楊 漫

（河海大學，211000）

0 引言

自改革開放以來，我國中小企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，其健康發(fā)展甚至關系到我國未來經(jīng)濟的長足發(fā)展和社會穩(wěn)定。但就目前經(jīng)濟形勢而言，中小企業(yè)要獲得進一步發(fā)展，也面臨著勞動力成本上升、土地和原材料價格上漲、人力資源短缺等多方面問題。其中，薪酬缺乏吸引力一直是中小企業(yè)人才缺失，特別是新生代知識型員工流失的關鍵。因此在中小企業(yè)的管理中，對需求層次較高的新生代知識型員工，在經(jīng)濟優(yōu)勢局限的條件下，非物質激勵對物質激勵的補充優(yōu)勢就凸現(xiàn)出來。如何對中小企業(yè)新生代知識型員工進行有效的非物質激勵就成為企業(yè)留住人才的關鍵。

1 新生代知識型員工的定義及特性

1.1 定義

“知識型員工”最早是由彼得·德魯克提出，他將知識型員工界定為“掌握和運用符號及概念，利用知識或信息工作的人”。德魯克當時提出這一概念，實際上特指經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天知識型員工的概念已經(jīng)擴展到那些在財富創(chuàng)造過程中主要依靠腦力勞動的員工，他們運用自己所掌握的知識和智慧給產(chǎn)品帶來較高的附加值，控制著財富創(chuàng)造水平。

西方媒體把70 年代出生的人定義為X 代，這一概念源于上個世紀90 年代初的一部小說《Generation X》。隨后出現(xiàn)了與X 代相對應的概念——Y 代，即指80 年代后出生、伴隨著計算機與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展成長起來的新生代。在西方人眼里，Y 代比較獨立，對工作要求較高、喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作。在國內，新生代更為大眾所熟知的說法是“80 后”。

本文中，我們根據(jù)研究需要將新生代知識型員工定義為出生于20 世紀80 年代以后，已完成大專以上學歷教育，掌握一定專業(yè)知識和技能，現(xiàn)已走上工作崗位具備從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識能力的員工。這部分員工介于23～33 歲，人數(shù)約為2 億（中國統(tǒng)計年鑒2011）。據(jù)智聯(lián)招聘調查顯示，目前80、90 后員工在大多數(shù)企業(yè)中已超過半數(shù)，在高科技企業(yè)中更是高達70%以上。

1.2 特性

1.2.1 價值觀多元化，崇尚平等自由

改革開放帶來了中國社會的巨大轉型，各種外來思想文化不斷沖擊和整合著中國傳統(tǒng)文化。在這一過程中，社會傳統(tǒng)價值觀就在代際之間發(fā)生了明顯分化。以80 年代以后成長起來的一代人為代表，其價值觀呈現(xiàn)多元化傾向，藐視權威，厭倦束縛，崇尚平等和自由，給傳統(tǒng)硬性管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。

1.2.2 個體意識強烈，以自我為中心

新生代知識型員工大多都是獨生子女，成長于政治穩(wěn)定、經(jīng)濟高速發(fā)展的環(huán)境中。作為家里唯一的孩子，在“4+2”式的家庭背景下，他們自然成為中心和焦點，很容易就形成以自我為中心的思想，自我意識強烈。也正因如此，這些員工不輕易妥協(xié)和退讓，團隊合作意識比較薄弱。

1.2.3 職業(yè)忠誠更強，渴望獲得成功

新生代知識型員工更多地顯現(xiàn)出對自身職業(yè)的忠誠，而非對企業(yè)忠誠。相對于企業(yè)的發(fā)展，他們更加關注自身發(fā)展，具有較為清晰的職業(yè)定位和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?？释@得成功與肯定，企業(yè)對他們而言只是獲得成功的跳板。因此對這些員工進行職業(yè)管理時要有雙贏的理念，充分了解和尊重他們的職業(yè)發(fā)展目標，在組織目標和個人職業(yè)發(fā)展目標之間尋找共同點。

