中國移動通信集團江蘇有限公司 徐若龍、吳振海

由于工程建設任務越來越多，項目管理的精細化、規(guī)范化、標準化要求和項目管理的復雜度也越來越高，現(xiàn)有系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足通信運營商的管理需求。因此，通信運營商必須充分分析現(xiàn)有系統(tǒng)存在的問題，結合先進的管理理論，對項目管理系統(tǒng)的功能進行持續(xù)的優(yōu)化和改進。希望通信工程項目管理系統(tǒng)能夠為公司的項目管理提供更有效的支撐。

1 工程項目管理有關理論概述

1.1 項目控制理論

管理中采取的控制可以在行動開始之前、進行之中或結束之后進行，第一種稱為事前控制，第二種稱為事中控制，第三種稱為事后控制。

1.2 項目生命周期理論

項目的投資建設周期是按順序排列的項目各階段的集合，通常，工程項目投資建設周期可以劃分為四個階段:前期階段、準備階段、實施階段及運營階段。

1.3 項目過程管理思想

工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互動過程進行網(wǎng)絡管理。每個過程和過程網(wǎng)絡的控制，都可以采用PDCA（plan，do，check，act）循環(huán)的動態(tài)管理模式。

1.4 項目后評估理論

項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目或規(guī)劃的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的客觀的分析。

2 通信工程項目管理系統(tǒng)現(xiàn)狀分析

工程項目管理系統(tǒng)是通信運營商工程建設管理中的一個重要系統(tǒng)。工程項目管理系統(tǒng)的建設從2002年開始，隨著運營業(yè)務的快速發(fā)展，建設的工程項目量逐年增加，管理要求不斷深化，迄今為止，工程項目管理系統(tǒng)已發(fā)展到第二版，見圖1。

2.1 現(xiàn)有功能模塊

現(xiàn)有的工程項目管理系統(tǒng)經(jīng)過幾年的完善，已經(jīng)具備比較豐富的功能，并實現(xiàn)了與其他許多系統(tǒng)的對接，如圖2所示。

2.2 系統(tǒng)的主要作用

數(shù)據(jù)共享:通過與MIS（管理信息系統(tǒng)）、OA（辦公自動化）系統(tǒng)、物流、檔案管理等系統(tǒng)開發(fā)數(shù)據(jù)接口，使工程項目管理系統(tǒng)與外部系統(tǒng)實現(xiàn)了信息共享及互動。

功能多樣:包含了計劃管理、項目管理、任務管理、進度管理、合作單位管理、投資管理、系統(tǒng)接口等多個子系統(tǒng)，統(tǒng)一、規(guī)范的進行業(yè)務處理及數(shù)據(jù)分析。

效率提高:通過對合作單位的系統(tǒng)管理，實現(xiàn)對工程質(zhì)量、進度、成本等目標的基本控制，減少了工程管理人員的工作量，使其可以把精力集中在主要問題的處理上。

3 通信工程項目管理系統(tǒng)問題及原因

3.1 沒有形成項目的閉環(huán)管理

項目經(jīng)理無法對項目建設質(zhì)量進行及時的評估，因此不能及時地從項目建設中吸取相關的經(jīng)驗；難以發(fā)現(xiàn)影響項目目標實現(xiàn)的關鍵因素，無法針對此類關鍵因素進行關鍵節(jié)點控制，可能導致類似工程連續(xù)出現(xiàn)相同的錯誤；對于合作單位的表現(xiàn)不能及時進行評價，從而存在項目建設的質(zhì)量隱患。

3.2 難以實現(xiàn)建設流程的規(guī)范性

地市公司靠表格上報進度，省公司僅靠抽查進行核實，對項目實際的進度難以把控，對項目的進展情況也沒有直觀、完整的認識；項目立項流轉需要一定的時間，分公司為趕工程進度導致許多建設環(huán)節(jié)被忽略，或者建設流程被簡化甚至是違規(guī)建設，從而導致項目建設混亂；存在不按項目、任務請購及領用工程物資的問題，導致請購信息、合同信息、到貨信息、工程任務信息難以匹配，從而造成后續(xù)管理困難；分公司項目立項與實施均由項目經(jīng)理負責，容易造成項目體外循環(huán)，規(guī)避正常流程的監(jiān)管，使項目管控點失效，增加項目建設的廉政風險。

