論跨文化交際對(duì)經(jīng)營管理商貿(mào)談判的影響研究

摘 要：經(jīng)營管理既是文化的產(chǎn)物，同時(shí)又深刻反映文化的不同層面.近年來隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和跨國公司的迅速發(fā)展，在不同國家和不同文化環(huán)境中如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化高效的經(jīng)營管理已成為各國人們十分關(guān)注的話題.在一個(gè)國家擁有很高管理企業(yè)能力的經(jīng)理到了另一個(gè)國家用同樣的工作模式卻未必能夠做到得心應(yīng)手，其主要原因就是管理人員忽視了不同的國家有著不同的文化背景，而跨文化對(duì)經(jīng)營管理及商貿(mào)談判又有著重要影響。

關(guān)鍵詞： 跨文化；經(jīng)營管理；商務(wù)談判

文化對(duì)于經(jīng)營管理和商貿(mào)談判的各個(gè)方面都有直接的影響，例如，上下級(jí)關(guān)系、決策程序、關(guān)系網(wǎng)、對(duì)于時(shí)間限度的態(tài)度、對(duì)于勞動(dòng)的態(tài)度、對(duì)待協(xié)議的態(tài)度、談判的策略等等無一不打上文化的烙印。對(duì)于文化缺乏敏感的人往往把自己的文化模式套用于另一個(gè)國家，以為在自己國家行得通的做法在另一個(gè)國家和另一個(gè)文化中也能行得通，結(jié)果在經(jīng)營管理和商貿(mào)談判中難免遇到各種各樣的挫折。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、勞動(dòng)態(tài)度 在合資企業(yè)中，外方管理人員常常抱怨中國職工干活效率低，而許多中國職工則抱怨外方管理者所定指標(biāo)太高，要求嚴(yán)格。日本人經(jīng)常是提早上班，很晚下班。例如，池田工廠每天工作時(shí)間規(guī)定早8點(diǎn)開始工作，而工人在7點(diǎn)多就陸續(xù)上班，晚5點(diǎn)下班通常工人也多加一會(huì)班才離開單位。日本人在中國辦合資企業(yè)時(shí)，力圖將日本的這套工作辦法移植到中國，但是行不通。例如，上海埃斯佩克某儀器公司是一家中日合資企業(yè)，總經(jīng)理由日方擔(dān)任，管理人員由日方派出。企業(yè)剛開始投產(chǎn)時(shí)，日方就推行日方管理模式，上班時(shí)間上午8：30至下午4：30，日方要求8：30上班鈴響，班組員工必須馬上入隊(duì)，由班長安排任務(wù)，簡短儀式后，員工投入工作，但是中方職工極不適應(yīng)，鈴響以后還有人陸續(xù)入隊(duì)，簡短儀式只有往后推半個(gè)小時(shí)，下午4：30下班，很多職工在4：00就準(zhǔn)備下班，久而久之，日方管理者拗不過中國職工，列隊(duì)儀式?jīng)]有堅(jiān)持多久就偃旗息鼓了。之所以這樣有很多原因，而大鍋飯、鐵飯碗、才造成人們?nèi)狈Ω偁幰庾R(shí)，勞動(dòng)紀(jì)律松弛。轉(zhuǎn)到合資企業(yè)工作，職工長期形成的習(xí)慣改不過來，無法適應(yīng)外方的嚴(yán)格要求，因此造成管理人員和工人之間的毛盾。

二、時(shí)間態(tài)度 不同文化背景的人對(duì)于時(shí)間持有不同的觀點(diǎn)和態(tài)度。時(shí)間觀念與文化密不可分，在經(jīng)營管理和經(jīng)貿(mào)談判中同樣反映出人們時(shí)間觀念上的區(qū)別。到日本談判貿(mào)易的美國人看到日本現(xiàn)代化的城市和工廠，就誤認(rèn)為日本與美國或其他西方國家相差無幾。但是，很快他們就發(fā)現(xiàn)這種看法與實(shí)際相差很大。在美國和加拿大用兩天就能簽訂的合同，在日本往往需要兩個(gè)星期才能完成。美國人甚至認(rèn)為日本人經(jīng)常采用拖延戰(zhàn)術(shù)。不論公司大小只設(shè)一名會(huì)計(jì)，在問題得不到解決時(shí)，拖延辦法是告知對(duì)方會(huì)計(jì)不在，我需要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，因此無法進(jìn)行預(yù)定的工作。德國人對(duì)于日程和時(shí)間安排十分嚴(yán)格，常?；ê芏鄷r(shí)間講事情的背景，對(duì)一件事的來龍去脈十分關(guān)注，因此會(huì)議經(jīng)常很長。與日本和美國相比，德國供貨也常常需要比較長的時(shí)間。法國卻于德國迥然不同，一位德國公司領(lǐng)導(dǎo)人這樣評(píng)論：“法國人開始的慢，速度逐步加快，下午的后半段時(shí)間達(dá)到頂峰，并一直保持到晚上很晚的時(shí)間。德國人一大早就干起來，保持一致的工作速度，到下午后半段逐漸慢下來，他們通常午餐時(shí)間很短，下午五點(diǎn)離開辦公地點(diǎn)。外國人來我國投資遇到的問題是手續(xù)繁雜，往往需要費(fèi)很多時(shí)間才能辦成一件事。中方與英方簽訂合資協(xié)議，成立某有限公司，協(xié)議規(guī)定，自簽約起，廠房基建3年完成，但是三年過去了，基建仍遠(yuǎn)未進(jìn)入尾聲，英方提出愿意多加施工費(fèi)，但施工進(jìn)度仍不見加快。

