加強集團內(nèi)部控制的有效途徑

劉萍

良好的財務管理是企業(yè)健康運行的重要支撐。財務管理失控是當前企業(yè)改革和發(fā)展中迫切需要解決的重大問題，集團企業(yè)本部面臨的信息失真、監(jiān)控困難、信息管理成本高等問題困擾著管理層。隨著集團公司規(guī)模的不斷擴大，下屬公司特別是外地公司數(shù)量的不斷增加，許多控制制度跟不上，導致分、子公司形成“割據(jù)”之勢。分、子公司向集團提供的財務信息的真實性、及時性、準確性.開始受到懷疑。因此對分、子公司的內(nèi)部控制成為集團財務管理的一個難點。本文試從財務信息化角度來論述集團內(nèi)部控制問題。

1.財務信息化解決方案

財務信息化解決方案建立在一定的網(wǎng)絡基礎上，可以視為網(wǎng)絡財務管理軟件系統(tǒng)的實施與應用。網(wǎng)絡版的財務管理系統(tǒng)功能強大而健全，包含了單機系統(tǒng)、聯(lián)機系統(tǒng)的幾乎所有功能，并且有著更強大的管理智能與網(wǎng)絡信息功能。如果集團公司實現(xiàn)了本地局域網(wǎng)聯(lián)接和外地DDN等專線聯(lián)接，則外地公司可視同本地公司作為一個普通的客戶端實施網(wǎng)絡財務軟件系統(tǒng)。如果與外地公司沒有直接的網(wǎng)絡聯(lián)接，則需要將外地公司的財務數(shù)據(jù)定期通過廣域網(wǎng)或因特網(wǎng)傳輸給集團公司本部服務器，由集團公司將數(shù)據(jù)恢復，從而進行明細數(shù)據(jù)查詢，實現(xiàn)全方位的監(jiān)控。目前國內(nèi)財務軟件開發(fā)商所推出的幾種網(wǎng)絡財務信息管理系統(tǒng)的基本思路就是：由集團公司與子公司之間通過網(wǎng)絡共享電算化會計資源，由此實現(xiàn)統(tǒng)一管理。只有實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部會計信息的實時共享，才能對企業(yè)進行有效的縱向管理。通過網(wǎng)絡將子公司的會計信息傳輸?shù)缴弦患壒局钡郊瘓F公司，使集團公司對其整個企業(yè)的管理力度大大加強。

財務信息化建設對集團內(nèi)部控制主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務數(shù)據(jù)）集中建立在本部的一套服務器上，各公司賬套只能有一個，防止—個公司多套賬等不合法現(xiàn)象的發(fā)生。各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務器來實現(xiàn)賬務處理，無權進行數(shù)據(jù)備份、恢復等處理，杜絕其在后臺數(shù)據(jù)庫對財務數(shù)據(jù)進行修改的可能，集團通過從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工，處理，將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體。CFO和企業(yè)高層以及內(nèi)部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數(shù)據(jù)，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統(tǒng)一的會計政策、核算與管理控制制度進行操作或修改。在財務信息化建設過程中還必須加強用戶管理、權限管理和系統(tǒng)參數(shù)設置，界定操作員及下屬單位的操作權限和范圍，加強企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控。

集團公司的財務工作實現(xiàn)信息化集中控制以后，在以下幾個方面能夠切實滿足管理的需求。

（1）總公司可以從系統(tǒng)中隨時提取數(shù)據(jù)，自動進行分析，切實了解預算執(zhí)行情況，并為預算管理快速、便捷地提供參考數(shù)據(jù)，對整個集團實施全面的預算管理。能實現(xiàn)以目標利潤為前提，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金收支預算和損益預算，并提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，為集團的預算管理提供流程控制，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使集團企業(yè)經(jīng)營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行。

（2）可以滿足集團企業(yè)結算中心及內(nèi)部銀行的業(yè)務需要，資金管理支系統(tǒng)主要是對集團的資金使用過程進行監(jiān)控，合理地籌集和使用資金、確保資金占用和資金成本最低，保證資金良性循環(huán)，加強資金的統(tǒng)一結算，及時掌握集團整體資金狀況，提高資金使用效率，保證集團企業(yè)的正常運作。

（3）可以及時準確地合并報表，對內(nèi)部交易能夠快速準確地實現(xiàn)對帳、實現(xiàn)數(shù)據(jù)一次采集、分層過濾抵消的功能，真正反映集團的財務狀況、經(jīng)營成果。集團公司用統(tǒng)一的報表科目設置與報表模板來實現(xiàn)各公司報表格式的一致和報表編制速度的提高，由于集團可以檢查各公司報表，并且可在各公司過賬后隨時制作匯總合并報表；縮短各公司編制報表的時間空間，避免了各公司隨意調整報表，保證了上報報表數(shù)據(jù)的準確性，便于集團真實地掌握各公司和集團整體的財務狀況。