3.3 缺乏對項目實施的實時性管理

現(xiàn)有系統(tǒng)中缺少對監(jiān)理工作的實時監(jiān)督功能，項目經(jīng)理與監(jiān)理單位之間的溝通仍然以表格數(shù)據(jù)或者是現(xiàn)場記錄文件等形式進行，既缺乏實時性又沒有足夠的現(xiàn)場數(shù)據(jù)進行佐證；對項目的進度、質(zhì)量及出現(xiàn)的問題缺乏實時的了解及分析，僅僅依靠監(jiān)理人員的表格進行匯報，可能導致項目建設信息的滯后，從而失去對項目建設的控制，難以實現(xiàn)項目目標。

3.4 項目信息的共享程度不高

項目建設各個階段的信息比較獨立，沒有形成對項目建設全過程信息的統(tǒng)一收集及分析，難以為項目經(jīng)理的管理提供有效的支撐；現(xiàn)有系統(tǒng)對各階段的管理是分開的，不同的項目經(jīng)理僅僅掌握了不同階段的項目信息，而對項目各階段的信息沒有直觀的了解。

4 通信工程項目管理系統(tǒng)功能優(yōu)化建議

關鍵環(huán)節(jié)必須嚴格遵守基本建設流程，必須完成前置任務才能進行下個任務；保證項目各階段的數(shù)據(jù)能夠充分共享，為項目經(jīng)理的決策及管理提供充分的依據(jù)；充分發(fā)揮項目評價的作用，使項目管理水平及效率的提高成為循環(huán)進行的工作；保證項目經(jīng)理對工程建設質(zhì)量、進度及成本等關鍵點能夠進行實時管理，提高項目管理的精細程度；對合作單位人員進行更有效的管理，采用適當?shù)臋C制對合作單位進行激勵，保證合作單位人員的穩(wěn)定性。

4.1 建立項目全生命周期管理流程

4.1.1 流程建立

本文建立如圖3所示的項目全生命周期管理流程，在項目的開展過程中，必須在相應的流程中，按照通信公司的建設管理要求完成相關的內(nèi)容，才能結束當前的電子流程，轉而進行下一階段的工作，從而強制性的對建設流程進行管控，保證項目建設的規(guī)范性。

項目申請、立項、設計委托、設計會審、施工、試運行、初驗、竣工驗收、歸檔等作為工程項目建設流程的關鍵任務，是項目管理的關鍵控制點，必須嚴格按照建設流程加以管控，否則將導致項目建設混亂，項目目標難以得到實現(xiàn)。

4.1.2 控制平臺

在項目管理系統(tǒng)中增加項目全過程管理控制平臺功能，如圖4所示。項目經(jīng)理能夠對項目的進展情況進行集中管理，從立項開始，完成每項工作之后，系統(tǒng)能自動引導和提醒項目經(jīng)理，大大提高管理的效率及水平。

4.1.3 項目全生命周期管理流程的優(yōu)點

固化流程:通過固化的電子流程強制約束建設程序，實現(xiàn)了對項目的關鍵流程進行嚴格的把控，保證了項目的有序建設，提高了工程建設的規(guī)范性，避免了以往工序混亂的建設狀況。

信息共享:建立全生命周期管理模式，將項目建設各個階段緊密聯(lián)系在一起，保證了信息的單點錄入及全局共享，并可以進行多維度的統(tǒng)計分析，從而為管理決策提供重要的支撐。

閉環(huán)管理:實現(xiàn)了工程建設的“閉環(huán)”管理，從原有的“結果控制”管理模式，轉化為了現(xiàn)在的“過程控制”管理模式，極大地提高了項目管理的精細化程度。

