武春艷

[摘 要]本文通過目前成本管理的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，通過應(yīng)用各種工具和方法提高目標(biāo)管理，達(dá)到控制成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的。

[關(guān)鍵詞]目標(biāo)管理 成本管理

[中圖分類號]C36

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1672-5158（2013）05-0097-01

一前言

企業(yè)經(jīng)營管理的根本著眼點(diǎn)在于如何擴(kuò)大收入和降低成本。實(shí)施目標(biāo)管理，是提高利潤降低成本的有效途徑。目標(biāo)管理指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃，綜合測算確定目標(biāo)利潤后，以目標(biāo)利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特征，強(qiáng)化成本的超前管理。自從2004年以來，公司對生產(chǎn)準(zhǔn)備系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)管理，改變以往的管理模式，實(shí)行細(xì)化管理，針對每一套工裝進(jìn)行工裝定價(jià)、成本核算，而我認(rèn)為，這只是目標(biāo)管理的雛形，并不能算作真正意義上的目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理的重點(diǎn)是確定利潤之后的成本控制。成本是企業(yè)為謀求當(dāng)期或未來潛在收入發(fā)生的耗費(fèi)。從管理角度來看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營管理成本和社會福利成本；根據(jù)成本的時(shí)間屬性，可將成本劃分為當(dāng)期成本和未來成本。目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)就是對上述不同角度分類的成本支出進(jìn)行量化、目標(biāo)化和責(zé)任化。

二工裝目標(biāo)管理目前現(xiàn)狀：

當(dāng)前的工裝目標(biāo)管理，我認(rèn)為，源頭的定價(jià)工作是一個(gè)良好的開始，下邊的目標(biāo)成本控制環(huán)節(jié)就有點(diǎn)問題了，成本隨機(jī)發(fā)生，隨機(jī)記賬，而且沒有一個(gè)專門的部門去管理控制，完全是一個(gè)松散的局面。這樣一來，對于目前的管理現(xiàn)狀，成本不斷加大，利潤而呈現(xiàn)負(fù)值。開頭的工裝定價(jià)反過來成為一道枷鎖，而顯得多余。

三解決工裝目標(biāo)管理主要措施

（一）我認(rèn)為，實(shí)施目標(biāo)管理首先應(yīng)完善目標(biāo)成本管理工裝目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”。“五定”指：（1）定額。企業(yè)應(yīng)建立完整的定額體系，包括工裝用料定額，制定工時(shí)定額，工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴(yán)格執(zhí)行定額制度。（2）定量。工裝各單位對于當(dāng)期及未來成本支出要強(qiáng)化預(yù)算、定量管理。（3）定點(diǎn)。管理同樣存在效率與成本的取合問題。根據(jù)中央型和效益型原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責(zé)、權(quán)相結(jié)合的原則，將成本控制重點(diǎn)分解到有關(guān)部門，形成單項(xiàng)成本控制點(diǎn)，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時(shí)。即建立成本信息的定時(shí)收集、處理、交流分析與報(bào)告制度。這是保證及時(shí)進(jìn)行成本預(yù)測、決策控制、考核的基礎(chǔ)。（5）定員定編。研究組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營效率與效益的關(guān)鍵因素?！皟赏晟啤敝福海?）完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會環(huán)境、市場需求及變化，國內(nèi)同行狀況，資料供應(yīng)狀況和價(jià)格水平，以及相關(guān)的行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況等資料。另一類是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括車間經(jīng)營活動信息系統(tǒng)，成本、價(jià)格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）完善全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算分為三部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算，工裝預(yù)算包括工裝生產(chǎn)、材料采購供應(yīng)預(yù)算，勞動工資預(yù)算；職工培訓(xùn)與單位形象創(chuàng)建預(yù)算，產(chǎn)品、工藝開發(fā)與科研預(yù)算；職工福利預(yù)算等。二是財(cái)務(wù)預(yù)算，包括；利潤預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)收支平衡預(yù)算等。三是轉(zhuǎn)向預(yù)算，指對單位不經(jīng)常涉及的業(yè)務(wù)根據(jù)專門決策事項(xiàng)臨時(shí)編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質(zhì)。各單位現(xiàn)階段除急需培訓(xùn)既懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)，同時(shí)又精于管理的全面管理人員外，還需舉辦各種層次的學(xué)習(xí)班，提高全體職工的成本管理知識，加強(qiáng)其參與管理意識，逐步使目標(biāo)管理變?yōu)槿珕T參與的自覺行動。