2 非物質激勵的必要性

2.1 中小企業(yè)自身角度

由于企業(yè)實力、行業(yè)地位以及發(fā)展階段的限制，這些企業(yè)往往過于強調短期利潤，只注重員工的經(jīng)濟性報酬且以固定薪酬為主，而不重視員工長期的非物質性激勵。同時由于財力有限，員工整體薪酬水平普遍較低。在外部競爭性貨幣薪酬本身就缺乏的條件下，內部非物質激勵又不能給予一定補償，企業(yè)整體薪酬競爭力明顯缺乏，留住人才自然十分困難，特別是具有較高職業(yè)期望的新生代知識型員工。李柏洲通過研究表明，單純的物質激勵往往不能充分滿足員工需求，不能有效調動員工的積極性，而且員工會產(chǎn)生抗激勵性和激勵依賴性以致人力成本無限增加，邊際效益遞減。

據(jù)《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》所公布數(shù)據(jù)顯示，國內中小企業(yè)平均壽命只有2.9 年。中小企業(yè)壽命如此之短，一方面說明競爭激烈、創(chuàng)業(yè)不易；另一方面說明中小企業(yè)要長期生存、可持續(xù)發(fā)展的艱難。所以說長期激勵不是大企業(yè)的專利，對于中小企業(yè)來說，推行長期激勵不僅可行，而且是不可或缺的。在這其中，著眼于員工心理層面的非物質激勵對于“形體小、資源少”的中小企業(yè)至關重要，是物質激勵方式的重要補充。

2.2 新生代知識型員工角度

由于有較好的經(jīng)濟環(huán)境，在其職業(yè)生涯初始階段，新生代知識型員工中的大多數(shù)并不面臨基本生理需求和安全需求方面的威脅，這使得他們在工作中的需求有著與傳統(tǒng)員工截然不同的特點：起始薪酬期望值高，但薪酬對于他們的激勵效果較低；對于肯定和尊重的要求較高，看重相對獨立和和諧的工作氛圍；追求自我價值的實現(xiàn)；對閑暇更為偏好。由此看出作為職場主力軍的新生代員工對于薪酬待遇的短期期望比較理性，他們在重視企業(yè)品牌和知名度、行業(yè)風險的同時，更期望未來可以獲得持續(xù)發(fā)展空間、工作經(jīng)驗和社會網(wǎng)絡。當新生代員工看不到組織的發(fā)展前景或個人的職業(yè)發(fā)展路徑模糊不清時，極易導致員工的消極行為甚至離職這正是現(xiàn)在很多中小企業(yè)面臨的困境。

綜上所述，不論是從企業(yè)節(jié)約成本、提高績效的角度，還是員工自身心理需求的角度，非物質激勵都是不可或缺的。相對于大型成熟企業(yè)而言，中小企業(yè)盡管規(guī)模較小發(fā)展不穩(wěn)定，但是其彈性十足的成長空間卻也是成熟企業(yè)無法比擬的。員工在中小企業(yè)發(fā)展，面臨的風險比較多，但發(fā)展的空間也比較大。如何利用好企業(yè)的成長彈性對員工進行非物質激勵將會對穩(wěn)定中小企業(yè)新生代知識型員工隊伍起到關鍵作用。

3 非物質激勵的政策建議

馬斯洛首先提出了人的需求層次理論，他認為人類有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求，并且這五種需求按次序由低到高排列。赫茲伯格于1959 年提出了雙因素理論，他將影響人們行為的因素劃分為保健因素和激勵因素。保健因素主要包括工作條件、工資福利待遇等，作用是消除人們的不滿情緒，但不會帶來滿足；激勵因素主要包括對工作成就感、認同感、工作內容和性質本身的挑戰(zhàn)性、責任感及個人的晉升和成長機會等，作用是激發(fā)員工的工作熱情、調動員工積極性，給人們帶來滿意。1969 年，雷頓·奧爾德弗在馬斯洛需要層次理論的基礎上提出了ERG 理論，他把人的需求分為生存、關系和成長。與之相對應的非物質激勵也即被分為與員工生存需要滿足相關的非物質激勵、與員工相互關系滿足相對應的非物質激勵和與員工發(fā)展需要滿足相對應的非物質激勵。