4.2 增加工程項目實時管理功能

4.2.1 設計思路

工程進度管理:每個基站需要監(jiān)理填寫機房土建、市電引入、鐵塔安裝、設備安裝、開通調(diào)試等多個步驟的計劃完成時間，并根據(jù)實際情況進行更新及問題說明。

質(zhì)量檢查管理:每個基站需要監(jiān)理檢查設計圖紙是否完整，設計、審核人員是否簽字，施工合同是否完整等信息，并在電子流程上確認。

問題管理:每個基站需要監(jiān)理對建設中存在的問題進行歸類，并進行詳細的描述；同時需要對問題計劃整改的時間以及實際整改的時間進行描述。

設備材料管理:每個基站需要監(jiān)理對設備材料的類型、規(guī)格型號、設計數(shù)量及實際數(shù)量進行填寫。

照片管理:監(jiān)理需要將工程實施過程中的隱蔽工程情況、關鍵環(huán)節(jié)以及重大問題的照片進行上傳。

4.2.2 作用分析

質(zhì)量驗證:可以實時傳遞施工現(xiàn)場關鍵進度和質(zhì)量的相關內(nèi)容，同時通過大量的一手現(xiàn)場信息的搜集匯總，從各地市、各專業(yè)、各合作單位等任意需要的維度組合來分析整體工程質(zhì)量，及時對工程管理中出現(xiàn)的問題進行預警。

監(jiān)理驗證:可以通過對關鍵工序照片上傳的要求，對照片進行查看，不但可以實時查看單任務現(xiàn)場工藝質(zhì)量，同時可以驗證監(jiān)理工作的質(zhì)量。

進度驗證:以往分公司對于進度的上報往往通過郵件形式或網(wǎng)管統(tǒng)計，現(xiàn)在可以通過監(jiān)理單位填報進度與網(wǎng)管進度的雙驗證，可以核實分公司進度的可靠性。

材料管控:自動匯總統(tǒng)計在建工程物資使用、剩余的情況，按施工單位、項目、任務等緯度查詢設計、請購、領用、實際使用、退庫的工程物資數(shù)量，有效監(jiān)控出庫后工程物資使用情況。

數(shù)據(jù)共享和分析:監(jiān)理單位對單任務的基本信息及合作單位的信息進行填報或核實，后期能夠為維護部門提供基礎數(shù)據(jù)；同時通過對合作單位的統(tǒng)計，可以驗證各地市發(fā)包的份額情況是否符合年初招投標結果，可以為分公司招投標結果的落實和項目管理的廉潔性提供數(shù)據(jù)支撐。

4.3 增加工程項目質(zhì)量評價功能

4.3.1 基本步驟

1）合理劃分工程類型:初步考慮按大網(wǎng)、核心網(wǎng)室分、傳輸設備、傳輸管線、數(shù)據(jù)網(wǎng)、局房土建、寬帶接入等八大工程的劃分。

2）合理設置評價指標:工程質(zhì)量評價指標的設置應符合各類型工程的特點，充分考慮評價指標的全面性、導向性、可量化性與可操作性。

3）合理制定各項權重:在研究得出工程質(zhì)量綜合評價體系的各個評價維度與各項評價指標后，應合理制定權重，并結合各評價指標的定量評價情況，通過綜合加權的評價方法，得出工程質(zhì)量的優(yōu)劣。

4.3.2 指標體系的建立

過程性指標包括:勘察設計合理性、施工計劃合理性、技術/安全交底、開工申請合理性、施工過程管控、合同與資質(zhì)管理。結果性指標包括:設計匹配度、設備安裝質(zhì)量、施工規(guī)范性、機房美觀性、建設規(guī)范性。結果性指標可以從驗收報告中獲得，不需要再單獨進行相關的獲??；而過程性指標需要充分利用全過程管理的許多數(shù)據(jù)，并進行簡單的處理即可獲得。因此，只要實現(xiàn)了全過程的管理，一旦項目流程流轉結束，即可以對工程質(zhì)量進行評價，不但保證了評價數(shù)據(jù)的準確性，同時也保證了評價的及時性。