三、權(quán)力和決策 日本企業(yè)盡管都是現(xiàn)代化的先進(jìn)的企業(yè)，但是，企業(yè)的經(jīng)營體制卻是家長式的。日本管理者極力把自己的企業(yè)辦成像一個(gè)家庭企業(yè)。公司的領(lǐng)導(dǎo)人被視為家長，而公司的員工應(yīng)該對(duì)公司忠心，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)者惟命是聽。公司的培訓(xùn)采用師傅帶徒弟，由指定管理人員對(duì)年輕人進(jìn)行全面培訓(xùn)和考核。在培訓(xùn)中重點(diǎn)貫徹公司精神，例如，在松下公司，中心主任帶領(lǐng)大家滿懷激情的朗讀公司章程誓言：“作為雇員，我們要盡職盡責(zé)，努力改善社會(huì)生活，為了世界文明的發(fā)展，做出我們的貢獻(xiàn)?！钡絹喼迊斫?jīng)商的西方人發(fā)現(xiàn)無論在中國或是日本決策的過程與西方特別是美國有著很大的區(qū)別。在美國，談判代表握有實(shí)權(quán)，可以在他被授權(quán)的范圍內(nèi)做決定。個(gè)人敢于負(fù)責(zé)在美國被視為一種美德，是進(jìn)取向上的表現(xiàn)。但是，在日本或中國決策常常是集體協(xié)商的結(jié)果，一般來說避免個(gè)人做決定。中國的談判小組在談判前、中、后都反復(fù)交換意見。有時(shí)還需要請(qǐng)示上級(jí)，與有關(guān)單位“通氣”。因此，決策的過程一般都比較長。在政府機(jī)構(gòu)中的工作人員和在公司中任職的雇員各自負(fù)責(zé)一部分工作，對(duì)于自己工作范圍以外的事情通常都不愿意過問或表示意見。

四、“和為貴” 在商貿(mào)談判中無論中國或日本的代表通常都采取避免正面沖突的策略，有時(shí)會(huì)用一些含糊的話語如我們?cè)倏紤]考慮，我們?cè)傺芯垦芯康?。一些?xì)微的暗示西方人往往不能理解。一個(gè)美國公司的代表在和一家日本公司談判以后，滿以為成功在望，便乘飛機(jī)返回，日本公司通知下屬發(fā)傳真給對(duì)方通知談判失敗。日本人不愿意當(dāng)面回絕，而寧可書信通知。從美國人的角度來看，希望直接告訴，談判時(shí)為取得進(jìn)展愿意公開分歧，主動(dòng)把雙方的不同觀點(diǎn)擺明，以便推進(jìn)“誠懇的對(duì)抗”，但是這種做法是中國人很難接受的。因此，有的跨文化交際研究者對(duì)于美國公司提出建議，告誡他們?cè)谂沙稣勁写頃r(shí)一定要注意挑選，要選那些善于控制自己感情比較溫和的人。

五、關(guān)系網(wǎng) 在任何一個(gè)國家辦企業(yè)、開公司、從事商業(yè)活動(dòng)都要依靠一定的社會(huì)關(guān)系，東西方無一例外。沒有一定的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，沒有一定的門路，要想打開一個(gè)市場和辦一個(gè)企業(yè)是不可思議的。Edward Hall 和Mildred Hall 在他們論述美德法三國文化差異的書中對(duì)于在德法兩國經(jīng)商的美國人提出不少忠告，其中重要的一條是建立廣泛的社會(huì)聯(lián)系。他們認(rèn)為，要想在法國取得成功，必須和法國人建立長久的關(guān)系?！耙涀∧愕姆▏l(fā)商和零售商已經(jīng)花了多年建立起對(duì)于他們的買賣至關(guān)重要的個(gè)人聯(lián)系，所以，不要期望在他們或者別人那里走捷徑就能馬到功成。你必須邊干邊發(fā)展個(gè)人關(guān)系，這樣他才會(huì)告訴你該干些什么。法國人不會(huì)把一切都給你寫下來或一一指出。