（二）實(shí)施目標(biāo)管理的成本控制應(yīng)遵循如下原則：（1）歸口分級管理原則。目標(biāo)成本應(yīng)按智能部門歸口，分公司、車間、班組三級管理層次下達(dá)指標(biāo)，進(jìn)行控制。（2）可控性原則。分解下達(dá)的成本目標(biāo)，必須是責(zé)任部門事前事中能控制的。（3）則、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強(qiáng)成本控制的剛性，公司在賦予各層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時(shí)，應(yīng)將成本控制的責(zé)任與各層次人員的經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合，實(shí)行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責(zé)任制。（4）經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合原則。要使單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動處于經(jīng)濟(jì)與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項(xiàng)目的成本支出必須依照決策程序進(jìn)行目標(biāo)成本決策后方可實(shí)際執(zhí)行。

（三）實(shí)施目標(biāo)成本管理要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)成本管理是全員的、權(quán)全位的管理，必須建立合理的組織結(jié)構(gòu)。才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個(gè)層次：（1）決策層。由公司成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以公司有關(guān)部門核心決策層，生產(chǎn)準(zhǔn)備處領(lǐng)導(dǎo)小組為職能部門負(fù)責(zé)人，構(gòu)成決策參與層。決策層負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)工裝各單位的未來的利潤目標(biāo)、成本目標(biāo)。（2）管理組織層。其任務(wù)是負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由生產(chǎn)準(zhǔn)備處各室組成。（3）實(shí)際執(zhí)行層。由各班組、工段或車間成本專管員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人構(gòu)成執(zhí)行組織層，對目標(biāo)管理進(jìn)行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由各工裝單位全體員工構(gòu)成，是成本管理目標(biāo)的直接實(shí)現(xiàn)者。

（四）實(shí)施目標(biāo)成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標(biāo)成本的預(yù)測與制定。要經(jīng)過信息綜合，根據(jù)公司生產(chǎn)任務(wù)，編制年度目標(biāo)預(yù)算草案。根據(jù)車間盈利水平，結(jié)合車間的生產(chǎn)能力以年度計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)確定年度目標(biāo)利潤，經(jīng)過綜合測算平衡，編制年度、當(dāng)期成本目標(biāo)總預(yù)算草案。生產(chǎn)準(zhǔn)備處職能科室對項(xiàng)目進(jìn)行成本、效益預(yù)測分析，編制目標(biāo)利潤和成本草案。（2）目標(biāo)成本決策。目標(biāo)成本控制的日常決策程序，依照《完善財(cái)務(wù)收支審核的規(guī)定》與《關(guān)于強(qiáng)化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定》執(zhí)行。（3）目標(biāo)成本分解與落實(shí)。年度成本和當(dāng)期成本目標(biāo)草案，送交目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定修訂后下達(dá)執(zhí)行。然后根據(jù)重要n生原則，確定目標(biāo)成本控制重點(diǎn)，再按可控性原則以長期預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算形式，由財(cái)務(wù)部門會同同管理組織層各部門將有關(guān)項(xiàng)目的目標(biāo)成本分解到位，最后由生產(chǎn)準(zhǔn)備處將目標(biāo)分解下達(dá)至實(shí)際執(zhí)行層。（4）目標(biāo)成本報(bào)告、分析與修訂。要建立目標(biāo)成本的定期報(bào)告與分析，專題報(bào)告與分析制度。月度報(bào)告、季度報(bào)告、年度報(bào)告形式的設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析要發(fā)布專題報(bào)告。（5）目標(biāo)成本考核，根據(jù)目標(biāo)成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，由生產(chǎn)裝備處對各車間進(jìn)行定期考核，對專門項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)考核，并將目標(biāo)成本核算與財(cái)務(wù)會計(jì)核算相結(jié)合。

（五）我就目標(biāo)成本的控制提出幾項(xiàng)主要措施：

（1）實(shí)行費(fèi)用限額制度?？煽刂瀑M(fèi)用的歸口管理單位，在費(fèi)用超出限額后將無權(quán)辦理新用款手續(xù)。（2）挖潛節(jié)約、降低制造成本。要嚴(yán)格限額領(lǐng)料制度，創(chuàng)造條件實(shí)行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動組合，合理制定工時(shí)定額，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約工時(shí)費(fèi)用；均勻生產(chǎn)、強(qiáng)化質(zhì)量成本核算，嚴(yán)格控制質(zhì)量成本；提高設(shè)備利用率，降低機(jī)器的物耗成本。（3）改進(jìn)產(chǎn)品及制造工藝設(shè)計(jì)、研究材料代用等問題，降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)及制造成本。

四總結(jié)語

總之，工裝的目標(biāo)管理還只是一個(gè)雛形，真正把它實(shí)施下去還是一個(gè)漫長的過程，它需要各主管單位制定相應(yīng)的管理程序和完善的管理制度，從源頭抓起，從源頭就開始跟蹤控制，這樣，每一套工裝的價(jià)值和它所產(chǎn)生的相應(yīng)的成本一一對應(yīng)，一目了然、不僅積累了經(jīng)驗(yàn)，對今后的報(bào)價(jià)工作也起到了指導(dǎo)作用。