■王 吉 渤海大學管理學院

一、集團公司財務控制的相關概念

財務控制是財務管理的一種基本職能，是指按照財務管理的基本程序和方法，對企業(yè)的日常經濟業(yè)務產生的各種現金流量進行價值控制，從而確保企業(yè)財務預算能夠得到落實。企業(yè)財務控制涉及到了企業(yè)的整個管理體系，公司全部機構和人員都要共同參與到這項管理活動中去，是一系列激勵與約束手段的統(tǒng)一。財務控制不僅僅局限于監(jiān)管各種財務活動合規(guī)性和有效性，除了監(jiān)管資金、技術、人力等財務資源以外，還延伸到了對企業(yè)管理者和員工形成的各種財務關系的監(jiān)管，以最終實現管理體系的價值最大化為目標。

企業(yè)集團是現代企業(yè)一種重要組織形式，我國的大企業(yè)集團近年來取得了顯著地發(fā)展。財務控制是公司治理的基礎和保障，是集團公司實施內部管理和控制的重要內容。企業(yè)集團公司的財務控制水平決定著企業(yè)集團能夠良好發(fā)揮協同效應，決定著企業(yè)集團未來的可持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)集團的財務控制主體是集團公司，在特定的環(huán)境下，通過一定的財務管理方式使整個集團的資金運動鏈向著集團公司價值最大化的目標發(fā)展。企業(yè)集團內部關系的實質是集團母公司與其他成員公司的委托代理關系，即企業(yè)經營者由企業(yè)所有者授權委托代理行使企業(yè)的經營管理權。

二、企業(yè)集團實行財務控制的主要模式

企業(yè)集團按照財務權限配置方式可以分為三種不同控制模式，即集權式財務控制、分權式財務控制和適度分權式財務控制模式，三種模式分別具有自身不同的優(yōu)缺點，下面分別作以介紹。

1.集權式財務控制模式

集權式財務控制模式下，集團子公司沒有財務決策權，企業(yè)集團中所有與財務相關的決策權都由集團統(tǒng)一進行管理。這種模式下集團可以對整個公司的財務行為進行全方位的控制，有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置，財務管理的效率高；而子公司由于沒有財務決策權，則只能按照集團公司的指示行使財務管理權，可能會錯失一些經營機會，不利于提高子公司經理的積極性。

2.分權式財務控制模式

分權式財務控制模式是指子公司擁有日常財務的決策權和管理權，集團公司只對子公司的重大財務決策事項擁有審批權。采用這種財務控制模式可以有效調動子公司經營的積極性，有利于及時抓住一些市場機會，還可以減輕集團公司的決策壓力；但是集團公司就減弱了對整個集團公司的整體調控能力，不利于集團整體的統(tǒng)一協調。

3.適度分權式財務控制模式

適度分權式財務控制模式是集權與分權的結合，通過把握好集權和分權的度，即保證集團公司對子公司的控制力，又可以有效調動子公司經營的主動性和積極性。這種模式將子公司的財務管理權限進行合理劃分，子公司可以在集團公司的監(jiān)控下擁有部分財務管理權限。隨著集團規(guī)模和性質的不同，財務權限也有不同程度的劃分。

我國大部分企業(yè)集團發(fā)展尚未成熟，規(guī)模不大、實力不強，未能達到完全分權的條件，所以大部分企業(yè)集團都實行的是集權式的財務管理模式，對集團內子公司的財務權限進行集中管理，財務資源統(tǒng)一配置，只是將部分日常財務管理權限下放給了子公司。

