǔ)，導(dǎo)致執(zhí)行力低下，以至因“不便執(zhí)行、難于執(zhí)行”。有的制度設(shè)計過于理想化、過于嚴厲甚或不盡人情，以至在人情社會中被執(zhí)行者人情化。三是制度制定者與制度推行者割裂。銀行按監(jiān)管部門要求建立合規(guī)部門或合規(guī)崗位，本身有利于加強制度的執(zhí)行力。由于現(xiàn)實中銀行設(shè)立了專門的合規(guī)部門，高級管理層、制度的制定者就把制度建設(shè)的責(zé)任移交了部門或崗位，至于制度能不能執(zhí)行卻成為“高高掛起”的事。例如：實行銀企對賬制度是從外部發(fā)現(xiàn)問題的主要渠道，雖然已經(jīng)制定了完備的制度，但實際環(huán)節(jié)的對賬細化，卻沒有得到應(yīng)有重視，使對賬工作流于形式。在崗位設(shè)置上，未設(shè)立獨立的對賬崗和對賬審核崗；在具體操作上對賬不及時，未與企業(yè)進行業(yè)務(wù)發(fā)生后的追蹤對賬，綜合對賬率低下，在監(jiān)督檢查上，沒有定期對網(wǎng)點對賬進行總結(jié)分析。

3.重內(nèi)部執(zhí)行力，輕外部執(zhí)行力

對于基層機構(gòu)而言，制度執(zhí)行力包括兩方面內(nèi)容：一是內(nèi)部執(zhí)行力，即銀行員工貫徹執(zhí)行內(nèi)部各項政策、制度的操作能力和實踐能力，即內(nèi)部控制的執(zhí)行力；一是外部執(zhí)行力，即銀行機構(gòu)整體作為執(zhí)行者，貫徹落實國家宏觀經(jīng)濟、金融政策，監(jiān)管法律法規(guī)及規(guī)定的能力。

基層銀行機構(gòu)在權(quán)衡兩方面的執(zhí)行力上，利益的天平往往向內(nèi)部傾斜，認為內(nèi)部的制度執(zhí)行關(guān)乎自己的“身家性命”，外部執(zhí)行不過是應(yīng)付監(jiān)管部門。表現(xiàn)為貫徹監(jiān)管要求，形式上及時行動上遲滯，即以簡單的文件轉(zhuǎn)發(fā)，替代貫徹落實。實際行動缺乏具體的手段和措施。在合規(guī)制度建設(shè)方面，重視業(yè)務(wù)操作層面制度，即對業(yè)務(wù)流程予以了規(guī)范，在涉及業(yè)務(wù)操作層面時，基層銀行能較好地領(lǐng)會監(jiān)管部門的“苦心”并認真貫徹，能與監(jiān)管部門保持步調(diào)一致；但涉及經(jīng)營層面時，對風(fēng)險的理解和把握、對政策導(dǎo)向的效應(yīng)與監(jiān)管部門存在偏差。在政策執(zhí)行上敷衍應(yīng)付，對機構(gòu)經(jīng)營合規(guī)性卻疏于考量。時常出現(xiàn)“上有政策，下有對策”的情況。如在票據(jù)經(jīng)營、房地產(chǎn)信貸、信貸資金入股市等方面，基層銀行機構(gòu)出于自身利益的考慮，往往采取變通的手法應(yīng)付監(jiān)管部門。

4.重執(zhí)行結(jié)果，輕執(zhí)行過程

基層銀行管理者對制度執(zhí)行擔(dān)心但不“耽”心。一方面擔(dān)心出亂子、出案子，在制度執(zhí)行方面只關(guān)心結(jié)果，缺乏防范違規(guī)案件的手段，聽天由命地等待“不出事”。另一方面由于現(xiàn)實存在的考核體制，迫使其將大部分精力傾注于業(yè)務(wù)拓展、業(yè)績提升，不愿將管理的心事“耽”于制度的執(zhí)行。對制度的認識上更多地局限于“不要觸紅線”、“不要出事故”，即更多地注重合規(guī)的結(jié)果，對執(zhí)行過程是否符合規(guī)范，缺乏自律和戒心。操作中應(yīng)有的程序被簡化，該有的監(jiān)督被缺省，操作流程被習(xí)慣性、經(jīng)驗性所替代。柜臺業(yè)務(wù)操作不規(guī)范，存款掛失未按要求進行身份核查，大額取現(xiàn)未審核客戶證件，重要物品交接手續(xù)不完善，ATM機運行日志登記與實際時間不一致，加鈔時未實行雙人同出同進，上述違規(guī)現(xiàn)象依然存在，難以絕跡。