4.3.3 指標體系的應用

根據(jù)過程性指標以及結果性指標的評價結果，可以將項目質(zhì)量的類型分為4個維度，見表1。

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優(yōu)質(zhì)工程:此類工程結果性及過程性指標的評價結果都非常高，說明此項目在建設過程中管理規(guī)范，值得對建設經(jīng)驗進行總結，為以后的工程建設提供有力的指導依據(jù)。

缺陷工程:此類工程結果性指標較高，但是過程性指標較低，說明在項目執(zhí)行過程中的管理出現(xiàn)了一定的問題，需要提出相關的改進建議，避免過程性管理中出現(xiàn)的問題；在管理出現(xiàn)問題的情況下，還能較好地保證工程的質(zhì)量，應該進行相關性分析，發(fā)現(xiàn)對結果性指標推動性較強的指標，在今后的工程中需要進行重點的保障。

問題工程:此類工程過程性指標較高，但是結果性指標較低，說明在項目的過程中的組織有序，管理效率也較高，但是工程的質(zhì)量完成得一般，合作單位可能在此類工程中出現(xiàn)了一定的問題。監(jiān)理、施工單位的責任相對大一些，可能存在一定的質(zhì)量問題，應該考慮按合同進行一定的處罰，避免在今后的工程項目中再發(fā)生同樣的問題。

劣質(zhì)工程:此類工程無論結果還是過程評價都不高，整個工程無論是管理水平還是建設水平都較為低下，工程問題嚴重，需要充分總結問題，找出關鍵的問題點，進行有效的整改并及時反饋在下期項目中，避免類似情況的發(fā)生。對出現(xiàn)問題的合作單位，按合同進行相應的處罰。

4.4 完善合作單位管理功能

4.4.1 功能需求

根據(jù)本人在項目管理中的經(jīng)驗總結，針對目前對合作單位人員難以控制的缺點，以及合作單位人員的不穩(wěn)定性，在現(xiàn)有的工程項目管理系統(tǒng)中增加合作單位人員的管理功能，保證項目經(jīng)理及時掌握合作單位人員的使用情況。同時，對合作單位人員實行積分管理制度，促進合作單位人員的穩(wěn)定性。

合作單位人員檔案管理:在現(xiàn)有系統(tǒng)認證的合作單位人員的基礎上，如果合作單位需要增加或變更人員，必須發(fā)起新增人員的申請，由業(yè)主單位審批通過之后發(fā)消息給合作單位，此人員才能為本公司進行相關的服務。

臨時人員資格審批管理:如合作單位人員暫時未通過認證考試需要臨時上崗，應進行人員資格認證申請，由業(yè)主單位審批通過之后，臨時人員才能為公司進行相應的服務。

人員積分管理:對合作單位人員進行積分管理，根據(jù)人員的綜合素質(zhì)、服務期限、業(yè)務能力、貢獻度等眾多因素確定并增減人員的積分。人員自行申報，業(yè)主單位對申報的積分進行審核、確認。

4.4.2 作用

對合作單位使用的人員進行精細化管理，任何人員的變更都需要經(jīng)過項目經(jīng)理的審批，保證了合作單位人員的質(zhì)量，同時有利于項目經(jīng)理對合作單位的人員進行實時的把控。

對合作單位實行一定的激勵措施，通過積分管理制度來激勵合作單位使用優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的人員為公司服務，從而有利于項目質(zhì)量的持續(xù)提高。

5 總結

通信工程項目管理系統(tǒng)的功能優(yōu)化，加強了工程項目的規(guī)范化建設，有力推進了項目全周期的信息化管理；初步實現(xiàn)了對工程項目的質(zhì)量、進度、成本等進行實時監(jiān)控，從而提高項目管理的精度；可以對項目質(zhì)量進行有效的評價，從而為今后項目的建設提供有益的指導；加強了合作單位的管理，保證合作單位的穩(wěn)定性。