三、目前我國企業(yè)集團財務控制存在的問題

1.集團財務管理定位不準、思路不清晰

目前很多集團公司對財務管理的權限劃分不清，財務管理思路不清晰，未出臺相關的財務管理制度，將財務管理的各種權利如籌資權、投資權等等進行明確規(guī)定，從而造成集團內部財務管理混亂，職責不清。有的集團公司對各個子公司實行絕對的集權管理，將整個集團作為一個大型企業(yè)，而各子公司則看作是一個車間或部門，忽略了子公司的獨立法人資格，子公司的籌資、投資、貸款、人員任命等大小事項都有集團公司統(tǒng)一管理，子公司沒有任何的財務管理權限，一方面極大地挫傷了子公司管理層的工作積極性，另一方面由于任何財務問題都要進行層層上報，造成了財務管理效率低下，還可能喪失很多市場機會，子公司眾多的財務事項也給集團整體財務管理帶來了極大的工作量。還有的集團公司則實行過分的分權管理，子公司的各種財務管理活動如融資、投資、福利及獎金發(fā)放和人員任命都由子公司自行決定，集團公司甚至連審批權和監(jiān)督權都放棄了，這樣造成了各子公司可以隨意進行資金運作，容易造成盲目財務決策，不利于整個集團的資源優(yōu)化配置和整體經營目標的實現。

2.缺乏科學合理的資金預算體系

財務預算是集團企業(yè)加強內部管理和控制的最有效手段之一，但是目前我國很多企業(yè)集團并沒有建立科學合理的預算管理體系和制度，即使一些集團設立了預算制度，也只是作為一種形式或者擺設，并沒有成為指導和約束子公司進行各種生產經營活動的法定依據。集團對子公司的財務預算執(zhí)行情況缺乏有效監(jiān)管，預算制度流于形式，長期下去容易形成過多的不良資產，造成資金運作困難等現象的發(fā)生。

3.財務控制弱，資金使用效率低

很多企業(yè)集團對子公司的財務控制力度很弱，一方面由于集團內部各子公司之間業(yè)務量大、交易頻繁，可能會出現信息傳遞不及時的現象，對抵銷關聯交易和編制合并報表產生一定的影響，進而使得集團決策層無法及時準確的獲取集團的各種財務信息；另一方面，由于缺乏對子公司的有效監(jiān)督，有的子公司很可能會提供虛假的財務信息，使得整個集團的匯總信息不實，合并報表不符合公司真實的經營情況。這兩種現象都會給集團整體財務管理和決策帶來很大的影響。

由于受信息技術和管理模式的限制，很多企業(yè)集團對集團內財務資金尚未實現統(tǒng)一管理，一方面大量資金閑置、沉淀，而另一方面卻為一時籌集不到小額資金而發(fā)愁，集團內部財務資金信息不對稱使得集團增加很多額外的銀行貸款和財務費用，集團整體資金使用效率低，資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出。

4.缺乏內部審計，存在內部人為控制風險

很多企業(yè)集團都十分重視外部控制，通過外部審計部門對企業(yè)集團經營情況進行監(jiān)督控制，而忽視了內部審計和控制規(guī)范，使得代理成本居高不下。企業(yè)集團的財務控制應是外部控制與內部控制的有效結合，單純依靠外部控制子公司是遠遠不夠的，并不能達到預期的效果。很多企業(yè)集團的所有權都歸屬于股東和董事會，而經營權則下放給了經營層，經營層的薪資報酬往往與其經營的公司業(yè)績直接掛鉤，由于缺乏內部審計部門，很多經營層為了達到自身利益最大化的目的，往往會有意無意的改變一些與經營結果密切相關的財務政策或財務指標，以達到增加報酬的目的，這種人為控制風險給公司經營也帶來了一定的風險。

5.財務控制人員綜合素質水平低

部分企業(yè)集團并未意識到財務控制對于集團財務管理的重要性，財務控制并沒有受到重視，表現為財務控制部門形同虛設，配備的人員素質低，并不能達到財務控制的目標。財務管理人員的素質水平直接決定著財務控制的執(zhí)行效果，影響著財務管理的質量和效率。從我國多數企業(yè)集團的人員配備情況來看，具備良好的專業(yè)知識和綜合素質的人才還是相當缺乏的，財務控制人員的平均素質較低。