2.集團實現(xiàn)信息化控制后資金管理上的幾種模式選擇

2.1目前集團企業(yè)資金管理中存在的問題

對于集團企業(yè)來說，健康的資金流是其生存和發(fā)展的基礎。集團企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務預算管理之“虛”，資金結算管理之“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)之“弱”和管理方式手段落后，效率低下等方面。預算制度形同虛設，資金管理有章無序，資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大；對分、子公司監(jiān)督控制、考核不力。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重；資金分散，資金失控，貸款、擔保無控制，資金風險大，集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真，效率低下。

2.2資金管理控制解決模式

報賬中心模式，進行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團財務部，所屬分支機構無資金調度權。通過報賬中心模式，可以解決集團的統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支問題。

內(nèi)部銀行模式：內(nèi)部銀行相當于資金流的中間控制環(huán)節(jié)，一方面對內(nèi)部各單位、部門，一方面對外部真正的銀行。

結算中心模式：在此模式下，集團進行資金統(tǒng)一調配管理，下屬各單位在集團結算中心開戶，支持結算中心的資金結算業(yè)務、信貸業(yè)務以及資金調度監(jiān)控。

財務公司、信托投資公司等非銀行性金融機構模式：在此模式下，進行完全市場化的資金運作。例如，用友NC資金管理軟件為財務公司提供了各種存款、貸款業(yè)務的管理功能。

企銀聯(lián)合模式：這是比財務公司更高一級的結算中心衍生模式，其已經(jīng)具備部分商業(yè)銀行性質，但仍然在制度規(guī)定的范圍內(nèi)嚴運作，并納入我國的 “非銀行金融機構”體系，很顯然，銀企聯(lián)合銀行不僅是一個法人實體，而且是一個金融機構法人實體，其業(yè)務比財務公司業(yè)務更專業(yè)、更廣闊。

2.3基于網(wǎng)絡軟件基礎引入結算中心機制。

結算中心是一種將銀行機制引入企業(yè)內(nèi)部，旨在提高企業(yè)集團資金效率和管理水平而采取的一種集財務管理、金融管理和企業(yè)管理三位一體的一種現(xiàn)代企業(yè)管理方式。隨著我國集團企業(yè)的日益增多，這種優(yōu)秀的管理方式也受到越來越多的現(xiàn)代企業(yè)集團的青睞，結算中心的理論發(fā)展越來越深入，業(yè)務體系也越來越壯大，中心逐漸由資金管理，向集團監(jiān)控等高層功能轉移；集團內(nèi)各成員企業(yè)的存款統(tǒng)一在結算中心開戶，存放在“中心”，結算中心再將此款以中心的名義存放在真正的商業(yè)銀行，而貸款則由各成員企業(yè)向中心貸款，由中心在集團內(nèi)部調節(jié)余缺，若真正需要貸款時才以中心名義由中心向商業(yè)銀行貸款。結算中心業(yè)務基本上是模仿銀行。更高層次的結算中心是借助信息集中之便成為集團的項目監(jiān)督控制中心、投資中心、責任會計中心等等。而基于網(wǎng)絡軟件基礎的結算中心系統(tǒng)的開發(fā)，為結算中心的發(fā)展插上了騰飛的翅膀，豐富了結算中心的內(nèi)容，加強了資金控制力度。

由于結算中心子系統(tǒng)與其他各子系統(tǒng)建立在一個服務器平臺上，或者通過數(shù)據(jù)接口將其與其他系統(tǒng)連接為一 體，所以通過結算中心子系統(tǒng)可以實現(xiàn)各公司資金狀況隨時查詢，進而對其進行控制管理。通過強制的行政命令，要求集團下屬各公司合并銀行賬戶，將所有結算業(yè)務轉移至集團所指定的銀行，下屬公司只要通過指定銀行進行貨幣結算，那么資金流就會被集團公司管理層盡收眼底，一覽無余。集團決策層可以很方便地從整體上掌握企業(yè)的資金運用及調配狀況，并可對具體的子公司資金使用情況進行監(jiān)督，從源頭把握資本運作的脈搏。結算中心子系統(tǒng)將有效地防止資金流失，方便各公司之間資金調劑余缺，為企業(yè)發(fā)展提供健康的資金流。