○ 文／于萬明 陳世佳

面對老油田發(fā)展困境，遼河油田金馬公司運用“對標管理”，在求實、求細的基礎上深入開展管理提升活動，促進了生產(chǎn)管理水平的全面提升。

《論語·里仁》中子曰：“見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也?！比绻胖迷谄髽I(yè)管理中，這句話體現(xiàn)出的管理思想便是“對標管理”。

●與先進比、與自身比，金馬油田的對標管理力求落實到每一個細節(jié)。 供圖/于萬明

近年來，遼河油田金馬油田開發(fā)公司進入生產(chǎn)中后期，面對油井產(chǎn)量低、成本高等矛盾和困難，如何運用管理提升解決產(chǎn)量規(guī)模與經(jīng)濟開發(fā)之間的矛盾，成為油田企業(yè)亟待破解的難題。為此，金馬油田運用“對標管理”手段，持續(xù)深入開展管理提升活動，不斷完善、改進和提高企業(yè)管理，有效提高了生產(chǎn)管理水平。

2012年以來，通過對標查找，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，盤活利用不良資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)挖潛500萬元。

“取經(jīng)”撫順 建章立制

金馬公司領導班子經(jīng)過對困難與挑戰(zhàn)的客觀分析，對優(yōu)勢與機遇的理性思考，超前提出了“對標管理”的工作思路，在尋找工作差距、明確管理方向、完善管理手段、提升管理水平上下功夫，在應對復雜形勢、戰(zhàn)勝困難挑戰(zhàn)、推動可持續(xù)發(fā)展上做文章，明確了“責任、標準、效率、效益”的工作主題，旨在工作對標準，管理講效率，經(jīng)營要效益，全面履行好石油企業(yè)的三大責任。

工作初期，該公司利用網(wǎng)絡、?？让浇閷Α皩斯芾怼钡母拍詈蛢?nèi)涵予以宣講，并且組織相關人員到“對標管理”起步較早、體系較為完善的中國石油撫順石化公司調(diào)研取經(jīng)，進一步增強了“對照先進找差距，結(jié)合自身謀提高”的意識，進而明確了用電單耗、藥劑處理等關鍵指標“對標”的思路和措施。

為了使這項工作有效開展下去，金馬油田公司自上而下建立了統(tǒng)一的“對標管理”組織領導平臺，成立了由黨政主要領導親自掛帥的領導小組，建立了“七個系統(tǒng)推進小組”，分工負責各路工作“對標管理”的組織、推動及落實，制定、督促各項達標措施的實施，測評管理工作綜合成效，分時段進行“對標管理”的進度安排，分職責進行“對標管理”的追蹤測評，分檔次進行“對標管理”的考核激勵。同時，充分利用經(jīng)營分析會這一平臺，建立月分析、季對比、年講評的運行機制，保證了“對標管理”工作齊上手同籌劃共推動。

為了使“對標管理”這一系統(tǒng)工程科學規(guī)劃、全面系統(tǒng)地推進，金馬油田公司采取了“現(xiàn)狀分析、標準選定、對標比較、明晰差距、整改達標、持續(xù)改進”的PDCA閉環(huán)模式，實施穩(wěn)步推進、持續(xù)改進。他們建立了以效益生產(chǎn)為核心的對標分析、以費用控制為重點的經(jīng)濟分析、以潛力挖掘為目標的綜合分析制度，精心確立了“三層四級五類”標準體系，實行公司總體指標、專業(yè)系統(tǒng)指標和基層管理指標的“三層”指標管理，設置國內(nèi)行業(yè)、集團公司、油田公司、金馬公司“四級”標準，分成工作行為、經(jīng)濟技術(shù)、開發(fā)生產(chǎn)、服務保障、綜合管理 “五類”標準區(qū)間，從而使管理工作有效地與先進比較，向標準看齊。

細化標準 強化考核

對標管理是一項比較復雜的系統(tǒng)工程，管理要素多，對管理層、執(zhí)行層和相應的管理制度層面有著嚴格的要求。該公司在研究制定計劃的同時，對制度的約束、監(jiān)督和考核進一步細化量化。

首先，加強管理體系標準化建設。完善包括質(zhì)量、計量、標準化、制度、流程等在內(nèi)的管理體系，積極推進對標管理。不斷推進制度的持續(xù)改進，逐步形成完整、系統(tǒng)、配套、全覆蓋的標準管理體系。

其次，加強現(xiàn)場標準化管理。加快現(xiàn)場標準化建設，規(guī)范現(xiàn)場工藝流程、規(guī)范生產(chǎn)操作規(guī)程、規(guī)范設備管理。逐步實現(xiàn)現(xiàn)場管理標準有序，內(nèi)部控制執(zhí)行有力，崗位職責執(zhí)行到位。