四、完善我國企業(yè)集團財務控制的對策建議

1.建立科學的財務管理模式，完善財務管理相關制度

企業(yè)集團要實現對整個集團財務的規(guī)范統(tǒng)一管理，就要采用科學的財務管理模式，將財務管理權限結合集團的實際情況進行劃分，由集團統(tǒng)一管理的權限和由子公司自行管理的權限要明確，建立完善的財務管理流程、明確的財務管理制度、準確地授權制度、嚴格的執(zhí)行程序和監(jiān)督檢查約束保障機制，并出臺集團性的財務管理制度進行規(guī)范化和制度化，整個集團的財務管理按照制度規(guī)定進行，做到有章可循，避免混亂管理現象的發(fā)生。

2.建立規(guī)范的公司治理結構，實行全面預算管理

健全、合理、規(guī)范的公司治理結構是企業(yè)全面預算管理發(fā)揮應有效用的前提，因為全面預算管理涉及到了企業(yè)集團內部各個管理層次的權利和責任安排。企業(yè)集團內部管理極其復雜，即使有了制度也不能確保其落實和執(zhí)行，必須建立完善的公司治理結構，包括董事會、監(jiān)事會和經理層等機構，確保決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權之間的相互分離和制約，理順企業(yè)集團各要素之間的相互關系，形成嚴密、高效的權力制衡機制。

預算管理是企業(yè)集團實現規(guī)范化財務管理的一種手段，是達到企業(yè)價值最大化的最有效途徑。企業(yè)集團應在建立規(guī)范的公司治理機構基礎上實行全面預算管理，對集團公司內部所有財務活動預算進行統(tǒng)籌、協調和安排，并加強對全面預算的控制與管理，確保所有集團所有部門都能夠按照預算執(zhí)行，建立預算執(zhí)行報告和考核制度，將預算執(zhí)行結果作為考核各子公司負責人的指標之一。在進行全面預算管理過程中，還要根據實際情況的變化，對預算做出相應的調整，使之具有合理性和可行性。

3.加強財務控制，提高資金使用效率

首先，可以由集團公司委派專門的財務總監(jiān)到子公司進行財務控制，各子公司財務總監(jiān)要適時地將子公司的財務資金狀況對集團公司進行匯報，使得集團公司可以及時了解各子公司財務資金狀況，從而更好的進行資金運作，提高資金的使用效率，還有利于加強對子公司資金的監(jiān)督與控制。

其次，可以設立資金結算中心，對集團內部的資金進行統(tǒng)一結算，加強對子公司資金存量和流量信息的控制和監(jiān)管，將集團內部各種閑置、沉淀資金集中起來統(tǒng)一管理，做好整個集團的資金籌劃工作，建立資金運作規(guī)范管理制度，降低資金供應緊張矛盾，提高資金使用效率，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的閑置資金都可以得到最佳的利用。

最后，可以利用信息化技術，建立集團財務管理信息網絡，通過全面推行ERP系統(tǒng)，對各子公司實現跨地區(qū)網絡控制，集團公司可以通過財務管理信息網絡隨時查詢、調用分公司的財務狀況，及時發(fā)現存在的問題，降低經營風險。集團公司要對子公司財務狀況進行適時動態(tài)控制，保證各子公司嚴格按照集團預算情況執(zhí)行，不斷調整信息偏差，確保信息真實、可靠。

4.內外部審計相結合，降低經營風險

企業(yè)集團應堅持內外部審計相結合的原則，保障審計機構的獨立性，一方面與外部專業(yè)的會計師事務所合作對子公司進行外部審計，為集團經營決策提供各種專業(yè)化的建議；另一方面通過建立獨立的內部審計部門，實現對各子公司的經濟活動進行定期或不定期的內部審計，確保各子公司經營活動規(guī)范化和財務數據的真實性。集團公司對各子公司進行的審計活動可以有效防止子公司經營層的違法亂紀活動，避免內部人控制情況的出現。同時，集團也可以實行內部激勵機制，將子公司經營層的薪酬工資與其經營業(yè)績結合起來，激發(fā)經營層的積極性，自覺遵守集團公司的各種制度，采取與集團公司經營目標一致的行為，降低經營的風險。

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