優(yōu)化工程造價控制措施以提高企業(yè)投資利益

呂 宇

（美達集團有限公司，浙江 杭州 310005）

引言

在項目實施過程中成本與進度之間有著非常緊密的聯(lián)系。如果減少資金的投入，相應的資源也會減少，進度就不能同步；如若為了趕進度，或者項目建設持續(xù)時間過長，又有可能增加成本。成本超支時，難以立刻知道是由于成本超過預算還是進度提前；相反，成本低于預算時，也難以立刻知道是由于成本節(jié)省還是進度拖延。引入掙值法即可定量地判斷進度、成本的執(zhí)行效果，從而綜合控制項目的成本和進度。

1 掙值法的基本原理

掙值法，即贏得值法（Earned value Management，EVM）是一種能夠全面衡量工程成本與進度整體狀況的方法，其基本原理是用成本來衡量項目的進度，以資金已轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量。

2 掙值法的三個基本參數(shù)

2.1 已完工作預算成本

已完工程預算成本為BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），或贏得值（EV，Earned Value）是指在某一時間已完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需的資金總額，由于業(yè)主正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，即承包人獲得（掙得）的金額，故稱為贏得值或掙值，已完工作預算成本=已完成工作量×預算單價。

2.2 計劃工作預算成本

計劃工作預算成本，簡稱BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或計劃費用（PV，Plan Value），即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應完成的工作，以預算為標準所需的資金總額，只要合同不變更，在項目建設過程中BCWS也應是保持不變的；計劃工作預算成本=計劃工作量×預算單價，

2.3 已完工作實際成本

已完成工作實際成本，簡稱ACWP(Actual Cost for Work Performed)或?qū)嶋H成本（AC，Actual Cost），即截止某一時刻，已完成的工作實際花費的總金額，已完工作實際成本=已完成工作量×實際單價。

2.4 通過三個基本參數(shù)的一定計算可以得到掙值法的四個評價指標

CV（成本差異）=BCWP-ACWP，SV（進度差異）=BCWP-BCWS，CPI（費用績效指數(shù)）=BCWP/ACWP，SPI（進度績效指數(shù)）=BCWP/BCWS。

3 工程造價控制實例分析

某承包商承擔一項施工任務，預算總成本10000元，計劃4周完成，工作進行到3周，表2是第三周末的狀態(tài)。

表2 第三周末的狀態(tài)

3.1 用掙值法對施工活動進行分析，計算出項目前3周活動的三個基本參數(shù)數(shù)據(jù)如下：

BCWS=2000（第1周）+2000（第2周）+3000（第3周）=7000(元)

BCWP=2000（第1周）+2000（第2周）+3000×50%（第3周）=5500(元)

ACWP=2000（第1周）+2500（第2周）+2200（第3周）=6700(元)

3.2 由以上三個參數(shù)可以得到如下四個評價指標數(shù)值分別為：

CV = BCWP-ACWP= 5500- 6700=-1200元;

SV= BCWP-BCWS= 5500- 7000=-1500元;

CPI= BCWP /ACWP= 5500 /6700= 0. 79<1;

SPI= BCWP /BCWS= 5500/7000= 0. 82<1。

由以上評價指標數(shù)值可以看出:CV為負值，說明項目成本處于超支狀態(tài)，超出預算1200元； SV 為負值，表明項目實施已落后于計劃進度；CPI和SPI兩個比例均小于1，表明該項目目前處于不利狀態(tài)：完成該項目的成本效率和進度效率分別為79%和82%，也就是說該項目1元錢的投入僅獲得0. 79元的收益，第三周末應該完成項目的3/4的工作量，目前卻只完成82%*0.75=61.5%，因此需分析存在偏差的原因，采取相應的糾偏措施。

3.3 結(jié)果分析

該項目通過掙值法進行分析得出：項目的成本超支、進度拖延，若不改變建設過程，不加強成本、進度控制，任務就難以按時按量的完成。一般說來，成本超支、進度拖延可能是技術(shù)、經(jīng)濟的原因，也可能是組織、合同等方面的原因。

3.4 糾偏措施

通常要在不損害其他目標的前提下對已超支的費用進行壓縮是十分困難的，一般只有當采取的糾偏措施比原計劃已選擇的更為有利，或者能減少工程范圍，或能提高生產(chǎn)效率，才能有效降低成本，比如可以從以下幾個方面著手：

（1）改變設計方案。尋找新的、更好、更省、更高效的設計方案。

（2）購買部分產(chǎn)品，其他可進行租賃，并做好租賃管理。

（3）采購過程中重新選擇供貨商，不過會產(chǎn)生一定的供應風險，且選擇需要時間。

（4）改變項目實施過程，例如改變施工流程或者施工工藝，采用新技術(shù)、新方法，但需先做好成本分析。

（5）變更工程范圍。對工程范圍進行適當?shù)臏p小，降低成本超支的風險。

（6）索賠，比如向業(yè)主、承（分）包商、供應商索賠以彌補成本超支。

4 結(jié)語

在工程項目管理中引入掙值法，有利于全放位的項目績效評估和管理，且通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的分析，可以知道施工過程中成本的超支或者節(jié)余狀態(tài)，進度超前或拖延都可以通過量化得到更加直觀的結(jié)果，而不再是依據(jù)工程施工經(jīng)驗來判斷；另外，在施工過程中可以對完工時的工程盈虧適時提出預警，以便提前采取措施加以控制，從而使工程達到預計的利潤。

[1]陸曉平.基于贏得值法的工程進度和成本控制淺探[J].江蘇水利，2012，(4).

[2]繆麗嫻.淺談贏得值法在項目費用、進度控制方面的應用[J].中國建設教，2009，(05).

[3]李長林.淺談贏得值法在高速公路施工階段投資控制中的應用[J].公路交通科技(應用技術(shù)版)，2009，(06).