再次，加強班站建設，嚴格執(zhí)行崗位責任制。積極創(chuàng)新方式方法，著力推進“五型五好”班站建設。認真落實崗位責任制，明晰崗位職責，“上標準崗、干標準活、交標準班”，大力開展員工“主人翁”意識和崗位責任心教育，明確責任主體，加強監(jiān)督考核，嚴格責任追究，全面提升基層執(zhí)行力，確保事事有人管、人人有專責、過程受控制。

例如，通過組織召開HSE體系推進工作會議，對體系推進工作進行具體安排部署，按照推進工作安排，在全公司范圍內(nèi)推行作業(yè)許可管理和工作前安全分析，在采油作業(yè)區(qū)、油氣集輸作業(yè)區(qū)、熱注作業(yè)區(qū)等基層單位推行上鎖掛牌和安全目視化等工具，取得了明顯效果。

同時，建立HSE制度框架和制度體系運行控制表，謀劃工作計劃，健全HSE制度建設，修訂完成《金馬油田開發(fā)公司規(guī)章制度管理規(guī)定》、《生產(chǎn)安全事故管理規(guī)定》、《“對標管理”檢查考核細則》等規(guī)章制度26項。通過推行過程管理，開展安全生產(chǎn)里程碑活動，進行目標責任控制，對科級單位實行季度ABC審核定級、獎懲兌現(xiàn)。

縮小差距 取長補短

“對標管理”并不是應對危機挑戰(zhàn)的權(quán)宜之計，而是推進低成本戰(zhàn)略的長久手段。金馬公司“對標管理”的推行，促使該公司重新對目前的內(nèi)外形勢進行理性分析，系統(tǒng)思考，對實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量效益發(fā)展的積極和不利因素有了更加明晰的把握。

作為曾經(jīng)的上市企業(yè)，金馬公司具備特殊的管理體系和機制優(yōu)勢。多年來，該公司在生產(chǎn)管理、二次開發(fā)上積累了不少經(jīng)驗，為該公司實現(xiàn)發(fā)展方式的快速轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了有利條件。而該公司領導班子會上多次提到，“對標管理”正是發(fā)現(xiàn)差距，縮減差距，取長補短，不斷提高的過程，最終著眼點是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。

該公司通過各種形式的對標舉措，找出了弱點，縮減了差距，提高了企業(yè)總體實力。經(jīng)過對標分析，發(fā)現(xiàn)油井的躺井率及檢泵周期兩項指標長期處于油田公司偏下水平。為此，該公司鎖定出砂等三大主要影響因素，開展了調(diào)整熱洗周期、泵徑等四項綜合治理措施，將躺井率控制在5.5以內(nèi)，檢泵周期延長到540天以上。針對對標分析出的節(jié)電等優(yōu)勢項目，該公司繼續(xù)強化，進一步明確生產(chǎn)用電管理“六大重點”，通過開展“三關一拿”的“小動作、大效益”節(jié)電活動，全年節(jié)約電量300萬千瓦時，實際用電量比上年同期下降2.3%。

以“對標管理”為主要方式的經(jīng)濟開發(fā)、效益產(chǎn)量論證，工程技術(shù)、節(jié)能減排研討，成本資金、費用支出分析等活動，通過與同行業(yè)、油田公司指標和該公司歷史指標比對，理清了自身的差距和不足，辯證地分析出優(yōu)勢，為制定攻堅措施指明了方向。

生產(chǎn)工作中，他們在井站推行“四圖一診斷”油井管理方法，提高油井分析、處理效率的同時，最大限度的發(fā)揮油井生產(chǎn)潛力。在聯(lián)合站實施“三色雙向預警動態(tài)控制法”，使全部生產(chǎn)數(shù)據(jù)保持可控，保證了公司安全環(huán)保生產(chǎn)。該公司在“對標管理”中注重量體裁衣，不盲目從高，設立公司層面開發(fā)生產(chǎn)標準14項，經(jīng)濟技術(shù)指標38項，綜合管理標準44項，工作行為標準4項，服務保障標準4項，基層單位層面標準146項。據(jù)統(tǒng)計，目前各項標準達標率在92%以上。

金馬公司的“對標管理”，推動著全體員工與行業(yè)內(nèi)的先進、與自身對比，找差距、尋對策、謀提高，實現(xiàn)了將“對標管理”的理論與企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的實踐的緊密結(jié)合，推動企業(yè)快速走上科學發(fā)展之路。