在前人研究成果的基礎上，再結合新生代知識型員工的特性，本文認為對他們進行的非物質激勵應該包括組織環(huán)境激勵、精神需求激勵和職業(yè)發(fā)展激勵三個方面，具體的激勵模型和政策建議如下：

3.1 與組織環(huán)境相關的非物質激勵——基礎

組織環(huán)境是指一切存在于組織內外并且對組織有現(xiàn)實和潛在影響力的因素，包括辦公環(huán)境、組織氛圍、企業(yè)文化和企業(yè)形象四個方面。在激勵模型中，組織環(huán)境激勵處于基礎性位置。但目前眾多中小企業(yè)在這方面的激勵都存在不足，其中又以工作環(huán)境差異最大，企業(yè)文化次之。針對這一現(xiàn)狀，中小企業(yè)在進行組織環(huán)境激勵時首先要為新生代知識型員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，消除不滿因素；然后再進行親和型企業(yè)文化的建立與培養(yǎng)，建立起企業(yè)和員工之間的彼此信任和支持的關系。

3.2 與精神需求相關的非物質激勵——保障

精神激勵是指采用有效手段，滿足員工尊重、成就和自我實現(xiàn)等較高水平的需要，主要包括權利激勵、目標激勵、關懷激勵、信任激勵和情感激勵等方面?，F(xiàn)代社會強調人際關系的和諧，注重利用人的情感控制人的行為。新生代知識型員工更加自主，強調自我價值的實現(xiàn)，厭倦太多束縛，同時抗壓能力也比較差。在精神激勵方面，中小企業(yè)要適當放權，給予新生代員工更多的工作自主性。同時要通過關懷和情感溝通引導員工將個人職業(yè)目標與組織發(fā)展目標結合起來，促進組織目標和個人目標的雙贏。

3.3 與職業(yè)發(fā)展相關的非物質激勵——關鍵

新生代知識型員工對個人的發(fā)展期望較高，在擇業(yè)時往往更加注重企業(yè)的發(fā)展前景和個人的發(fā)展前途。調查顯示，個人發(fā)展機會在新生代知識型員工的擇業(yè)條件中位居首位。因此明晰的發(fā)展方向和良好的晉升機會被認為是中小企業(yè)新生代知識型員工非物質激勵的關鍵。企業(yè)可以將自身彈性十足的成長空間利用起來，將企業(yè)的成長和員工的培訓及晉升激勵機制相結合，引導員工為實現(xiàn)自身更好的發(fā)展自覺地將服務企業(yè)的外在行為轉化為內在動力，讓新生代知識型員工可以更清楚的看到自己的未來。

3.4 完善的激勵制度——紐帶

與以往幾代知識型員工相比，新生代知識型員工更加追求公平。當遭遇不公平待遇時，哪怕差距不大，也會引起他們強烈的不公平感，甚至導致員工離職。薪酬設計主觀隨意性大，將來能否加薪也往往僅憑企業(yè)主的主觀意志，基本沒有一套固定、完善的激勵晉升機制。所以中小企業(yè)在激勵過程中要注意按照員工貢獻的大小進行客觀、及時的激勵，減少主觀隨意性。同時還必須使之制度化和規(guī)范化，用完善的激勵機制將組織環(huán)境非物質激勵、精神需求非物質激勵和職業(yè)發(fā)展非物質激勵有機結合，形成統(tǒng)一整體，提高員工的認可程度。

圖1 中小企業(yè)新生代員工非物質激勵模型

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