5.重違規(guī)處罰，輕制度教育

基層銀行的內(nèi)部各項管理制度，都明確規(guī)定了對違規(guī)者的處罰措施，或輕或重，或直接罰款，或與績效考核掛鉤。但是，對如何將制度貫徹到各部門、各崗位和人員，缺乏切實有效的措施，尤其是對員工的制度教育培訓(xùn)缺乏制度性安排。導(dǎo)致對違反制度被處罰知其然不知其所以然。在督查壓力增大的時期，雖然不出現(xiàn)違規(guī)，一旦放松監(jiān)督，就會死灰復(fù)燃。實地問卷及與員工談話的結(jié)果證實，答卷者在回答“你認為影響制度執(zhí)行力的原因是什么”時，選擇“制度教育和培訓(xùn)工作不夠”答案占據(jù)了最大比重。“懲戒處罰”呈現(xiàn)加重趨勢，在內(nèi)部稽核或日常監(jiān)督發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，即不分輕重實施過濫過重的處罰，造成員工對制度抵觸、對處罰疲倦。對基層銀行在處罰力度上設(shè)計較輕，違規(guī)成本太低，起不到震懾作用。特別是集體違規(guī)時，容易采取息事寧人的做法。

6.重對責(zé)任人處理，輕對高層領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)

處罰層次低，對操作人員處罰多，對管理人員處罰少。對具體責(zé)任人處理嚴，對相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)輕。由于雙線問責(zé)不到位，各級領(lǐng)導(dǎo)無須對下級成員的違規(guī)負責(zé)，放松了監(jiān)督的責(zé)任心。制度執(zhí)行只針對支行以下層級的具體責(zé)任人，對高管層的處罰約束并不明確。由于處罰不公，降低了制度的威懾力。輕與對領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)，已經(jīng)成為違規(guī)不絕、屢查屢犯的主要根源。當(dāng)年中行哈爾濱分行支行副行長高山利用爭攬存款盜取10億資金，轟動全國、震驚世界，罪犯雖然已經(jīng)被我國和加拿大警方追捕歸案，但是，五年過去了，理應(yīng)承擔(dān)用人失察的高層領(lǐng)導(dǎo)卻未見被問責(zé)。

統(tǒng)籌兼顧須周全

一家銀行能設(shè)計再好、再多的政策，能制定再嚴、再全的制度，都需要依靠基層銀行的成員去努力、去實踐、去執(zhí)行?！吧厦媲Ц€，下面一根針”，基層銀行的“執(zhí)行力”是商業(yè)銀行的能力水平的體現(xiàn)。重視執(zhí)行力，提高執(zhí)行力，是適應(yīng)合規(guī)經(jīng)營環(huán)境，強化內(nèi)控管理的長久之計?！盀檎F在落實；落實之要，貴在執(zhí)行”。從實踐來分析，擬應(yīng)從以下方面予以把握：