在亞洲各國經(jīng)商或者辦企業(yè)，社會(huì)關(guān)系更加重要。一位在亞洲經(jīng)商多年富有經(jīng)驗(yàn)的澳大利亞商人總結(jié)他的經(jīng)驗(yàn)說，“重要的不是你的專業(yè)知識(shí)，而是你認(rèn)識(shí)誰?！霸谌毡疽业介T路需要有合適的人介紹，如果介紹人是個(gè)并不重要的人，事情往往辦不成。一種介紹的方法是介紹人在他的名片上寫幾個(gè)字，請(qǐng)對(duì)方接待。也有的用介紹信。“如果介紹信出自一位某銀行或某公司的高級(jí)人物之手，他與你感興趣的這家公司關(guān)系密切，或出自你的會(huì)見人的前教授之手，以及這位會(huì)見人的親密的家庭朋友之手，那么這封介紹信就會(huì)效力非凡，起到極大的作用。很多日本公司雇傭一些著名的政界人物、退休官員和前王公貴族充當(dāng)中間人，由他們?nèi)晤檰柣蛏陶剢T，會(huì)談往往容易得到成功。日本公司的職員在下班以后常常需要在酒館或飯店和客戶周旋。外國商人要想在日本得到成功，也必須宴請(qǐng)各種客人，但必須知道在合適的地方招待他們。如果是一般的工商界人士，最好的辦法是在他們經(jīng)常落腳的餐館招待他們，而如果你是這家餐館的常客，與老板和主要女招待混得很熟，那么宴請(qǐng)的效果往往很好。如果是地位較高的日本工商業(yè)官員，就必須在非常高級(jí)的私人餐廳或大飯店的餐廳請(qǐng)客。藝妓館也是合適的請(qǐng)客的地方。在韓國搞好和各方面的關(guān)系同樣十分重要，韓國人重視友情。一旦成了好朋友，韓國人會(huì)竭盡全力幫助你，而且這種友誼會(huì)延續(xù)一輩子。宴請(qǐng)是建立關(guān)系的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，通常宴請(qǐng)都是在餐館和飯店中舉行，很少在家里招待客人。除此之外，還請(qǐng)客人參加卡拉OK活動(dòng)或者邀請(qǐng)打高爾夫球也是搞好關(guān)系的方式。在我國“關(guān)系”之重要人人皆知，西方人也深知在中國經(jīng)辦公司必須有一個(gè)很好的關(guān)系網(wǎng)。來中國的人可以一個(gè)字不識(shí)，但卻知道guanxi這個(gè)詞。Christopher Engholm在他的有關(guān)在中國做生意的書中著重指出要“先搞關(guān)系，后談生意”。他的看法是關(guān)系基于信任、相互依靠和義務(wù)，但最重要的是有來有往。中國人的頭腦里有一本帳，他清楚地知道他欠誰的帳，誰欠他的帳，兩邊的帳不必正好相抵，重要的是這種關(guān)系要處于一種動(dòng)態(tài)，今天我?guī)土四愕拿Γ院竽銕臀业拿?。?duì)于西方人他們認(rèn)為這會(huì)是一種負(fù)擔(dān)，他們不習(xí)慣欠這種人情帳。但是，在中國這是很正常的事情。因此，在中國誰認(rèn)識(shí)的人多，誰的關(guān)系網(wǎng)廣泛，誰就是最受歡迎的人。出了問題有了麻煩就要找能和有關(guān)部門“說得上話”的人。不僅公司企業(yè)十分注意經(jīng)營關(guān)系網(wǎng)，打開各種門路，就是一般人也無不把人際關(guān)系視為至關(guān)重要的事。

世界上沒有一種管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚍胖暮６詼?zhǔn)。機(jī)械的搬用一國的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于其他國家、其他文化環(huán)境往往會(huì)帶來意想不到的問題和困難。要想商貿(mào)談判順利進(jìn)行達(dá)到預(yù)期效果，不僅在勞動(dòng)態(tài)度、時(shí)間態(tài)度、權(quán)利和決策、關(guān)系圈等方面了解文化差異。還必須對(duì)談判兩國的文化和習(xí)俗、談判目標(biāo)、談判策略做全面的了解，方能打個(gè)百勝戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]門蒂：《洞察日本文化：對(duì)日經(jīng)商之道》（李福順等譯），中國人民大學(xué)出版社，1991年

[2]郭紀(jì)金：《企業(yè)文化》，中山大學(xué)出版社，1991年

[3]路英浩： 《開放前沿的文化震蕩：“三資”企業(yè)多層次文化沖突剖析》，云南人民出版社，1992年

[4]車麗娟：《國際商務(wù)活動(dòng)中的文化沖突現(xiàn)象分析》大連民族學(xué)院學(xué)報(bào)2005年

[5]周文凱：《從中西文化視角看商務(wù)談判》經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊 2010年

[6]姜栽植：《試析如何進(jìn)行跨文化談判》金卡工程 2010年

作者簡介

劉淑娟（1978-），女，黑龍江大慶人，大慶職業(yè)學(xué)院人文科學(xué)系商務(wù)英語教研室，講師，研究方向：商務(wù)英語教學(xué)論。