1.組織架構(gòu)須高效

執(zhí)行力的提升首先要求有精練高效的組織架構(gòu)與之相適應(yīng)。把好高管任職資格審核關(guān)是前提。擬通過開發(fā)科學(xué)合理、功能強大的銀行業(yè)金融機構(gòu)高級管理人員考試系統(tǒng)，多視角對銀行管理者的執(zhí)行力素質(zhì)進行評估，把良好的制度執(zhí)行力作為銀行高管人員的必備素質(zhì)。加強對銀行高管人員的合規(guī)教育和培訓(xùn)，不斷提高銀行管理層對制度建設(shè)的認識。強化管理者以身作則、率先執(zhí)行制度的意識?？v向上壓縮管理層次，橫向上優(yōu)化部門設(shè)置，深入機構(gòu)扁平化改革，加強事業(yè)部制建設(shè)。一方面，加快業(yè)務(wù)流程再造。對銀行現(xiàn)行業(yè)務(wù)構(gòu)成進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，建立一套協(xié)調(diào)、簡潔、透明、高效的業(yè)務(wù)流程，剔除繁瑣、矛盾的業(yè)務(wù)流程，減小基層銀行機構(gòu)執(zhí)行的阻力。以客戶為中心，實現(xiàn)對同一客戶的資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理和整體營銷，提高對市場信號和客戶需求的應(yīng)變能力。另一方面，推進組織結(jié)構(gòu)扁平化。在充分考慮成本和效益的前提下，根據(jù)業(yè)務(wù)需要或目標(biāo)分解設(shè)置崗位，整合縮編職能相似部門，避免多頭指揮，有機整合銀行的人員、戰(zhàn)略、運營三個流程，提升銀行機構(gòu)整體執(zhí)行力。

2.績效管理須實際

績效管理是由事前計劃、事中管理、事后考核形成的完整系統(tǒng)，涵蓋計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等多項管理職能。強調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋的動態(tài)過程，核心是通過持續(xù)的溝通，使戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)、崗位、員工得以有機地結(jié)合起來，有效促進執(zhí)行力提高。在制定績效目標(biāo)時，進行充分溝通，避免單方行為，使目標(biāo)成為上級與下級、銀行與員工共同的目標(biāo)；在執(zhí)行過程中進行持續(xù)的溝通，給予基層行、基層員工輔導(dǎo)與支持，幫助解決在實現(xiàn)績效目標(biāo)過程中遇到的困難和障礙，提高業(yè)務(wù)能力和業(yè)績?？冃гu估應(yīng)當(dāng)坦誠溝通，及時向基層行、基層員工反饋考核結(jié)果，提供建設(shè)性意見，使之清楚地知道自身優(yōu)勢、不足以及努力方向。

3.激勵機制須有效

切實有效的激勵機制是執(zhí)行力的最大動力源。激勵機制改造的重點在于：薪酬制度必須與基層行、基層員工業(yè)績掛鉤，充分體現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得的基本原則，按基層行、基層員工的實際績效，而不是簡單以職位高低付酬。對業(yè)績卓著的基層行負責(zé)人、員工，在不提高職位的情況下提高薪酬，引導(dǎo)和刺激基層行、基層員工將精力放在提高工作績效上，而不是如何升遷上。強化對集體的正向激勵。把制度執(zhí)行情況好壞作為考核部門的重要依據(jù)，只要一人違規(guī)，影響部門業(yè)績。制度執(zhí)行直接影響個人利益，必然增強員工他律的意識，從而打破“熟人文化”對制度執(zhí)行力的侵害。為基層行、基層員工提供充足的發(fā)展空間，建立良好的內(nèi)部人員流動機制和內(nèi)部人才選拔機制，真正實現(xiàn)“雙向選擇”，避免通過行政命令進行崗位分配，使基層員工能夠干自己最想干的工作，使銀行能夠選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫弧?/p>

4.企業(yè)文化須緊隨

基層銀行機構(gòu)要充分利用領(lǐng)導(dǎo)者的表率作用、管理制度的導(dǎo)向作用、細節(jié)影響的輔助作用，因勢利導(dǎo)培育執(zhí)行力文化，使執(zhí)行成為主動、自覺的行為，進而達到強化管理、規(guī)避風(fēng)險的目的。營造執(zhí)行力文化的關(guān)鍵在管理層，管理者應(yīng)當(dāng)把執(zhí)行力的培養(yǎng)看成是動態(tài)的漸進的過程，對執(zhí)行中遇到的問題不斷調(diào)整，以提高執(zhí)行的有效性。管理者應(yīng)該更多地關(guān)心基層銀行、基層員工，提高基層滿意度。提供最佳的執(zhí)行氛圍和良好的執(zhí)行環(huán)境，做到政通人和，化解抵觸情緒和內(nèi)耗現(xiàn)象，培育積極向上的執(zhí)行文化，使執(zhí)行成為主動、自覺的行為。通過制訂完善員工職業(yè)規(guī)劃等手段，加強培養(yǎng)員工的團隊意識與合作精神，培育核心員工的忠誠度，帶來更高的執(zhí)行力。

5.監(jiān)督約束須強力

培育執(zhí)行力文化，應(yīng)該與獎優(yōu)罰劣的制度緊密結(jié)合，做到獎懲分明、有理有據(jù)，從制度層面保障執(zhí)行文化的形成。一方面，強調(diào)監(jiān)督制度化。通過改善和豐富監(jiān)督的手段和方式，明確上級對某項政策措施執(zhí)行的期望值，督促其制訂執(zhí)行計劃，抓好計劃執(zhí)行的跟蹤檢查和督辦，隨時掌握執(zhí)行進度和效果，對執(zhí)行力低下的基層銀行實施相應(yīng)的約束。另一方面，重視日常管理過程中每一細節(jié)，包括對流程、制度、規(guī)范、考核、激勵等方面進行研究和剖析，形成標(biāo)準(zhǔn)，強化約束，使基層員工習(xí)慣并認同執(zhí)行觀念和執(zhí)行方式，完成由他律到自律的轉(zhuǎn)變，使團隊形成注重實效、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力的執(zhí)行文化。加強銀行內(nèi)部稽核檢查力度，提高檢查有效性。以經(jīng)常性“飛行式”檢查代替運動式、考評式檢查，采取整體輪崗模式的突擊檢查，增強內(nèi)部稽核檢查的威懾力，消除員工違規(guī)的僥幸心里。加大對違規(guī)行為的處罰力度。通過建立賠罰制度、完善走人制度和移送司法等制度，加大違規(guī)成本，使制度執(zhí)行者在利益權(quán)衡之下不敢違規(guī)。同時，通過建立內(nèi)部處罰聽證的制度，提高處罰的透明度，協(xié)調(diào)嚴格的制度與人性化管理的關(guān)系，增強制度的威懾力。嚴格落實問責(zé)制。建立健全覆蓋銀行經(jīng)營管理全過程的責(zé)任追究制度，做到有責(zé)必問、問責(zé)到人。加強對領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的追究和制度監(jiān)督人員的再監(jiān)督。

6.監(jiān)管政策須相容

法律法規(guī)的外在剛性，主要表現(xiàn)在約束力、強制力和震懾力。達到良好的監(jiān)管政策執(zhí)行效果，監(jiān)管機構(gòu)一是要嚴格按照規(guī)定查處違法違規(guī)行為，增加基層銀行不執(zhí)行或執(zhí)行不力的成本，糾正僥幸心理、麻痹意識和厭戰(zhàn)情緒。二是要做到“熟悉你的監(jiān)管對象”，通過建立“駐行監(jiān)管小組”、“駐行監(jiān)管員”等制度，強化對基層走訪頻率，實時掌握基層銀行動態(tài)，采取針對性的監(jiān)管措施。三是強化對基層銀行經(jīng)營風(fēng)險苗頭的提示和指導(dǎo)，幫助分析問題所在，增強對風(fēng)險的把握和管理能力，提升經(jīng)營管理成效。四是加強監(jiān)管政策的前瞻性研究以及后續(xù)評價修正，激發(fā)基層銀行的參與意識，增強其對監(jiān)管政策的認同感，在認同的基礎(chǔ)上更有效、更徹底地執(zhí)行監(jiān)管政策。五是落實激勵相容監(jiān)管政策，對執(zhí)行力好、風(fēng)險管控能力強的基層銀行降低現(xiàn)場檢查頻率，支持其創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，增強綜合競爭力，使其成為其他機構(gòu)跟進的“樣板”。

提升執(zhí)行力的出發(fā)點和落腳點是為了促進業(yè)務(wù)發(fā)展，提高核心競爭力。要使已有的優(yōu)勢化為勝勢，使積聚的能量得到釋放，就必須進一步提升執(zhí)行力，將制度建設(shè)融入到日常的經(jīng)營管理實踐之中，不斷優(yōu)化執(zhí)行氛圍，培育執(zhí)行文化，加大執(zhí)行力度，提高執(zhí)行質(zhì)量，推動城市商業(yè)銀行的管理水平邁上新的臺階。